2019年年初，在930變革3個月后，騰訊宣布了兩大技術(shù)戰(zhàn)略：開源協(xié)同和自研上云。

如果說開源協(xié)同意在推倒公司內(nèi)的技術(shù)煙囪，讓曾經(jīng)封閉在煙囪中的技術(shù)人員建立連接，互相看得見，實現(xiàn)“車同軌，書同文”的技術(shù)中臺夢，那么自研上云則是為“同”指明方向，是一次對公司技術(shù)價值觀和研發(fā)文化的全面審視。

不同在于，自研上云是一次自上而下的變革，這種變革方式?jīng)_擊著騰訊這家公司過去更習慣的文化基因：依賴和重視自下而上的創(chuàng)新力量。這個過程考驗一家公司底層基因的強韌度，也驗證那股底層創(chuàng)新力量的自我進化能力。

把大象放進冰箱，從來不是一個笑話。所有獲得過巨大成功，也因此成為龐然大物的公司，在新的技術(shù)條件下想要保持年輕，保持公司的使命，保持組織的活力，都是一個把大象放進冰箱的過程。

而且要大象自己走進去。

一個靈魂拷問

930變革前夜，湯道生在香港總辦會議上被委任以To B業(yè)務(wù)重任的同時，也向馬化騰、劉熾平提了一個條件：公司要全力支持CSIG推進騰訊內(nèi)部自研上云的技術(shù)戰(zhàn)略。

“既然公司已經(jīng)明確CSIG要牽頭去做To B的業(yè)務(wù)，把云業(yè)務(wù)作為這個BG業(yè)務(wù)體系最核心的事兒去干，那我必須要解答客戶其中的疑問：騰訊的業(yè)務(wù)有沒有用騰訊云”。

“如果微信、QQ都不上云，我們出去怎么跟客戶談？”

這個問題真正值得焦慮的地方，不是客戶會因為微信、QQ沒有上云而拒絕騰訊云，而是關(guān)于騰訊云究竟是騰訊的“云”，還是僅僅是騰訊云。

為了解釋這一點，騰訊云高級副總裁、CTO王慧星復述了一位客戶曾經(jīng)對他說的原話：

“我看你們微信一直還是很穩(wěn)定的，為什么騰訊云提供給我們的KV存儲會有毛刺？你們內(nèi)部微信是用這個東西嗎？”

“毛刺”簡單理解就是計算資源利用不均勻、不充分，屬于一種常見而惱人的計算機“異?！?，需要技術(shù)人員后臺解決。

王慧星認為，客戶真正想問的其實是：微信、QQ、游戲等自研業(yè)務(wù)上的技術(shù)積累和技術(shù)優(yōu)勢，能不能通過云，復用到自己的業(yè)務(wù)上？

但答案無奈而殘酷：不能。

騰訊成立于1998年。這個時間和之后幾年屬于2G時代，國內(nèi)的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)施建設(shè)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)都處于原始起步階段。

QQ，當時還叫OICQ，上線的時候，是創(chuàng)始人之一的曾李青靠刷臉從老東家深圳電信那里租來了一臺服務(wù)器。幾個創(chuàng)始人同時還忙乎另一個產(chǎn)品：網(wǎng)絡(luò)尋呼業(yè)務(wù)，QQ并非唯一押注的產(chǎn)品。

這大概是騰訊最早的“賽馬”，在當時看來，后者似乎還更有成功氣質(zhì)，幸運的是他們也沒有放棄QQ。

為了應(yīng)付網(wǎng)絡(luò)不穩(wěn)定和租不起更多服務(wù)器的問題，騰訊沒有用當時即時通信軟件常用的TCP協(xié)議，而是選擇了UDP協(xié)議。兩者的差異是，TCP協(xié)議傳輸穩(wěn)定性好，但是需要一直維護連接狀態(tài)，消耗服務(wù)器；UDP不穩(wěn)定，會丟消息，但傳輸快，能連多臺服務(wù)器，省錢。

本著修修補補能用就先不花錢的原則，技術(shù)小組靠在上層不斷優(yōu)化和重寫慢慢解決傳輸不穩(wěn)定的問題。據(jù)《騰訊傳》記錄：QQ推出第一周就連續(xù)完成三個迭代版本，極大地“激發(fā)了用戶的使用熱情”。

創(chuàng)始團隊本來預(yù)估，3年后QQ能達到1萬用戶。騰訊初代CTO張志東還根據(jù)這個規(guī)劃算了筆賬，“如果用戶數(shù)量在一萬人以內(nèi)，每年的人員開支、帶寬租金和服務(wù)器費用不會超過10萬元，應(yīng)該是養(yǎng)得起的。”

然而上線兩個月后，用戶增長開始幾倍幾倍往上翻，服務(wù)器一次次瀕臨崩潰，張志東不得不經(jīng)常跑到深圳電信的機房調(diào)機器。

服務(wù)器太貴了，一臺配置稍微好點的服務(wù)器要五六萬，公司花不起這個錢，技術(shù)團隊于是圍繞服務(wù)器性能做了大量優(yōu)化，“包括算法的精巧、降低CPU的消耗、把一些運行放到更底層的數(shù)據(jù)庫等”。

這種因陋就簡、用技術(shù)能力柔性解決和支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的技術(shù)文化，是騰訊“海量之道”的雛形。它支撐了騰訊在PC時代以及移動互聯(lián)網(wǎng)時代的海量并發(fā)，也讓騰訊在底層存儲、網(wǎng)絡(luò)異常甚至遭遇數(shù)據(jù)中心斷電時，逐漸積累起強大的容災(zāi)和調(diào)度能力。

自此騰訊在科技行業(yè)的坐標系里，形成了自己的技術(shù)哲學：找到一門業(yè)務(wù)，通過技術(shù)加持和技術(shù)優(yōu)化，把這門業(yè)務(wù)延伸出更寬廣的科技意義。

