文 | kiki

英特爾新任CEO陳立武，在65歲收獲了人生中第一個(gè)“全網(wǎng)頭條”。

4月1日，在成為英特爾CEO的14天后，陳立武首次面對行業(yè)，提了32次客戶、27次工程、24次人才、21次產(chǎn)品、16次代工和15次AI。

這些高頻關(guān)鍵詞既是在總結(jié)他自己，也近乎完美地詮釋了成立57年的英特爾——這艘芯片巨輪的過去、現(xiàn)在和未來。

陳立武這個(gè)名字，對半導(dǎo)體從業(yè)者并不陌生，這位出生于馬來西亞的華人，與黃仁勛、蘇姿豐、張忠謀等齊名，在他的前半生，圍繞芯片打了“兩場”足以改變行業(yè)的硬仗：

他創(chuàng)辦的華登國際與臺積電同齡，是VC中的“聚焦派”，主投回報(bào)周期長、失敗幾率高的半導(dǎo)體，率先將硅谷的風(fēng)險(xiǎn)投資概念帶向亞洲的半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)；在臨危受命執(zhí)掌楷登電子（Cadence）的十余年里，第一次擔(dān)任CEO的陳立武，成功帶領(lǐng)楷登電子這家EDA巨頭走向復(fù)興。

現(xiàn)在，陳立武迎來自己的第三場硬仗——關(guān)于“如何拯救英特爾”。

顯然，這一次他面臨的棘手問題更多：備受質(zhì)疑的晶圓代工業(yè)務(wù)、捉襟見肘的財(cái)務(wù)狀況、競爭對手的圍剿以及混亂的內(nèi)部組織文化。

人們都在好奇，這一次陳立武究竟是重振英特爾雄風(fēng)，還是將一世英名毀于一旦？

1、為中國芯片“送錢”的伯樂

2004年11月2日，當(dāng)60歲的尹志堯重回硅谷為他的新公司中微半導(dǎo)體尋找第一筆融資時(shí)，他或許不會想到，一頓午餐將會改變這家中國企業(yè)的命運(yùn)。

彼時(shí)，中國半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)迎來「拐點(diǎn)時(shí)刻」，新世紀(jì)的鐘聲響起，半導(dǎo)體供應(yīng)鏈開始第三次轉(zhuǎn)移，外商入華投資，中國成了新熱土。

2000年前后，以中芯國際、展訊為代表的新生代芯片企業(yè)逐步開始探索中國半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)化的道路。但作為一個(gè)高度技術(shù)與資本密集型的產(chǎn)業(yè)，所有人都面臨一個(gè)核心問題：錢從哪里來？

即便是靠著風(fēng)投崛起的硅谷半導(dǎo)體投資人，在面對一家剛起步的中國半導(dǎo)體企業(yè)時(shí)，也很猶豫是否要下注。

這個(gè)慣例的打破，正是從尹志堯和陳立武在伯克利共進(jìn)午餐開始。

在陳立武和華登的背書下，馬上形成一股投資熱潮，短短十天的路演里多家投資機(jī)構(gòu)迅速完成投資中微的決策。

尹志堯在后來回憶稱：“我自己都不敢相信，本來到硅谷準(zhǔn)備融資1700萬美金，結(jié)果在不到10天內(nèi)，就有5100萬美金的資金想投到中微?！?/p>

陳立武與中國半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)結(jié)緣，不止是中微。

作為中國乃至亞洲半導(dǎo)體企業(yè)背后的「關(guān)鍵推手」——華登總計(jì)操盤了200多筆與半導(dǎo)體相關(guān)的投資，其中包括中微、中芯國際、兆易創(chuàng)新。

盡管在圈外刻意保持低調(diào)，但在半導(dǎo)體投資圈內(nèi)，目標(biāo)精準(zhǔn)、眼光毒辣的華登，可謂無人不曉，創(chuàng)始人陳立武更是一度被同行戲稱為“芯片先生”。

在官方拍攝的紀(jì)錄片里，中芯國際、聯(lián)發(fā)科、展訊、兆易、瀾起、格科微、矽力杰等一眾半導(dǎo)體大佬輪番登場，集體感謝這位伯樂，不少人這才了解這家隱秘的半導(dǎo)體“捕手”。

