據(jù)媒體報道，蔚來公司近日宣布重大人事調(diào)整，進(jìn)一步強化旗下樂道品牌的組織協(xié)同，提升整體運營效率。

其中，核心的調(diào)整有兩項：一是原蔚來天津、大連兩個區(qū)域總經(jīng)理離職，原職位由樂道天津、大連兩個區(qū)域的總經(jīng)理兼任；二是蔚來杭州、溫州區(qū)域總經(jīng)理兼任樂道在這兩個區(qū)域的總經(jīng)理，而原樂道體系的兩位任職者則“另有任用”。

值得一提的是，在4月初，樂道汽車也發(fā)生了重大變更。原樂道汽車總裁兼蔚來高級副總裁艾鐵成于4月2日宣布離任，樂道汽車總裁一職由原能源業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人沈斐接任。

上述的調(diào)整，可能都是蔚來在樂道品牌面臨銷售壓力之下的選擇。樂道是蔚來集團(tuán)旗下第二品牌，定位家庭用車市場，瞄準(zhǔn)20萬-30萬元價格區(qū)間，主打家庭用車需求。

作為更低端的品牌，樂道承擔(dān)著蔚來市場增量的重任，其與蔚來共用同一套技術(shù)架構(gòu)，甚至連換電服務(wù)也是共享的。李斌強調(diào)，“蔚來”與“樂道”在內(nèi)部如同兄弟般共存，二者各有定位，不存在直接競爭關(guān)系。蔚來的設(shè)想是，利用自身相對成熟的資源池，孵化出一個全新定位的品牌，直接輻射尚未獲得話語權(quán)的新市場，跑出現(xiàn)在急需的銷量數(shù)據(jù)，為財報“沖沖喜”。

盡管蔚來作為新能源汽車的頭部品牌，必然擁有各類優(yōu)勢資源的沉淀，但樂道作為新興孵化的品牌，真的可以無障礙地調(diào)用蔚來的資源嗎？真的可以像李斌所言，“如同兄弟般共存”嗎？一家人真的可以不說兩家話嗎？理性來看，困難是顯而易見的，這不是蔚來或樂道的問題，而是所有組織的問題。大學(xué)的一間幾人宿舍里都可以分為幾派，何況一個超大型企業(yè)了，哪個超大型企業(yè)里沒有部門墻呢？

蔚來的上述組織調(diào)整，其實是大多企業(yè)解題時的一般思路，邏輯都是用人員兼任來鏈接資源。部門不是有部門墻嗎？合成一個，或讓一個領(lǐng)導(dǎo)兼任兩個部門負(fù)責(zé)人，不就變成一家人了嗎？

外界的觀望顯然也給予了這樣的預(yù)期。輿論普遍認(rèn)為：一方面，樂道新任負(fù)責(zé)人沈斐的能源業(yè)務(wù)背景，有望推動樂道與蔚來換電網(wǎng)絡(luò)的深度協(xié)同，讓換電服務(wù)提升樂道用戶的體驗。另一方面，區(qū)域總經(jīng)理的兼任設(shè)置，將使樂道更深度地融入集團(tuán)資源池，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和高效利用。

穆勝咨詢的判斷是：

1、部門合并或領(lǐng)導(dǎo)兼任的模式，在短期內(nèi)能夠起到打通部門墻的作用。道理很簡單，如果有一位領(lǐng)導(dǎo)跨部門調(diào)動資源，現(xiàn)有顯性的部門墻問題一定可以得到一一解決，整體效率一定會有顯著提升。有些部門墻的問題，其實太低級了，就是缺一個管事的人來分清責(zé)權(quán)利。從這個意義上說，蔚來的這種調(diào)整是明智的，尤其對于急需利好的關(guān)鍵時期，這更是明智的。

2、長期來看，部門合并或領(lǐng)導(dǎo)兼任不解決根本問題。因為，這個大部門內(nèi)部依然會是兩個職能或業(yè)務(wù)，依然會有職能或業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，大部門內(nèi)部的部門墻依然很難消除，只不過，斗爭更加高明了，內(nèi)耗更加無形了。但請記住，最高級的內(nèi)斗往往采用最樸素的方式展開，而這種最樸素的方式，往往會產(chǎn)生最大的成本。