這種技術(shù)哲學的特點是與業(yè)務(wù)深度綁定，技術(shù)研發(fā)人員有廣闊的發(fā)揮智慧的天地，技術(shù)的根穩(wěn)穩(wěn)扎在業(yè)務(wù)上，它的好處是業(yè)務(wù)可以借此更快的繁茂生長——騰訊幾乎所有的成功的產(chǎn)品都離不開這一點。短板是，“技術(shù)專用”，“人才專有”，導致很難在其他業(yè)務(wù)快速靈活復用。

在依賴產(chǎn)品能力打天下的消費互聯(lián)網(wǎng)時代，這一技術(shù)哲學的短板幾乎可以忽略，但是到了以云計算為先鋒的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，情況不同了。

云計算最開始是作為一種更靈活、更方便的計算資源誕生的，被稱為互聯(lián)網(wǎng)新時代的水和電，但是互聯(lián)網(wǎng)語境下的“水”和“電”，只代表重要，不代表稀缺。

對客戶來說，用哪一家的云，只是采購方式不同，技術(shù)體驗差別不大。這注定了云計算從一開始就要面臨價格戰(zhàn)的血雨腥風，也注定經(jīng)歷價格戰(zhàn)洗禮后，各家云廠商的基礎(chǔ)服務(wù)能力會趨于同質(zhì)化。

“過去大家理解的云主要是IaaS，有一定規(guī)模的客戶會逼著你虧損地提供服務(wù)，CDN就是一個很好的例子，如果很在意收入規(guī)模，虧損也要給他們。在這樣一個競爭激烈的市場，毛利率很低，作為云廠商，說實話很痛苦。”

5月下旬的一次采訪中，騰訊公司高級執(zhí)行副總裁、云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群CEO湯道生沒有避諱行業(yè)競爭的慘烈。

在國內(nèi)公有云市場整體規(guī)模和騰訊云營收連續(xù)增長的背后，他看到的是：“資源型的公有云業(yè)務(wù)，天然就很難做成高利潤”，而騰訊其實并不適合做集成商的角色。因為騰訊的基因里面，需要向最優(yōu)秀的技術(shù)人員提供市場上最好的待遇，一旦進入同質(zhì)化競爭的紅海里，這個承諾就失去基礎(chǔ)了。

中國云計算市場與美國不同，移動互聯(lián)網(wǎng)之前，美國已經(jīng)培育了成熟的面向B端的軟、硬件市場，養(yǎng)活了包括甲骨文，IBM，SAP在內(nèi)的一大波企業(yè)服務(wù)商。

而國內(nèi)企業(yè)級IT消費處于初級階段，大量中小企業(yè)每年的信息化投入其實是買電腦。據(jù)國家統(tǒng)計局、Gartner、美國國家軟件與服務(wù)公司協(xié)會的數(shù)據(jù)，2019年中國IT支出只占GDP的1.4%，其中設(shè)備和通信服務(wù)占了大頭，企業(yè)軟件和IT服務(wù)支出在全球市場的占比分別只有3.1%和4.2%。

當云計算市場的客戶主體從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，切換到傳統(tǒng)行業(yè)之后，云廠商必須面對客戶技術(shù)基礎(chǔ)和技術(shù)能力不足的問題。如湯道生所說：“傳統(tǒng)行業(yè)對云的需求不僅僅是資源”，那么，“賣資源的同時，如何體現(xiàn)我的價值？”

騰訊云的價值就藏在客戶的拷問中，所有人都心知肚明：騰訊在各種海量業(yè)務(wù)上積累的技術(shù)優(yōu)勢，既是競爭激烈的云計算市場敬畏的，也是云計算市場需要的。

然而就像“奢侈品手工制作大師的經(jīng)驗，無法直接用于指導工廠流水線生產(chǎn)”一樣，在騰訊層層遮蔽的技術(shù)堡壘中，那些看起來非常厲害的技術(shù)，卻如同無法產(chǎn)品化、工程化的屠龍刀，只能驕傲而孤獨的被傳頌。

舊制度與大趨勢

更大的危機在于，2018年的一篇文章，讓騰訊在技術(shù)上一貫的驕傲被打翻在地，2萬多名研發(fā)人員的困惑和焦慮，最終演變成一場內(nèi)部輿論風暴。

這一年是騰訊歷史上可以跟3Q大戰(zhàn)那年做對比的年份。不同在于，這一次的痛苦在內(nèi)部觸手可摸。首先是高管們從后臺看到公司整體的基礎(chǔ)流量指標在下降——骨干網(wǎng)上的帶寬占了多少，是衡量一家互聯(lián)網(wǎng)公司業(yè)務(wù)活躍度的最好指標——流量下降，意味著有對手兵臨城下。

壓力映射到員工層的表現(xiàn)，是業(yè)務(wù)團隊開始悄悄討論公司在短視頻賽道“丟球”的傳言，而技術(shù)團隊則在“騰訊沒有夢想”的外部質(zhì)疑中，陷入深深懷疑，“騰訊是不是也沒有技術(shù)？”

騰訊有一半以上員工是研發(fā)人員，技術(shù)氛圍濃厚，技術(shù)討論的氛圍更濃厚，930之前公司內(nèi)網(wǎng)上每天高瀏覽量、高回帖量的熱門帖子，至少一半是技術(shù)問題。

“一開始覺得咱們那些自研的組件能做到海量高并發(fā)，覺得很牛，但是看到很多業(yè)內(nèi)開源的組件后，慢慢覺得別人的組件做得比我們更好。如果我們一直用現(xiàn)在的后臺技術(shù)棧，整個團隊也好，個人也好，都會跟行業(yè)的技術(shù)脫軌，并且越來越落后。”

“行業(yè)內(nèi)已經(jīng)基本上做容器化跟做彈性伸縮了，自動擴縮容是不用耗人力的，但是QQ還是要申請機器資源再去擴容，雖然從業(yè)務(wù)上來說，業(yè)務(wù)也能頂?shù)米?，但是研發(fā)效率跟研發(fā)技術(shù)是有點偏落后的?！?/p>