作為最早進(jìn)入中國的一批美元基金，與彼時(shí)VC一擁而上涌向中國互聯(lián)網(wǎng)科技不同，華登除了出手過新浪、美團(tuán)等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和大疆這樣的無人機(jī)巨頭外，其他項(xiàng)目基本都聚焦在半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)鏈。

華登的精準(zhǔn)，體現(xiàn)在項(xiàng)目投資回報(bào)上。1999年投資上海新濤科技最后被IDT以8500萬美元高價(jià)收購；投中中芯國際、格科微、兆易創(chuàng)新、晶晨半導(dǎo)體、瀾起科技等企業(yè)，最終成功登陸科創(chuàng)板，不少曾創(chuàng)下千億估值。

一家風(fēng)險(xiǎn)投資公司的氣質(zhì)很大程度上來源于他的創(chuàng)始人，比如紅杉就貫徹了創(chuàng)始人唐·瓦倫丁的“賽道論”，華登如今的“另類”同樣源自陳立武對投資的理解。

如果不做風(fēng)投，出生于馬來西亞書香門第的陳立武，可能會和身邊的兄弟姐妹一樣按部就班成為一名大學(xué)教授。

他在幼時(shí)就被視為“物理天才”，19歲在新加坡南洋理工大學(xué)畢業(yè)，前往美國麻省理工學(xué)院攻讀核工程碩士學(xué)位，盡管獲得了全額博士獎(jiǎng)學(xué)金，但受三里島（核泄漏）事故的影響，放棄了繼續(xù)研究該領(lǐng)域的想法，選擇直接進(jìn)入職場。

他先后在能源、咨詢公司工作，并在此期間進(jìn)入舊金山大學(xué)攻讀工商管理學(xué)位，但一場關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)投資的同學(xué)畢業(yè)演講意外改變了他的人生軌跡，年輕的陳立武由此進(jìn)入了風(fēng)投行業(yè)，在1987年創(chuàng)辦了華登國際。

和大多數(shù)一無所有的年輕人一樣，28歲的他籌集到的第一支300萬美元規(guī)模的基金都來自親朋好友——岳父、父親好友和新加坡政府的朋友。

似乎是與半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)投緣，這位新手做的第一筆投資就是成功押對了圖形芯片公司 S3 Graphics。

很快，陳立武利用自己在硅谷、東南亞、中國臺灣三地的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢和人脈，通過 S3 等投資組合收獲高額回報(bào)，也因此在中國臺灣收獲了極高的認(rèn)可，華登也開始協(xié)助臺積電、聯(lián)合電子等企業(yè)管理數(shù)支創(chuàng)投基金。

陳立武的身后，由此開始聚集一幫“半導(dǎo)體大佬”。

能與中國半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的結(jié)緣并非是偶然——一方面，硅谷VC的發(fā)源和蓬勃本就依賴于半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的發(fā)展；另一方面，隨著半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)鏈向亞洲轉(zhuǎn)移，中國臺灣和中國大陸自然有著更多機(jī)會，“捕鯨人”自然不會錯(cuò)過這一產(chǎn)業(yè)長期風(fēng)口。

只不過，光有錢、有人脈、有賽道還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

對部分主打快進(jìn)快出的VC而言，半導(dǎo)體從來都不是主流的投資風(fēng)口——退出周期長、技術(shù)門檻高、回報(bào)不確定。金沙江創(chuàng)投合伙人朱嘯虎就曾公開倒苦水：“實(shí)際上我們不是不投芯片，之前我們投了好幾個(gè)做芯片的公司都血本無歸”。

因此，對陳立武和華登而言，為了“捕鯨”的成功率，接下來要做的就是形成自己的投資方法論——陳立武將其形容為一套“看見的藝術(shù)”：投早、投人、投長期以及雕刻“雄獅”。

投早的關(guān)鍵在于如何發(fā)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目，陳立武通常的做法是，在投資某個(gè)標(biāo)的之前，先找到適合的客戶，他曾透露，客戶常常看到有前景的公司，會直接跟他說，“就把它買下來！”

“投人”是VC慣用套路，但對人均博士、工程師的半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)而言，“投人”的難度更大了。

