企業(yè)的經(jīng)營狀況，只有通過各類經(jīng)營數(shù)據(jù)的反饋才足夠明確。經(jīng)營數(shù)據(jù)是“事實”，而在此之前的所有片段都是“感受”。

所以，企業(yè)的決策者們一定都感覺到了這一年的艱難，但直到看到了數(shù)據(jù)，才會直面艱難的程度，并且不得不“減負(fù)前行”。這就是大多企業(yè)在年末進(jìn)行裁員的原因。

如果大量企業(yè)都在年末裁員，那么就一定說明經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了系統(tǒng)性的問題。請記住，不是哪個行業(yè)，不是哪個企業(yè)，就是這個“系統(tǒng)”的問題。

大規(guī)模裁員的確殘酷，那么，哪些部門是重災(zāi)區(qū)呢？其實，我們可以看看“穆勝咨詢組織精煉羅盤”，從企業(yè)在幾個組織類指標(biāo)上的操作傾向，就可以發(fā)現(xiàn)端倪。

傾向1——提升扁平化指數(shù)，會裁誰？

扁平化指數(shù)是穆勝博士在2015年提出的原創(chuàng)指標(biāo)，當(dāng)前已經(jīng)被HR廣泛接受，很多企業(yè)甚至已經(jīng)在深度應(yīng)用了。這個指標(biāo)由企業(yè)的管理幅寬和層級數(shù)來決定，管理幅寬越寬越扁平，層級數(shù)越少越扁平。

我們的Baseline是，如果企業(yè)的扁平化指數(shù)小于1，就意味著他們存在明顯的組織冗余，如果企業(yè)的扁平化指數(shù)小于1.5，就意味著他們有極大的精簡空間。

穆勝咨詢的《2024中國企業(yè)人力資源效能研究報告》顯示，以上兩類企業(yè)不在少數(shù)（占比46.3%），他們虛設(shè)了太多的沒有實際意義的管理崗位�？v向上，存在了諸多無意義的中間層；橫向上，分設(shè)了太多的團(tuán)隊，每個管理者的管理幅寬過小。這不僅浪費了人工成本，也讓企業(yè)變得笨重，信息層層上傳，層層耗散，層層下達(dá)，也在層層耗散。

大廠在這個方面是重災(zāi)區(qū)。2023年，有個知名大廠就被逼急了，大量削減了某個中間層，讓這個中間層的上下級直接對接，結(jié)果發(fā)現(xiàn)效率反而更高了。有這家大廠的老員工解釋了原因：“這個層級原來就尷尬，理念是上級給，他們當(dāng)二傳手，PPT是下級做，他們當(dāng)甩手掌柜�！�

本年，某宇宙廠的商業(yè)化部門也被傳出要削減一批中層領(lǐng)導(dǎo)（據(jù)傳是某2個層級），這些領(lǐng)導(dǎo)被認(rèn)為是“不干活”，被戲稱為“周報整合器”。

其實，不只是大廠有這類中間層，小廠也有，只要是金字塔組織，再配合上松散的管理，中間層就極可能墮落。企業(yè)的裁員方式也很簡單粗暴，他們先找個局部來“封測”一下效果，發(fā)現(xiàn)可行就會迅速推廣，中層很難逃出這場浩劫，這就是大量高薪管理者被裁撤后流入社會的原因。

企業(yè)很現(xiàn)實，寒冬之下一定會對中層動刀，除非這個組織真的離不開他們。

傾向2——提升戰(zhàn)斗人員占比，會裁誰？

戰(zhàn)斗人員占比在扁平化指數(shù)之后被穆勝博士提出，其對于組織的診斷也是一針見血。該指標(biāo)衡量的是有多少員工直接與客戶接觸，且薪酬的50%以上由客戶買單決定。說通俗點，就是有多少人是在一線真正“打糧食”的。