3、如果部門合并或領(lǐng)導(dǎo)兼任就能解決部門墻問題，那么，所有企業(yè)就根本沒必要走這一步。不妨以蔚來的案例來舉例，大家不都是“蔚來人”嗎？不是都?xì)w斌哥管嗎？難道蔚來之下，大家還有二心？難道大家不唯斌哥馬首是瞻？

4、解決部門墻，還是要從根本上變革組織模式，要形成以客戶為中心，共擔(dān)風(fēng)險、共創(chuàng)價值、共享收益的“平臺型組織（Platform-based Organization）”。說簡單點，部門之間不能是各管一段，各部門都應(yīng)該承諾自己的部門業(yè)績，但也應(yīng)該共同為整體經(jīng)營業(yè)績負(fù)責(zé)。也就是說，一個部門要分享到激勵，必須要完成部門業(yè)績，且公司在這一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營業(yè)績也要達(dá)標(biāo)。

5、說白了，依靠領(lǐng)導(dǎo)來強力整合，只能解決一時的需要，依靠市場來協(xié)調(diào)，才能解決本質(zhì)的問題。沒有領(lǐng)導(dǎo)可以強大到無所不至，全知全能，大領(lǐng)導(dǎo)手下，始終有派系。這些派系知道，討好領(lǐng)導(dǎo)、建立人身依附關(guān)系，就是最優(yōu)策略選擇；而一旦這些派系知道，領(lǐng)導(dǎo)不會為自己買單，只有打下市場才能分到激勵時，他們就會由“舔狗”重新變?yōu)椤皯?zhàn)士”。

6、一個企業(yè)大了，始終會有新業(yè)務(wù)、新區(qū)域、新客戶，此時就要孵化出經(jīng)營單元來覆蓋這些市場機會，就需要充分授權(quán)、配給資源。但問題是，權(quán)力和資源始終牢牢掌握在職能體系手中，企業(yè)也不敢完全放手敦促職能體系給授權(quán)、給資源，因為他們擔(dān)心“一管就死”，但更擔(dān)心“一放就亂”。蔚來孵化樂道遭遇的挑戰(zhàn)，其實就是這種原理的反映。

7、要解決“一管就死、一放就亂”的問題，最好的答案還是要走向“平臺型組織”，其中關(guān)鍵的操作就是，職能體系派出BP（Business Partner，業(yè)務(wù)伙伴）。這些BP帶著對于政策精神和資源體系的理解深入一線，在了解了一線戰(zhàn)局之后，為業(yè)務(wù)單元定制出他們“作戰(zhàn)”所需的政策和資源，讓他們快速獲得賦能。事實上，在一些大型企業(yè)里，已經(jīng)大量開始進(jìn)行這類嘗試了。他們很明白，中后臺職能體系如果封閉運作，只會養(yǎng)出一群官僚。

8、職能體系要派出BP，最先要解決的就是人力BP（HRBP）和財務(wù)BP（FBP）的問題。這兩個BP代表了人財兩條線，他們?nèi)绻軌蚵氏柔绕穑皹I(yè)人融合”和“業(yè)財融合”就不再是口號，企業(yè)的效率也必然得到飛速提升。當(dāng)然，我們指的不是形式上設(shè)置兩個BP的崗位，而是真正用BP的方式去工作。大量企業(yè)里的雙BP，實際上只是換了個地方做原來沒有價值的“職能雜事”，他們必然不是業(yè)務(wù)部門需要的。

9、我們相信，還會有更多的企業(yè)模仿蔚來的組織調(diào)整方式追求“速贏”，但我們更希望看到的是，蔚來等行業(yè)頭部企業(yè)，能夠看到“組織的終局”，大膽革新，引領(lǐng)本行業(yè)甚至中國企業(yè)的組織變革之路。