陳立武和華登“識人”的準(zhǔn)則在于有二：一是要有實(shí)干精神，二是要和客戶關(guān)系非常好。陳立武曾提到自己特別喜歡看團(tuán)隊(duì)，投資中微的原因也在于“團(tuán)隊(duì)有思路、有格局、有經(jīng)驗(yàn)、有研發(fā)能力，更有企業(yè)家的實(shí)干精神”。

華登尊重周期。公開數(shù)據(jù)顯示，華登一般的投資期限為10年，九成投在早期的項(xiàng)目，其中前4年為投資期，后6年為回收期，在被投資公司董事會的時(shí)間平均為8年，而在募資時(shí)華登也會尋找有著長期主義價(jià)值觀的LP。

一旦看好某個(gè)項(xiàng)目，華登就會集全力力挺被投企業(yè)，陳立武也將這個(gè)過程形容為“雕刻雄獅”。中微發(fā)展早期，業(yè)內(nèi)大公司普遍不愿采用新公司產(chǎn)品，為了幫助中微打開市場，陳立武和華登調(diào)動(dòng)各方資源力幫助中微籌備基金、聯(lián)絡(luò)銀行，同時(shí)向客戶大力推薦中微。

風(fēng)險(xiǎn)投資人都有各自的性格——軟銀孫正義的“狂”，紅杉中國創(chuàng)始人沈南鵬“看到項(xiàng)目就像鯊魚聞到血腥味一樣”，但半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)深刻影響了人們對陳立武和華登的評價(jià)：直率、公平、很有誠信。

華登國際董事總經(jīng)理王一敏記得在決定加入華登之前，她還把陳立武盡職調(diào)查了一把，得到的回復(fù)是“口碑很好”：“陳立武最重要的是很有誠信，處事也非常公平。”

2、15年后，“新手CEO”與黃仁勛齊名

既是風(fēng)險(xiǎn)投資家，又是企業(yè)CEO，在科技界同時(shí)擁有這兩重身份的人可能很多，但能同時(shí)做好兩者的人并不多，PayPal聯(lián)合創(chuàng)始人彼得·蒂爾可能是其中最具爭議的一個(gè)。

在賣掉Paypal后，彼得·蒂爾成立了Founders Fund。在那本《從0到1》中，他反復(fù)告誡創(chuàng)業(yè)者要對競爭祛魅、別沉迷于顛覆，但與此同時(shí)Founders Fund也投資了一批高度競爭的重資產(chǎn)高風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)，收獲“顛覆”帶來的高回報(bào)。

企業(yè)管理者和風(fēng)險(xiǎn)投資家雙重身份，往往所面臨的是激進(jìn)創(chuàng)新和資本理性間的博弈，2009年，類似的矛盾也丟給了陳立武。

金融危機(jī)風(fēng)暴，EDA大廠楷登電子（Cadence）陷入困境，營收不僅被競爭對手新思科技（Synopsys）反超，財(cái)務(wù)狀況也受到外界質(zhì)疑，董事會由此推選成員之一的陳立武擔(dān)任臨時(shí)CEO。

陳立武后來坦言：“我從來沒有做過CEO，更不用說是一家公開上市公司的CEO了。我不是一個(gè)扭轉(zhuǎn)乾坤的專家?！?/p>

和陳立武的擔(dān)心一樣，一開始人們也對風(fēng)險(xiǎn)投資家能否挽救一家企業(yè)充滿懷疑。

外界質(zhì)疑風(fēng)險(xiǎn)投資家不會做太多積極變革，楷登電子的投資人對低迷的股價(jià)也十分不滿意，陳立武最初接任CEO時(shí)，就連家人也不理解已經(jīng)財(cái)富自由的陳立武為何會選擇在50歲時(shí)出山，擔(dān)任一家上市公司的CEO。

和自己駕輕就熟的投資工作不同，CEO的身份徹底改變了陳立武的生活步調(diào)，他開始頻繁出差、拜訪客戶、出席各類會議，每天自己開車上班，陳立武的兒子在當(dāng)時(shí)調(diào)侃他：“哇！老爸，你找到一份真正的工作了耶！”