我們的若干數(shù)據(jù)都顯示，中國企業(yè)在這個指標(biāo)上表現(xiàn)堪憂，大量人員躲在中后臺，不接觸客戶；而接觸客戶的人，薪酬也不與客戶的買單聯(lián)系。

為何會產(chǎn)生這種冗余呢？

我們可以想象一個初創(chuàng)企業(yè)。他們最初的確全員皆兵，前臺人員占大多數(shù)，且按單提成。但這個企業(yè)一旦業(yè)務(wù)穩(wěn)定，就必然需要建立強(qiáng)大的中后臺職能體系，這樣才能確保業(yè)務(wù)規(guī)范，資源合理配置。

可問題是，在這個中后臺建設(shè)的過程中，究竟有沒有“過度”呢？我們的數(shù)據(jù)顯示是有。2023年，我們調(diào)研的樣本企業(yè)的平均窄口徑戰(zhàn)斗人員占比僅為21.9%，其中，有50%的企業(yè)戰(zhàn)斗人員占比在20%以下。這不是低不低的問題，是低到有點夸張的問題。

在過去無限紅利的經(jīng)濟(jì)環(huán)境里，企業(yè)有大量重臣都喜歡“功成身退”“退居機(jī)關(guān)”，他們依靠強(qiáng)大的話語權(quán)，讓自己的地盤越來越大，權(quán)力越來越多，整個中后臺也越來越官僚化。

這不僅讓企業(yè)的大量資源“費用化”，成為了“公攤”，不僅不能帶來經(jīng)營結(jié)果，還被白白浪費掉；也讓前臺在沖鋒陷陣時被中后臺頻頻踩剎車，處處掣肘。企業(yè)如果要追溯當(dāng)前的經(jīng)營問題，就很容易發(fā)現(xiàn)這個病灶，老板要真被逼急了動起刀來，過去的重臣、老哥們也擋不住。

有位藝術(shù)家唱過一首歌，中間有一句是“最好的疼愛是手放開。”

傾向3——降低組織體脂率，會裁誰？

組織體脂率是穆勝博士在2024年發(fā)布的最新原創(chuàng)指標(biāo)，但這個指標(biāo)人氣極高，甚至在一定程度上搶了前兩個指標(biāo)的風(fēng)頭。

該指標(biāo)用于衡量企業(yè)內(nèi)部價值鏈之外的“周邊組織建制”占比，形象點說，就是用來衡量組織的“虛胖”。

穆勝博士將企業(yè)內(nèi)部價值鏈之外的組織建制定義為“脂肪（周邊組織建制）”，他認(rèn)為這類建制部分有意義，但卻應(yīng)該將其控制在一定比例之下。具體來說，“脂肪”包括兩個部分：

第一部分是行政機(jī)構(gòu)，即那些以維護(hù)價值鏈效率為目的而設(shè)立的組織建制，通常工作是制定和維護(hù)規(guī)則。

第二部分是無效供應(yīng)商，即沒有發(fā)揮作用而被企業(yè)價值鏈淘汰的組織建制，如字節(jié)跳動的人才發(fā)展中心、Manner咖啡的HRBP等。

說穿了，企業(yè)內(nèi)部價值鏈產(chǎn)生經(jīng)營業(yè)績，這個鏈條將資源經(jīng)過研發(fā)、采購、生產(chǎn)、物流、服務(wù)、銷售一個個環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)化，最后變成了產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案，交付到客戶手中�，F(xiàn)在的關(guān)鍵，就是要死守住這條價值鏈，用減脂后的資源來保障它，它就是大動脈！

按照該標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行裁員，是可以理解的。所以，我們會看到若干邊緣后勤部門、不能發(fā)揮預(yù)期作用的部門被裁撤，這很殘酷，但很現(xiàn)實。這里有個明顯的誤區(qū)，很多人都覺得自己是大動脈，但其實，自己說了不算，在內(nèi)部價值鏈上的才算。

對于企業(yè)來說，與生存相比，其他都不重要。