手術(shù)室是醫(yī)院所有公共平臺(tái)中投入最大、調(diào)度最復(fù)雜、涉及人員最多和業(yè)務(wù)不確定性最高的部門之一，其高效運(yùn)行的潛力挖掘，一直是醫(yī)院管理的焦點(diǎn)。

其中，首臺(tái)準(zhǔn)時(shí)開臺(tái)率不僅是評(píng)價(jià)手術(shù)室運(yùn)行效率的常用指標(biāo)，也常被醫(yī)院用作提升手術(shù)室運(yùn)行效率的重要抓手。

不可否認(rèn)，在其他因素不變的情況下，首臺(tái)手術(shù)未能準(zhǔn)時(shí)開臺(tái)，會(huì)導(dǎo)致手術(shù)延時(shí)、手術(shù)室人力資源成本增加、病人滿意度下降等一系列影響；反之，首臺(tái)手術(shù)準(zhǔn)時(shí)開始，有利于激發(fā)團(tuán)隊(duì)工作熱情、營造正向工作氛圍，從而影響后面接臺(tái)手術(shù)效率，加快手術(shù)周轉(zhuǎn)。

因此，早在2019年，浙江大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬邵逸夫醫(yī)院（以下簡稱「浙大邵逸夫醫(yī)院」）通過一系列精細(xì)化管理措施，使得首臺(tái)手術(shù)準(zhǔn)時(shí)開臺(tái)率穩(wěn)定維持在92%以上，并由此帶動(dòng)手術(shù)室高效、有序運(yùn)作。

近年來，隨著浙大邵逸夫醫(yī)院形成多院區(qū)協(xié)同發(fā)展新格局，為手術(shù)中心的同質(zhì)化管理帶來很多挑戰(zhàn)。

浙大邵逸夫醫(yī)院護(hù)理部副主任兼手術(shù)室、內(nèi)鏡中心科護(hù)士長祁海鷗告訴健康界，以醫(yī)院其中的四大院區(qū)為例，共有147個(gè)手術(shù)間，每天投入運(yùn)營的基本維持在90~103個(gè)，覆蓋門診手術(shù)、日間手術(shù)和住院手術(shù)，平均每天手術(shù)總量保持500例左右。

然而，浙大邵逸夫醫(yī)院通過信息化支撐、科學(xué)化管理，得益于垂直護(hù)理管理體系等先進(jìn)的管理模式，使得手術(shù)室在提升醫(yī)療質(zhì)量和安全的同時(shí)，保障了運(yùn)營效益以及醫(yī)務(wù)人員績效，并使得首臺(tái)手術(shù)準(zhǔn)時(shí)開臺(tái)率維持在90%以上。該院是如何做到的？

手術(shù)醫(yī)生、護(hù)士、麻醉醫(yī)生

嚴(yán)格按照時(shí)間點(diǎn)工作

提升首臺(tái)手術(shù)準(zhǔn)時(shí)開臺(tái)率，首先是明確目標(biāo)。

祁海鷗告訴健康界，浙大邵逸夫醫(yī)院規(guī)定首臺(tái)手術(shù)9：00前開臺(tái)，準(zhǔn)時(shí)開臺(tái)率不低于90%，各團(tuán)隊(duì)在做好協(xié)同的同時(shí)，嚴(yán)格按照各自時(shí)間點(diǎn)開展工作。

根據(jù)規(guī)定，手術(shù)室護(hù)士需盡早接患者入手術(shù)室，并提前做好物資與設(shè)備評(píng)估，8：15開始電話督促外科醫(yī)生及時(shí)到達(dá)手術(shù)室。

醫(yī)療團(tuán)隊(duì)第一位成員需要在8：30前準(zhǔn)時(shí)到達(dá)手術(shù)室，參與手術(shù)安全核查和手術(shù)患者體位安置等；主刀醫(yī)生務(wù)必8：50前到手術(shù)室，保證9：00前準(zhǔn)時(shí)開臺(tái)。對(duì)于機(jī)器人手術(shù)，要求有資質(zhì)的醫(yī)生8：00前需參與手術(shù)安全核查，8：30前需準(zhǔn)時(shí)開臺(tái)。

對(duì)于麻醉團(tuán)隊(duì)，要求麻醉一喚加強(qiáng)穿刺訓(xùn)練，提早評(píng)估與確認(rèn)麻醉設(shè)備處于正常狀態(tài)；如遇一喚穿刺困難，及時(shí)呼叫麻醉二喚處理或?qū)で笃渌藛T幫助。