僅用不到一年時(shí)間，陳立武就親手打破了質(zhì)疑。

到了2009年底，楷登電子的股價(jià)從2008年的不到3美元，漲了一倍，而在他擔(dān)任CEO的十余年里，楷登電子收入增加了一倍以上，股價(jià)上漲32倍以上，一位員工后來形容：“沒有陳立武的大刀闊斧，就不會有今天的Cadence?！?/strong>

這位“新手CEO”究竟干了什么？概括來算就是“五線并進(jìn)”：客戶第一、利用周期、積極并購、穩(wěn)健經(jīng)營、重塑文化。

從產(chǎn)業(yè)上下游看，EDA公司、芯片設(shè)計(jì)公司和芯片代工廠形成了穩(wěn)定的“鐵三角關(guān)系”，陳立武改革的第一步就是利用自身的半導(dǎo)體朋友圈，重新建立穩(wěn)定的客戶生態(tài)，他曾表示，自己的目標(biāo)不僅是滿足顧客，而且是為了讓顧客高興。

在成為CEO不久后，他和客戶開了上百次會議，每次拋出的關(guān)鍵問題是：“如何評價(jià)我們公司的產(chǎn)品？”

哪怕得到低分等負(fù)面評價(jià)，陳立武也并不沮喪。

于此同時(shí)，陳立武瞄準(zhǔn)先進(jìn)制程、利用人脈，楷登電子開始與臺積電、英偉達(dá)、高通、ARM等大客戶保持長期合作，促進(jìn)技術(shù)與產(chǎn)品能力的提升。

與臺積電的合作契機(jī)就是因?yàn)殛惲⑽涞臓烤€搭橋，彼時(shí)臺積電為沖擊16納米、7納米、5納米以下節(jié)點(diǎn)等最先進(jìn)工藝，采取了FinFET技術(shù)，但需要更先進(jìn)的EDA技術(shù)創(chuàng)新，楷登電子由此和臺積電綁定先進(jìn)制程生態(tài)，2013年楷登電子在中國臺灣約兩百人的團(tuán)隊(duì)規(guī)模主要用來全力支援臺積電的先進(jìn)制程開發(fā)。

所以，在英特爾Vision 大會上，陳立武再次重提“服務(wù)客戶”的方法論。

陳立武篤定半導(dǎo)體的周期規(guī)律，他在2014年提出了“大系統(tǒng)(System of Systems)”概念，認(rèn)為EDA企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)型為SDE（System design enablement）公司。

彼時(shí)，陳立武看到的是“后摩爾時(shí)代”芯片創(chuàng)新方向的轉(zhuǎn)移——蘋果、谷歌、亞馬遜等大廠都下場自研定制化芯片，芯片創(chuàng)新的方向從設(shè)計(jì)更快的芯片，轉(zhuǎn)變?yōu)樵O(shè)計(jì)更符合系統(tǒng)應(yīng)用創(chuàng)新需求的芯片。

在陳立武的操盤下，楷登電子向移動(dòng)、云服務(wù)/數(shù)據(jù)中心、汽車、航天/國防、醫(yī)療和IOT和智能化應(yīng)用等領(lǐng)域延伸，提供從系統(tǒng)、芯片、軟件、封裝等等全套產(chǎn)品。

EDA企業(yè)的成長史，就是一部半導(dǎo)體企業(yè)并購史——利用并購、取長補(bǔ)短——這恰好也是陳立武擅長的事。

在擔(dān)任楷登電子CEO期間，陳立武主導(dǎo)收購了數(shù)十家芯片設(shè)計(jì)相關(guān)企業(yè)——包括收購Denali、Evatronix的IP部門、CosmicCircuits和Tensilica，楷登電子拓展了自身的IP產(chǎn)品，由此崛起為全球前五大的IP公司；并購MI旗下AWR、Integrand強(qiáng)化5G射頻領(lǐng)域的設(shè)計(jì)能力；收購計(jì)算流體力學(xué)領(lǐng)域的NUMECA、Pointwise，從一家傳統(tǒng)的EDA公司轉(zhuǎn)向多領(lǐng)域的計(jì)算軟件公司。