“value就只支持一種數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，所以只能寫很多業(yè)務(wù)邏輯代碼，把這一堆業(yè)務(wù)邏輯代碼序列化再塞到CKV的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)里面去。如果用redis，完全可以寫很少的代碼實現(xiàn)相同的業(yè)務(wù)需求?！?/p>

剛開始，總辦成員們會盯著內(nèi)網(wǎng)上的熱榜，看到提意見的帖子，就發(fā)到技術(shù)委員會的群里，“該誰的，趕緊上去認領(lǐng)，趕緊回”。之前的要求是看到問題必須第一時間回貼“收到，請等待我們解決”，然后一天或者半天之后，問題解決完了再回去回貼解釋清楚，如果短時間解決不了的，就回貼承諾在什么時間內(nèi)去解決。

后來發(fā)現(xiàn)，很多帖子沒法回了，大量的吐槽帖子后面跟著的總結(jié)和回貼，已經(jīng)是完全的負能量輸出，失去了解決問題的導向。

私下里，技術(shù)人員的擔憂和焦慮更現(xiàn)實：

“如果還是按照騰訊內(nèi)部很多自研組件的那些輪子，你就算掌握了那些組件的一些能力，出去之后個人也不會找到特別好的工作?！?/p>

“一個封閉的循環(huán)，不與外部接軌的情況下，技術(shù)演進的唯一動力就是你的業(yè)務(wù)需求，最終你這個技術(shù)的發(fā)展，基本上都是會陷入停滯，自研—優(yōu)化—推翻形成這樣一個循環(huán)了?！?/p>

所有不滿最終指向了騰訊的技術(shù)路線，曾經(jīng)將技術(shù)人員綁在業(yè)務(wù)線上，造就技術(shù)人員“專”與“精”的同時，也因為技術(shù)的根長在業(yè)務(wù)上，壓抑著技術(shù)和技術(shù)人員跳出業(yè)務(wù)圈子、向外眺望的沖動。

輿情洶涌，一浪又一浪。

“如果吐槽的聲音上到總辦這個層面，那肯定是我們有沒做對的地方”，騰訊總辦成員逛內(nèi)網(wǎng)是一個例行工作。內(nèi)網(wǎng)是初代CTO張志東退休前力主建立的，為的是公司大了之后，留有一個員工跟管理干部直接溝通的渠道。內(nèi)網(wǎng)的發(fā)帖規(guī)則是，發(fā)帖可以匿名，評論必須實名。所以吐槽總是最狠的，回貼解決問題的則往往要謙遜一點。

湯道生跟內(nèi)部的員工做了大量訪談，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，“任何一個技術(shù)人員，不管是在騰訊內(nèi)部還是騰訊外部，如果他們要出去創(chuàng)業(yè)、要打造一個互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，他們一定會在云上開始?！?/p>

“他們也不希望在老的架構(gòu)里去做只有在騰訊特定團隊才有意義的支持，還是希望能夠面向未來。云那個時候已經(jīng)很清楚，就是未來?！?/p>

既然大趨勢已經(jīng)這樣，大家都希望公司內(nèi)部的工作“不再是基于只有在騰訊內(nèi)部有用的技術(shù)技能”，還希望能夠更面向未來。湯道生覺得自研業(yè)務(wù)、自研產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型——基于云的架構(gòu)來設(shè)計——可能是時候了。

2018年底，正在參加部門年會的鄒輝，接到一個電話，電話內(nèi)容是讓他們研究一下騰訊內(nèi)部業(yè)務(wù)如果要上云，該以什么樣的方式上云，“到底是上到虛擬機，還是上到K8S這一層，讓我們說明一下技術(shù)趨勢和優(yōu)勢。”

作為騰訊云容器產(chǎn)品中心總經(jīng)理，鄒輝對這個電話記得特別清晰。

多年來他的團隊一直為割裂的研發(fā)環(huán)境痛苦，“一方面要給用戶提供一個非常先進的、能夠提升效能的容器產(chǎn)品，另一方面我們自己還需要用傳統(tǒng)的物理機、虛擬機打包，非DevOps的研發(fā)模式。”

而這個電話讓整個團隊興奮起來了：騰訊總辦領(lǐng)導正在著手解決這種“割裂”。

他們不知道的是，就在他們研究匯報完后不久，關(guān)于自研上云的“云”究竟是什么，在總辦會議上鬧僵了。

爭議“真假”上云

2019年初，CSIG代表整個公司做云基礎(chǔ)設(shè)施的團隊去匯報，匯報做了一半，被TEG負責人盧山叫停：

“是不是只要用上運管放出來的騰訊云的虛擬機，你們就算上云了？”

“是?！?/p>

“不好意思，這不是我理解的上云。”

會開了半截，開始停下來討論。

盧山很堅持：必須通過容器上云，根本性建立起面向未來的底層技術(shù)架構(gòu)。

但盧山也理解CSIG的苦衷：“他們肯定之前討論過無數(shù)次，各個BG都有自己的考慮。因為公司要求自研上云要有一個結(jié)論，他們就說算了，反正你好我好大家好，糊弄過去?！?/p>

虛擬機和容器是云計算里兩種不同層級的技術(shù)應(yīng)用。

虛擬機是通過在物理機上加一層應(yīng)用，把一臺物理機虛擬切割成多臺云服務(wù)器，然后實現(xiàn)對底層資源的靈活調(diào)度，是最基礎(chǔ)的云計算代表。

容器是在物理機的操作系統(tǒng)層面之上，把應(yīng)用和依賴的環(huán)境打包成集裝箱，因為搬遷轉(zhuǎn)移的時候不需要運營操作系統(tǒng)，比虛擬機更輕，對各種部署環(huán)境也更適應(yīng)，是一種更靈活的彈性調(diào)度技術(shù)。尤其自2016年，Google開源了容器集群管理技術(shù)K8S后，以K8S為基礎(chǔ)的容器云已經(jīng)成為業(yè)界最主流的彈性調(diào)度技術(shù)。

CSIG匯報自研上云方案時，有一個特別打動總辦的故事：

以前各BG有各自的資源池，為了預(yù)備不確定什么時候會到來的流量高峰，每個團隊都會在資源池留一部分空閑資源，相當于每個業(yè)務(wù)都有一個buffer，一個業(yè)務(wù)一個，六個業(yè)務(wù)就是六個buffer。