如果在相應(yīng)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，各團(tuán)隊(duì)有人員沒有準(zhǔn)時(shí)到達(dá)，由手術(shù)室護(hù)士在電子化護(hù)理記錄單上進(jìn)行記錄，并一鍵勾選原因。

祁海鷗告訴健康界，浙大邵逸夫醫(yī)院手術(shù)室用的是電子更衣柜，因此，醫(yī)務(wù)人員入更衣室、刷柜時(shí)間都能被采集到信息系統(tǒng)中，管理員可通過電腦查看，提高管理與溝通效率。

質(zhì)管辦、手術(shù)室負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)采集，每個(gè)月進(jìn)行一次數(shù)據(jù)分析，對(duì)于9：00以后劃刀的手術(shù)，從電子手術(shù)護(hù)理記錄單中找出各團(tuán)隊(duì)人員到達(dá)手術(shù)室、三方核查、麻醉、劃皮等各時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

然后，由醫(yī)務(wù)科、質(zhì)管辦和手術(shù)室、麻醉科等多方聯(lián)合，進(jìn)行數(shù)據(jù)的分析和公布，以及適度獎(jiǎng)勵(lì)或者懲罰。

護(hù)理團(tuán)隊(duì)異常率「零容忍」

獎(jiǎng)懲公開透明

浙大邵逸夫醫(yī)院對(duì)于首臺(tái)手術(shù)準(zhǔn)時(shí)開臺(tái)，醫(yī)院還是遵循人性化管理，允許一部分醫(yī)生因查房、處理病房應(yīng)急事務(wù)、首臺(tái)病人穿刺困難、困難氣管插管等原因存在10%的異常率，其中允許醫(yī)療團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)2%異常，麻醉團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)8%異常，護(hù)理團(tuán)隊(duì)則是「零容忍」。

祁海鷗告訴健康界，之所以對(duì)手術(shù)室護(hù)士要求嚴(yán)苛，因?yàn)樗齻兿喈?dāng)于是手術(shù)室的主人，要引領(lǐng)和貫徹整個(gè)手術(shù)流程的高效運(yùn)行，因此不允許出現(xiàn)異常。

而對(duì)于麻醉團(tuán)隊(duì)，基于數(shù)據(jù)驗(yàn)證，大概存在8%概率的穿刺或氣道插管困難，使得手術(shù)時(shí)間延誤?！敢虼?，由于麻醉團(tuán)隊(duì)原因使得首臺(tái)手術(shù)未能準(zhǔn)時(shí)開臺(tái)，概率低于8%不予處罰，但是要根據(jù)呈現(xiàn)出來的問題，進(jìn)行效率改進(jìn)?！顾硎尽?/p>

針對(duì)麻醉8%比例和護(hù)理團(tuán)隊(duì)0%比例，超比率未落實(shí)到位的，按例次以經(jīng)濟(jì)處罰的形式處罰到科室。

對(duì)于未準(zhǔn)時(shí)劃刀的醫(yī)療組，由手術(shù)室護(hù)理團(tuán)隊(duì)記錄原因，質(zhì)管辦整合分析電子化信息，醫(yī)務(wù)科及時(shí)通知各?？?。

若當(dāng)月有醫(yī)生連續(xù)遲到兩次，使得手術(shù)遲于09：00劃皮，取消其所在醫(yī)療組下月首臺(tái)資格一次，該首臺(tái)資格獎(jiǎng)勵(lì)給首臺(tái)準(zhǔn)時(shí)劃刀率高的醫(yī)療組，由手術(shù)室再統(tǒng)一調(diào)配首臺(tái)資源。對(duì)于首臺(tái)準(zhǔn)時(shí)開臺(tái)率高的醫(yī)療組，在同等條件下跳臺(tái)時(shí)優(yōu)先考慮。

祁海鷗強(qiáng)調(diào)，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰都要公開透明。如此，首臺(tái)手術(shù)開臺(tái)率、手術(shù)室運(yùn)行效率才得以保障。

以垂直的護(hù)理管理體系為基礎(chǔ)

保障首臺(tái)手術(shù)準(zhǔn)時(shí)開臺(tái)率的制度之所以能順暢實(shí)施，離不開浙大邵逸夫醫(yī)院的整體部署和頂層設(shè)計(jì)，特別有賴于醫(yī)院垂直的護(hù)理管理體系和先進(jìn)的人員培養(yǎng)體系。