一系列的并購，加速讓楷登電子，從一家EDA公司，逐步成長為SDE公司。

作為半導(dǎo)體投資人，陳立武知道芯片企業(yè)只有擁有一張健康的資產(chǎn)負(fù)債表，才能持續(xù)經(jīng)營。

改革初期，陳立武就對楷登電子進(jìn)行了財(cái)會改革，在會計(jì)確認(rèn)上采取嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)范，客戶訂單只有10%才可以認(rèn)列為訂單（booking），其余 90%必須歸為后繳款（backlog），盡管確認(rèn)方式的轉(zhuǎn)變導(dǎo)致營收下降，甚至讓外界一度認(rèn)為楷登電子占有率降低，但陳立武依然堅(jiān)持這樣的財(cái)務(wù)原則。

而在管理上，和黃仁勛、張忠謀私交甚好的陳立武，也是集百家之長。

一位員工提到，陳立武會鼓勵(lì)員工說“壞消息”，陳立武也不會因?yàn)閴南⑸鷼猓骸皢T工們不必?fù)?dān)心犯錯(cuò)誤，而是公開自己的錯(cuò)誤以及他們?yōu)榻鉀Q錯(cuò)誤所做的努力。”

為了縮短管理層級，陳立武將楷登電子的組織結(jié)構(gòu)圖重新設(shè)計(jì)成一個(gè)圓圈，以促進(jìn)跨部門間的更活躍的互動(dòng)和協(xié)作。這些都與黃仁勛的“白板教學(xué)”和扁平化管理頗為相似。

五線并進(jìn)，陳立武在讓楷登電子重回正向增長的同時(shí)，也讓外界重新認(rèn)識了他的新身份——一位具備勇氣和魄力的半導(dǎo)體CEO。

2016年，他獲得張忠謀博士模范領(lǐng)袖獎(jiǎng)時(shí)，張忠謀曾稱贊，“立武彰顯了真正的領(lǐng)袖精神”。

2022年，卸任楷登電子CEO的后一年，陳立武又獲得了半導(dǎo)體界的最高榮譽(yù)——羅伯特·N·諾伊斯獎(jiǎng)。而在前一年，這一獎(jiǎng)項(xiàng)的獲得者正是芯片界最備受矚目的兩位CEO——英偉達(dá)的黃仁勛和AMD的蘇姿豐。

3、外來的“和尚”與英特爾“難念的經(jīng)”

如今，陳立武成為了英特爾歷史上的第九任CEO，也是一位“非典型”的英特爾CEO。

陳立武的“前任們”無一例外均長期任職英特爾內(nèi)部，或工程、財(cái)務(wù)部門，即便是第8任CEO帕特·基辛格也是英特爾資深老員工，而2022年才加入英特爾董事會的陳立武，成為英特爾人不過三年，單從這一點(diǎn)來看，這很不“英特爾”。

只是，英特爾似乎找不到比陳立武更好的人選。

陳立武具備重振一家半導(dǎo)體大廠的“復(fù)興經(jīng)驗(yàn)”，不像過往一些工程師出身的CEO，他有出色的財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)和談判手腕。此外，他的身上還有一個(gè)與黃仁勛、蘇姿豐一樣的“華裔芯片CEO”的標(biāo)簽。

自律也是陳立武眾多的標(biāo)簽之一。一位和陳立武有著十多年合作的員工記得，在擔(dān)任楷登電子CEO期間，陳立武每晚只睡4個(gè)小時(shí)，每天早上6:30游泳30分鐘，即使是在出差中。在業(yè)余時(shí)間，他最喜歡聽歌劇《卡門》和《蝴蝶夫人》。

有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，陳立武沒有“英特爾人”的包袱，可以說是專業(yè)、無雜念。

這樣的一個(gè)“完美CEO”人選，在首秀中給出的英特爾復(fù)興計(jì)劃，并不是多么的新鮮，甚至聽起來會讓很多人失望——他所說的剝離非核心業(yè)務(wù)部門、開發(fā)包括定制芯片在內(nèi)的新產(chǎn)品、打造 “偉大的代工廠”、“和兩三個(gè)非常重要的客戶” 建立關(guān)系、推動(dòng)重大 “文化變革”，吸引芯片行業(yè) “最優(yōu)秀人才回歸或加入” 等等。