自研上云后，各BG聚到一個資源池子，就可以只留一個buffer。

大江大海里騰挪空間大了，還能利用上各個業(yè)務(wù)不同的流量高峰，以前各顧各的，過了高峰期，后臺算力就閑置了，聚到一個池子后，可以通過錯峰利用，把一些離線訓練放到那些暫時閑置的服務(wù)器上，省下原來需要部署離線業(yè)務(wù)的服務(wù)器。

總之，自研上云能做到成本優(yōu)化。

但這個故事在各BG那里沒什么吸引力了。

2018年和2019年初，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)還沒有經(jīng)歷之后的政策颶風，騰訊的股價雖然跌了，不過公司賺錢的產(chǎn)品還是很賺錢，降本增效還不是一件十分緊迫的任務(wù)。

一般來說，體量大、消耗資源多的業(yè)務(wù)上云更容易實現(xiàn)成本優(yōu)化，然而矛盾在于，各BG里最大的業(yè)務(wù)往往也是最賺錢的那個業(yè)務(wù)，因為“大”，資源成本在總成本里本身就是很小一塊，因為盈利能力強，對成本也沒有那么敏感。

騰訊當時的情況是，騰訊云做虛擬機的時候，各BG其實也已經(jīng)有一部分業(yè)務(wù)用了虛擬機，只是都放在各自的資源池。池子雖然小，好處是可控，底層用市面上性能最好的物理機，一買都是同一批號，好調(diào)度，好管理。

而那些仍然用物理機的，則一般都是因為物理機在滿足業(yè)務(wù)特性上有一些不能替代的優(yōu)勢。在虛擬機技術(shù)上折騰投入，不如直接用物理機省心省事兒。

所以如果自研上云是上到虛擬機這一層，CSIG需要證明自己在虛擬機技術(shù)上有獨特優(yōu)勢，不僅比各BG好，而且可以達到各業(yè)務(wù)以前依賴物理機的技術(shù)要求。

這當然也挺不容易，但是作為一家重視技術(shù)的公司，技高一籌，多數(shù)時候還是有說服力的。上到虛擬機這一層，對各業(yè)務(wù)來說，只是改變了底層資源的供給方式，相當于連接上了云社區(qū)，不再需要自己“挖井吃水”、“挖煤發(fā)電”。雖然不同業(yè)務(wù)對水壓水質(zhì)、電壓高低或者電壓穩(wěn)定性有要求，不過終歸是技術(shù)范疇的難度。

用統(tǒng)一的容器，卻是另一回事。

打個類似的比喻：用統(tǒng)一的容器，相當于讓“業(yè)務(wù)”搬到一棟共享辦公樓，不僅共用水電，還要共用空調(diào)、安保、電梯、通風——按照盧山的要求，真正的云原生是以后前臺、打印機、保潔等服務(wù)，也要共用的。

問題是，騰訊云在2016年推出基于K8S的容器平臺TKE之前，自研業(yè)務(wù)基于各自的業(yè)務(wù)特點，也搭建有各自的彈性調(diào)度技術(shù)，這些技術(shù)有些是基于K8S，有些是自研自建，但是它們運行多年，與業(yè)務(wù)結(jié)合地親密無間。

就技術(shù)能力來說，自研業(yè)務(wù)反而更自信一點。

一個直觀的數(shù)據(jù)是，當時每個業(yè)務(wù)的彈性調(diào)度平臺，直接服務(wù)的內(nèi)部業(yè)務(wù)都有幾百萬核，而騰訊容器云在2019年，整體規(guī)模只有幾十萬核，是每個BG的1/3—1/4。

“人家少的幾十個人，多的上百個人的團隊在做這個事情，已經(jīng)做了那么多年，現(xiàn)在讓統(tǒng)一到一起做，這個過程中阻力一定很大”，盧山理解其中的難度。

但他和湯道生都認為，上云上到虛擬機這一層，意義不大，就好像是只是把機房從深圳搬到清遠一樣。

“在PC互聯(lián)網(wǎng)時代，技術(shù)私有化是沒有問題的，只要能支撐好這個生意，不管是用開源的組件，還是自己閉源的私有化解決方案都是沒有問題的”，但是今天，“只要在云原生上掌握那些函數(shù)，找?guī)讉€能寫邏輯的程序員就能搞定”。

只有讓業(yè)務(wù)在云上生長，完成云原生改造，才能讓2萬多技術(shù)員工隨時看得到外面，才能保持騰訊在技術(shù)上的先進性。而在底層使用統(tǒng)一的容器，是云原生改造的第一步。

當時參加CSIG匯報的還有劉熾平，盧山跟劉熾平解釋了之后，后者也很快聽懂了。

騰訊的總辦會議不是表決制，沒有少數(shù)服從多數(shù)那一套，有異議的決策，一般會先擱置。但自研上云是一個大家都能看明白的事，“云原生作為技術(shù)開發(fā)已經(jīng)成為一個共識，那些有知識的管理干部很難說不做這個事情?！?/p>

最終在這次會議上，大家同意，把K8S定為開源協(xié)同的三大項目之一，同時也把自研上云的調(diào)子定到了“必須上到騰訊云的TKE”。

沒有尚方寶劍

盧山大概是騰訊總辦最喜歡自黑和自嘲的老板。他負責的TEG是騰訊內(nèi)部的核心技術(shù)支持平臺。930之后湯道生負責CSIG，在前方直面B端市場，TEG則以類似武器研究部門和彈藥庫的角色，提供技術(shù)和服務(wù)支持。

盧山曾放話：對CSIG，要往死里幫。

這背后其實有盧山和湯道生多年背靠背作戰(zhàn)結(jié)下的深厚情感。TEG在2012年成立，定位是做基礎(chǔ)設(shè)施，比如數(shù)據(jù)中心、服務(wù)器、安全、存儲、計費等。其中，TEG第一個真正意義上具有核心業(yè)務(wù)價值的研發(fā)團隊是存儲團隊。而存儲團隊成立在2007年，隸屬于當時的O線，成立這個團隊的時候，騰訊內(nèi)部存儲需求最大的團隊就是湯道生掌管的QQ空間業(yè)務(wù)。