祁海鷗介紹，浙大邵逸夫醫(yī)院的護(hù)理副院長，直接向院長垂直匯報(bào)。護(hù)理副院長或護(hù)理管理者中的黨委委員參與醫(yī)院的「三重一大」干部任命和其它一些重要決策，參與黨委會(huì)和院長辦公會(huì)等，讓護(hù)理團(tuán)隊(duì)擁有更多自主決策權(quán)利。

醫(yī)院護(hù)理人員分為直接照顧患者的臨床一線護(hù)士，比如病房、手術(shù)室、ICU護(hù)士；臨床輔助人員，比如每個(gè)單元的秘書崗位，輔助護(hù)士長做日常行政管理；此外，還有研究型護(hù)士、教育型護(hù)士、全科型護(hù)士、?？谱o(hù)士、護(hù)理管理人員等，得以讓邵醫(yī)的護(hù)士多樣化發(fā)展。

除此之外，浙大邵逸夫醫(yī)院也做好護(hù)理人員的分級(jí)、培養(yǎng)、培訓(xùn)和使用，構(gòu)建工作職責(zé)和工作內(nèi)容清晰的評(píng)價(jià)體系，為多院區(qū)手術(shù)中心奠定了很好的人才基礎(chǔ)。

根據(jù)學(xué)科發(fā)展需要，護(hù)理部主任下設(shè)8~10名科護(hù)士長，再下設(shè)單元護(hù)士長。在護(hù)理部垂直架構(gòu)基礎(chǔ)上，手術(shù)中心300多位護(hù)士，在手術(shù)室專業(yè)出身的護(hù)理部副主任引領(lǐng)的架構(gòu)基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)門診、住院和日間手術(shù)全在手術(shù)中心一體化管理。

以指標(biāo)和數(shù)字引領(lǐng)手術(shù)中心管理

在祁海鷗看來，手術(shù)中心是平臺(tái)化的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，一定要有過程和結(jié)局的監(jiān)管和質(zhì)量改進(jìn)體系，以指標(biāo)和數(shù)字引領(lǐng)手術(shù)中心管理。

據(jù)她介紹，浙大邵逸夫醫(yī)院手術(shù)患者分為住院患者和門診患者。日間手術(shù)基本按照住院流程走，假如當(dāng)天門診手術(shù)任務(wù)完成、停止作業(yè)后，可以將其作為其它手術(shù)的跳臺(tái)，對(duì)質(zhì)量進(jìn)行同質(zhì)化管控。

如此，形成了術(shù)前、術(shù)中、術(shù)后三個(gè)位置一體化的高效率運(yùn)行體系。

每個(gè)分院區(qū)由一名護(hù)理部副主任分管質(zhì)量跟安全，推進(jìn)同質(zhì)化護(hù)理管理落實(shí)在多個(gè)院區(qū)，定期開展多院區(qū)的質(zhì)量檢查、過程觀摩和結(jié)局指標(biāo)的采集，采集的指標(biāo)包括患者和護(hù)士滿意度、核心制度的執(zhí)行以及設(shè)備的維護(hù)情況等，有專人負(fù)責(zé)在護(hù)士長會(huì)議或者質(zhì)量委員會(huì)上做季度回顧和分析，由此進(jìn)行進(jìn)一步改進(jìn)。

通過信息化支持，醫(yī)院管理者在主院區(qū)能夠看到多院區(qū)手術(shù)室日常動(dòng)態(tài)、運(yùn)行情況，也可以通過對(duì)一些醫(yī)療質(zhì)量、運(yùn)行效率相關(guān)數(shù)據(jù)采集、加工和分析，實(shí)現(xiàn)提升醫(yī)療質(zhì)量和患者安全的同時(shí)，保障手術(shù)室運(yùn)行效率、經(jīng)濟(jì)效益以及醫(yī)務(wù)人員績效。

總之，通過手術(shù)室護(hù)理人員培訓(xùn)、教育、任用、薪酬、績效分配科學(xué)化，質(zhì)量監(jiān)控與反饋一體化，多中心信息化支撐與運(yùn)行一體化，浙大邵逸夫醫(yī)院實(shí)現(xiàn)了手術(shù)室的高利用率、高效率，以及手術(shù)開展的高質(zhì)量，為多院區(qū)良好運(yùn)轉(zhuǎn)提供了重要支撐。