因?yàn)閷Ρ人麑请娮拥母母?，你就會發(fā)現(xiàn)，陳立武想要以復(fù)興楷登電子的模式，再度復(fù)興英特爾。

挑戰(zhàn)在于，英特爾所面臨的內(nèi)外部環(huán)境都變的更加復(fù)雜，最為關(guān)鍵的就是拖垮英特爾的晶圓代工業(yè)務(wù)，市場份額已不到1%。張忠謀在1月份的播客采訪中回憶和蘋果的合作，曾說，“庫克曾告訴我，不用擔(dān)心英特爾，他們不懂得如何做晶圓代工。”

陳立武此前在董事會曾負(fù)責(zé)監(jiān)督制造業(yè)務(wù)任務(wù)，曾認(rèn)為英特爾制造業(yè)務(wù)較弱，4月公開首秀演講也表明，他會繼續(xù)延續(xù)基辛格時(shí)期的代工路線。只是，英特爾接下來將如何調(diào)好代工業(yè)務(wù)的體質(zhì)？

一個(gè)撲朔迷離的信號是，利用美國政府對先進(jìn)芯片制造回流的扶持，與臺積電聯(lián)手，在美國組建合資公司運(yùn)營“英特爾晶圓代工業(yè)務(wù)”。

在先進(jìn)制程上，陳立武和英特爾也開始釋放信號，宣布英特爾18A制程進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)生產(chǎn)階段，而近期，臺積電、三星均宣布先進(jìn)制程動(dòng)態(tài)，問題在于，這一次陳立武會如何調(diào)度自己的資源，與EDA企業(yè)、設(shè)備企業(yè)以及客戶聯(lián)動(dòng)，拉升先進(jìn)制程的良率。

陳立武在演講中說，“看著它掙扎我感到很痛苦。在知道自己能夠幫助公司扭轉(zhuǎn)局面的情況下，我不能袖手旁觀?！?/p>

現(xiàn)場陳立武一度哽咽，這有點(diǎn)過度煽情，畢竟他也曾拂袖離英特爾而去，辭任董事一職。

彼時(shí)，據(jù)外媒報(bào)道，陳立武閃辭就是不滿英特爾“官僚文化”盛行、工程師文化缺失。

如何揀回英特爾過往的工程師文化，陳立武講了自己的籃球哲學(xué)——“依靠團(tuán)隊(duì)才能贏得冠軍。我希望在英特爾也能建立團(tuán)隊(duì)精神”，并表示將在內(nèi)部給予工程師更多的創(chuàng)新自由。

在外部，多變的政策環(huán)境和AI芯片競爭，英特爾一邊需要應(yīng)對新任特朗普政府的政策挑戰(zhàn)，另一邊也面臨英偉達(dá)、AMD的強(qiáng)勢進(jìn)攻。

這也是為什么，華爾街分析師對陳立武的首秀“反響平平”，盡管新領(lǐng)導(dǎo)層對工程、文化轉(zhuǎn)型和客戶關(guān)系的關(guān)注得到了分析師的積極評價(jià)，但對英特爾來說，現(xiàn)在更關(guān)鍵的是看到具體的行動(dòng)，而非承諾。

一位業(yè)內(nèi)人士也評價(jià)，英特爾歷史上最大的問題之一就是搖擺不定，無法作出取舍：“它沒有想清楚，自己是一家芯片設(shè)計(jì)公司，還是一家芯片制造公司？

命運(yùn)早早就把陳立武和英特爾綁在了一起，早在十多年前，就有記者問他：“英特爾會不會被一些新的廠商取代？”

那時(shí)擔(dān)任楷登電子CEO的陳立武沒有正面回答，但委婉表示：“高科技公司不進(jìn)則退，如果你失去機(jī)會，就會落后?！?/p>

彼時(shí)的陳立武，親眼看到英特爾錯(cuò)過了移動(dòng)浪潮，但他或許沒有想到，十幾年后，英特爾仍在不斷錯(cuò)過，錯(cuò)過AI、錯(cuò)過改革，而65歲的他成為這家巨輪的新任船長，將帶領(lǐng)英特爾駛向未知海域，這將是一場他人生中最冒險(xiǎn)、也具挑戰(zhàn)的戰(zhàn)役。