換句話說，存儲團隊今天出色的技術(shù)基礎(chǔ)，是由QQ空間的業(yè)務(wù)“磨練”出來的。在可以自己造輪子的情況下，湯道生卻選擇了支持和信任TEG的團隊。

對盧山來說，支持湯道生和騰訊云，除了大局為重的理性選擇，也還有一份“報恩”的溫情。

2019年初，騰訊宣布成立技術(shù)委員會，推動開源協(xié)同和自研上云兩大技術(shù)戰(zhàn)略。其中自研上云的技術(shù)底座由TEG和CSIG共同承擔。

戰(zhàn)略定了，不一定能跑起來。

TEG運營管理部的鄭亞峰經(jīng)常感到無奈，“每次開會的時候，大家沒有反對的，都是很好很好，一出會場，沒人記得這件事?！?/p>

他們自嘲這叫“令不出技術(shù)委員會”。

“大老板坐在一起說要上要上，然后我們?nèi)?zhí)行去溝通的時候，卻苦大仇深、挑戰(zhàn)重重?！币晃或v訊云的員工回憶最開始上云既無奈又委屈。

2019年初，關(guān)于容器上云的會議開了七八次，還是推動不下去。后來各個BG勉強同意，其實是又在CSIG做的TKE基礎(chǔ)上包上外殼，在殼上再去做管理工具、調(diào)度，公司于是出現(xiàn)了一堆XXTKE。

“等于對TKE又做了大量的魔改”，盧山跑過去問，“到底有什么是CSIG不能做的，非得上去插一刀？”

TKE團隊封閉開發(fā)

大家各有各的理由，而且并非全無道理。

比如騰訊游戲，不同的游戲，對應(yīng)著各不相同的架構(gòu)，要做云原生改造工作量特別大。另外，游戲本身屬于內(nèi)容性質(zhì)的服務(wù)，以往更多的精力也放在內(nèi)容開發(fā)上，架構(gòu)上面的技術(shù)投入本來就相對偏少，想立刻馬上搞定云原生是很不現(xiàn)實的事情。

另一方面，當時騰訊云的容器化也沒有做得特別穩(wěn)定，經(jīng)常會有成功率降低或者兩個pod容器之間網(wǎng)絡(luò)不穩(wěn)定的問題。這些會直接導致前端業(yè)務(wù)出問題，各業(yè)務(wù)線里支持容器統(tǒng)一、云原生的運維人員，需要承擔業(yè)務(wù)老板拋過來的巨大壓力。

對業(yè)務(wù)來說，多加一層容器，系統(tǒng)的復雜程度更高了。以前調(diào)度系統(tǒng)可能不夠“自動化”，但穩(wěn)定可控。切換到云原生后，既不可控，又影響到穩(wěn)定性的話，在“重視用戶體驗”的大前提下，幾乎可以一票否決。

更重要的是，技術(shù)人員也會有“安土重遷”的情結(jié)。很多業(yè)務(wù)線在多年前搭建了自己的資源調(diào)度平臺，這些平臺運行多年，見證了業(yè)務(wù)的發(fā)展壯大，有些還做得不錯。

比如微信的Yard平臺，是在微信增長最快的時候，拉出來一支很強的技術(shù)團隊去做的。那時候K8S還沒有開源，等K8S成熟的時候，Yard也用順手了，前幾年微信利用這個系統(tǒng)在閑時錯峰做了一些離線訓練，還拿過一個圍棋AI的比賽冠軍。

像這樣的情況，技術(shù)團隊不僅要做技術(shù)上的準備，也需要心理上的緩沖。

而騰訊不是一家追逐“鐵血文化”的強執(zhí)行力公司，馬化騰看重自下而上的力量，相信“很多創(chuàng)新往往是自下而上”，公司文化一向鼓勵試錯，也容忍失敗。

盧山雖然在總辦會議上很堅持、很篤定，但推進開源協(xié)同中，看到技術(shù)團隊不配合的朋友圈內(nèi)容：“我憑本事打下的江山，憑什么要讓出去”，也只是氣得把電話打給團隊負責人賭氣說，“要不我們別做了”，而不是以職位壓過去一個“必須怎樣”的命令。

湯道生更是直白的承認，自己“沒有殺手锏”，“強迫不了業(yè)務(wù)團隊的技術(shù)決策，只能從（提供）價值去做”。

所以在騰訊，一直以來都是自下而上的行動會很迅速，而自上而下的時候，卻總是必須得“先把道理講通”。

“我上云了，會有什么好處？沒有好處，為什么要上云呢？要不成本降低，要不性能變好，要不然穩(wěn)定性提升一大塊，肯定是有一些訴求的?！?/p>

騰訊云副總裁高向冉2008年大學畢業(yè)進了騰訊公司，講起話來有東北人的爽朗和幽默，他形容自研上云最開始幾個月的狀態(tài)是：“隨意”。

“開始是很自發(fā)性的，’大家來上云吧’，是這種感覺。”

一說上云，都來了。有的是BG來申請，有的是產(chǎn)品組來申請，有的說我們是某某部門申請，還有的說我個人也想申請。

涌過來之后發(fā)現(xiàn)，云的官網(wǎng)上沒有符合自研業(yè)務(wù)訴求的產(chǎn)品，所有產(chǎn)品都是都是面向外部的。

這下炸鍋了，大家又涌到內(nèi)網(wǎng)上吐槽，“自研上云就是自己研究上云吧”。

騰訊云也很頭疼，一堆申請，有的連是誰申請的都弄不明白，到底給什么權(quán)限呢，肯定不能一樣，但是怎么定？

“它沒有一個統(tǒng)籌的概念，說公司讓上云，就是必須上云、強制上云。相當于自研上云剛開始不是一個軍令狀，是一種文化建設(shè)?！?/p>

然而，不管是文化建設(shè)還是看起來過于“隨意”的狀態(tài)，自研上云最終還是搖搖晃晃開始了。

雖然這個自上而下的技術(shù)戰(zhàn)略，跟這家公司的技術(shù)路線和文化基因處處相悖，但湯道生、盧山，包括馬化騰和劉熾平還是愿意相信，這家從誕生之日起就充滿危機感的公司，其底層蘊藏一股強烈的自我變革的力量。

這股力量現(xiàn)在要經(jīng)受一次考驗，它有可能在一次事關(guān)它自身根基的戰(zhàn)略中受到損傷，或者讓那個豪情萬丈的戰(zhàn)略半路夭折。但是，仍然有一種更有希望的可能：它最終會與自上而下的戰(zhàn)略在碰撞中匯合，然后為這家公司沉淀出新的進化能量。

最難搞的客戶

2019年2月初，自研上云出師不利，首個自研上云可用區(qū)的交付時間比原計劃延遲了3天。云團隊一槍沒開，先啞火了。

延遲的原因其實很無厘頭，不是卡在技術(shù)能力上，是卡在流程上。原定在周五交付，因為賬號、計費上的流程細節(jié)沒梳理好，騰訊云搞到當天凌晨一兩點鐘，不幸后面跟著周六周日，最后成了延遲3天。

這個事件幾乎是整個自研上云的一個縮影。它是騰訊內(nèi)部在經(jīng)歷十幾年的技術(shù)封閉開發(fā)后，身處不同技術(shù)堡壘的團隊初次嘗試連接對方的必然結(jié)果：尷尬、瑣碎、曲折，以及遠不及想象中美好。

自從公司宣布自研上云，經(jīng)歷了最初的興奮后，云計算產(chǎn)品策劃經(jīng)理劉潔欣意識到，服務(wù)內(nèi)部客戶遠比想象的更有挑戰(zhàn)。

她只是沒想到，第一個被挑戰(zhàn)的是云服務(wù)器的性能。服務(wù)外部多年，云團隊以為自己的虛擬機性能至少是行業(yè)前列。

然而自研業(yè)務(wù)第一輪壓測后給出一個崩潰的反饋：“云服務(wù)器的性能跟物理機性能相似度只能達到85%，差了15%，差異太大了，性能差異至少要降到8%，否則上不了。”

自研業(yè)務(wù)不是故意這么苛刻，那些超大體量的巨無霸業(yè)務(wù)，只能是逐步切到虛擬機上，如果性能差異太多，會影響業(yè)務(wù)前端體驗。

以前外部客戶做虛擬機測試，都是測單臺云服務(wù)器的計算性能，但是自研業(yè)務(wù)做壓測，是把所有云服務(wù)器放到一臺物理機上，同時壓測它們，看看互相之間會不會有影響。

云團隊后來發(fā)現(xiàn)，自研業(yè)務(wù)不僅在單個指標上測試嚴格，不同的自研業(yè)務(wù)內(nèi)部，還會根據(jù)不同的業(yè)務(wù)場景再提煉模型，做多種測試。比如QQ業(yè)務(wù)下，QQ群有一個套測試指標，QQ紅包又有一套測試指標，而每一套都復雜細碎。

“我記得當時好像是QQ紅包，它分兩塊，分場景測試和性能壓測，我不記得是不是還有個穩(wěn)定性測試。然后其中場景測試又區(qū)分了三種場景，然后每一個場景里面都涉及到近十個的指標項，比如延時、丟包率等等?！?/p>

差不多整個2019年，劉潔欣參加自研上云周例會的心情都像是去參加考試，每次周例會云計算產(chǎn)品團隊都能接回一堆問題。劉潔欣聽過最多的話是，“你這個問題解決不了我就用不了。”

騰訊云CVM團隊

服務(wù)外部客戶的時候，騰訊云也會遇到苛刻的要求，但內(nèi)部客戶的要求往往更直接精確，他們在技術(shù)上積累深厚，衡量技術(shù)實現(xiàn)的標準又多又復雜，而且往往有理有據(jù)。

有一段時間，騰訊云音視頻團隊發(fā)現(xiàn)全民K歌海外版“WeSing”的量突然不動了，就找過去問原因。結(jié)果對方直接丟過來一個很大的文檔，“你們自己看看比得過人家競品嗎？”

文檔上面列滿了騰訊云音視頻和競品的各種質(zhì)量對比，“進房耗時沒有人家好”，“清晰度沒有人家高”，“秒開率沒有人家高”。

原來“WeSing”同時用了騰訊云和競品的音視頻產(chǎn)品，兩邊對比后，發(fā)過來這么一個質(zhì)量報告。

這個報告逼著音視頻團隊做了好幾個版本的迭代，每天跟著做對比、優(yōu)化，一點點趕齊并且最終各項指標都明顯超過了競品，才慢慢重新完全贏回“WeSing”。

這些還都屬于技術(shù)上有比對、有參考的。對云團隊來說，更難的那部分是那些聞所未聞的要求。

2020年初，騰訊云高級副總裁、CTO王慧星帶著騰訊容器云團隊，從深圳跑到廣州跟微信開會，商量微信的整體上云。

剛見上面，微信架構(gòu)部門就提了一個尖銳要求：云原生改造后所有架構(gòu)都要做多地三園區(qū)容災(zāi)，容器團隊最好能出個報告，看看到底哪些模塊能做好，哪些做不好。

跟著一起去開會的于廣游驚呆了。

他在2014年加入騰訊，經(jīng)歷了騰訊最好的年份，然后又在2018年與所有技術(shù)人員一起，經(jīng)歷了“非常痛苦的過程”，他對內(nèi)部業(yè)務(wù)能用上TKE盼了很久，誰知道第一個坎兒就這么可怕。

多地三園區(qū)的意思是，要在不同的地方搭建完全相同的系統(tǒng)，某一個地區(qū)出現(xiàn)重大故障后，比如地震，可以無縫切到另一個地區(qū)。然后同一個城市下面，要有三個機房，三個機房的網(wǎng)絡(luò)和電力必須是獨立的。這樣三個機房中有一個出了故障，就不會對業(yè)務(wù)造成任何影響。

這個要求其實是微信真實踩過的坑。2013年，因為光纜被挖斷，微信曾斷線幾個小時。自此之后，多地三園區(qū)容災(zāi)成了微信最基本的架構(gòu)要求。

但于廣游沒見過這種要求，他的第一反應(yīng)是，“有一種不被信任的感覺”，然后一種強烈的自卑升騰起來，“我們技術(shù)做得很差”。

后來于廣游遇到了更多類似“崩潰”的時刻。

PCG好不容易同意用TKE了，卻指定了特別多的參數(shù)，多到讓于廣游懷疑，他們根本就是不準備用這個容器，而是要在上面搭建自己的運營平臺；

IEG說有他們有很多老舊業(yè)務(wù)，如果要遷到容器上，需要容器云這邊能幫他們做到固定IP。但云原生的特點就是不讓容器關(guān)心IP，這是容器技術(shù)之所以輕便的原因。

最初的一段時間里，于廣游經(jīng)常痛苦地思考，他們是不是根本就不想上云？

但是跟云計算產(chǎn)品中心的劉潔欣一樣，他們很快發(fā)現(xiàn)，這些看似苛刻的要求，最終幫騰訊云長出了更強壯的肌肉，成為服務(wù)外部客戶時的新能力。

“我們的客戶越來越專業(yè)了，近年來提的需求的標準也越來越高了”，劉潔欣舉了一個例子，“2019年那個時候，只有自研業(yè)務(wù)會去關(guān)注穩(wěn)定性怎么樣，從2020年底到2021年，漸漸地很多客戶也會問，’你這個服務(wù)器是不是飽和的’，就像這些比較基本的去確保穩(wěn)定性的問題?！?/p>

音視頻團隊的技術(shù)專家一邊咬牙切齒：“私下說，我們挺‘煩’他們的，因為他們要求太高了，稍微有一個網(wǎng)絡(luò)波動或者稍微有一臺機器死機了，他們都會發(fā)現(xiàn)?！?/p>

一邊又十分傲嬌：“但是從另外一個角度來說，我們也挺感謝他們的。因為如果不是內(nèi)部的客戶這么細致，他們的系統(tǒng)做得這么健全，他們對用戶這么負責任，我們的產(chǎn)品也不會提升這么快。”

于廣游現(xiàn)在心滿意足。他覺得自己像上帝選中的人，“我既有內(nèi)部客戶去背書，也能夠打磨我的產(chǎn)品去做技術(shù)創(chuàng)新”，自研上云提升了他對騰訊云以及騰訊的信心，“反正就特別有信心”。

打開部門墻

2020年10月底，在騰訊云覺得主機上云差不多終于算是闖關(guān)成功、甚至已經(jīng)開始收到業(yè)務(wù)團隊送過來的感謝小蛋糕的時候，內(nèi)網(wǎng)上突然爆出一個高熱匿名帖子：

“作為騰訊自研排面的《天涯明月刀手游》最近游戲體驗太差了吧，天天活動時間卡、掉線、排隊？”

一位天刀手游運營人員在次日回應(yīng)這一匿名提問的時候，將問題核心指向服務(wù)器硬件的性能問題。

公司的游戲業(yè)務(wù)用云用出了事兒，全公司上下震動，都開始追問“到底怎么回事？”

騰訊云在服務(wù)自研業(yè)務(wù)上云的過程中，雖然遇到很多性能挑戰(zhàn)，但是基本上都是在前期測試的時候，就把一些性能標準對齊，同時也優(yōu)化到業(yè)務(wù)所需的數(shù)值了。實際業(yè)務(wù)部署上去之后，在真實業(yè)務(wù)運行的過程中，基本上都是沒有遇到過問題的。

這是第一次用云跑實際業(yè)務(wù)的時候出現(xiàn)這么嚴重的問題。

由于承擔了游戲用戶在前端的一些很負面的反饋和壓力，天刀手游業(yè)務(wù)團隊的情緒已經(jīng)處于極度焦躁，跟騰訊云的合作意愿也有所降低。

“我的數(shù)據(jù)在這，你們自己去看吧?！?/p>

騰訊云和相關(guān)團隊的研發(fā)、運維定位了兩天一夜，終于搞明白，這并不是一個復雜的技術(shù)故障。除受游戲火爆程度超過預(yù)期、以及MMORPG游戲多玩家聚集特點影響之外，雙方因為前期需求溝通不夠充分，最初在服務(wù)器的選型上沒有選到最優(yōu)方案，應(yīng)該部署計算型的云服務(wù)器，但是選了標準型，導致性能跟業(yè)務(wù)要求不匹配。

這件事再次證明，內(nèi)部業(yè)務(wù)線之間不僅需要技術(shù)上的互通互補，也需要更全面更充分的交流溝通。

自研上云開始后，盧山和湯道生發(fā)現(xiàn)，上云過程中，公司的業(yè)務(wù)是強勢方，是甲方，作為承載上云任務(wù)的CSIG是乙方，雙方是一種不對等的溝通。

2019年末，自研上云推動將將一年的時候，TEG下屬的運營管理部被拉到自研上云項目小組，充當起溝通仲裁的角色。

運營管理部的成立有一個插曲。

2013年，騰訊的搜搜合并給王小川的搜狗。談完合并，劉熾平跟王小川聊天的時候，無意中問了一句：你們后臺用了多少服務(wù)器？

王小川說2000臺?；貋碇髣肫接謫査阉延昧硕嗌倥_。

得到答案說4000臺。劉熾平回了一句很重的話：富二代。

當時騰訊每年運營成本增長飛快，每個業(yè)務(wù)都在飛奔向前，后臺資源浪費嚴重。因為搜狗搜搜合并的事情，劉熾平開始抓著各BG做成本優(yōu)化，后來專門找了一批懂后臺技術(shù)的人，深入到各業(yè)務(wù)“從生產(chǎn)環(huán)節(jié)就盯著看”資源利用率是不是達標，技術(shù)實現(xiàn)的方案是不是合理。

這批人員后來就成了運營管理部，專門負責各業(yè)務(wù)線降本增效的目標和考核，而降本增效事實上也跟技術(shù)人員的晉級加薪直接掛鉤。

參與自研上云后，運營管理部給每個業(yè)務(wù)線定了每年上云的目標，但它更重要的角色，還是仲裁和溝通橋梁：一邊是它為各業(yè)務(wù)指定了唯一云服務(wù)商騰訊云，另一方面，它也需要把乙方的要求，壓給騰訊云，確保云團隊不怠慢業(yè)務(wù)方。

事實上，自研上云的大部分時間里，建立信任都是第一重要的事情。

技術(shù)骨干們像保險推銷員一樣，幾乎每周都要到各個BG跑一下，當作拜訪客戶，“最近怎么樣，有沒有問題，要不要測試一下”。如果業(yè)務(wù)團隊對云或者上云有任何的疑問，他們就幫業(yè)務(wù)搞一個培訓。也會偶爾問問，發(fā)布了新功能，要不要體驗一下，或者有什么技術(shù)問題需要解決。

“內(nèi)部大家本身是有一個政策前提的，其次大家也是有一些信任的，等你多跑幾次，大家一塊解決幾次問題，然后做幾次技術(shù)交流、一塊吃幾頓飯，大家覺得騰訊云這幫人還不錯，真的是可以搞搞的?！?/p>

一個騰訊內(nèi)部的技術(shù)專家總結(jié)上云經(jīng)驗時說：“把內(nèi)部的客戶也當外部的客戶來服務(wù)，怎么蹂躪我都行，我的目的就是幫你做好。”

在最難推進的容器統(tǒng)一上，騰訊云和TEG一起牽頭成立了K8S Oteam，TKE團隊和其他業(yè)務(wù)團隊的技術(shù)人員都屬于Oteam的一方。

“你可以把老的東西貢獻進來，我也可以把我的東西貢獻進來。”

云團隊希望能夠在跟技術(shù)小組的協(xié)作中表明心跡：TKE這個平臺的技術(shù)代碼是由大家共同貢獻的，統(tǒng)一容器化技術(shù)，絕對不是把業(yè)務(wù)原來的平臺全部廢掉，全部遷到TKE上，而是集大家之力，共建一個更好的容器。

自研上云期間，騰訊內(nèi)部幾乎所有培訓平臺和學習平臺都被云團隊用上了，他們在內(nèi)部找了很多講師，不僅有來自騰訊云的，也有來自各業(yè)務(wù)對上云有獨特理解的。這些內(nèi)容有的做成了錄播課，有些是直播，還有一些直接以技術(shù)研討會的形式現(xiàn)場“selling”。

技術(shù)人員聚集的內(nèi)網(wǎng)也成了最好的上云宣傳渠道。容器團隊定下內(nèi)部任務(wù)：每天一篇容器相關(guān)的技術(shù)文章。為了醒目，團隊在每篇文章的“前面都加個小括號，寫上TKE團隊，后面才是標題”。

“逢山過山，逢海架橋，沒有什么捷徑”，作為看得見的最大受益者，2019年初做自研上云規(guī)劃時，騰訊云的管理層就定下這樣的策略，“性能不行就要把性能提升上來，成本不行就要把成本降下來，服務(wù)沒跟上就把服務(wù)細化到位”。

騰訊云不是孤軍作戰(zhàn)，各業(yè)務(wù)內(nèi)，積極擁抱云原生的技術(shù)人員，是另一股沖破部門墻的強大力量。

“云原生的好處再清晰不過了，從軟件開發(fā)，到業(yè)務(wù)交付周期，到業(yè)務(wù)運營運維的難度，再到每個同學的職業(yè)發(fā)展、開發(fā)者的職業(yè)幸福感，云原生都是可以帶來好處的，這是大勢所趨?！?/p>

這股力量來自技術(shù)人員對技術(shù)本身的敏感，也來自騰訊基因中對危機的敏感。

“我們也反復跟業(yè)務(wù)團隊、產(chǎn)品團隊溝通，不優(yōu)秀的架構(gòu)、大量的生產(chǎn)環(huán)境缺陷，這些都是債務(wù)，你可以背負債務(wù)前行，就像企業(yè)可以貸款一樣的。但是債務(wù)過多，每一次前行、每一次迭代需要償還的利息都過重的時候，你就必須停下來償還債務(wù)了，不然它就拖垮你的業(yè)務(wù)往前奔跑。”

一些業(yè)務(wù)團隊在內(nèi)部對云原生的布道甚至早于公司宣布自研上云。騰訊文檔后臺開發(fā)中心一位員工說，“我對現(xiàn)代工業(yè)化的軟件研發(fā)模式是非常擁抱的，在上云原生之前，就一直給團隊講工程化的理念、做研發(fā)文化上的建設(shè)，所以這一塊我是沖在前面的?！?/p>

時至今日，幾乎每一個參與自研上云的人，都可以輕松總結(jié)出諸多上云的好處，它讓騰訊云更強大了，業(yè)務(wù)線調(diào)度資源更從容了，技術(shù)人員的視野更寬廣了，公司內(nèi)的交流前所未有頻繁了。

看不見的云

騰訊是一家從誕生之日起就有強烈危機感的公司。馬化騰很早就在一次采訪中說，“騰訊從來沒有哪一天可以高枕無憂，每一個時刻都可能是最危險的時刻。”

他認為這種心態(tài)不是“焦慮”，而是一種始終處在“昨天取得了多少成果”、“今天怎樣能點滴優(yōu)化進步”、“明天如何應(yīng)對挑戰(zhàn)危機”三者之間，這是一個反省復盤、重整上行的過程。

這種基因種在幾萬騰訊員工身上，在消費互聯(lián)網(wǎng)時代，這是騰訊的制勝秘訣。

騰訊大部分產(chǎn)品是先在內(nèi)部反復測試，用好了、覺得爽了才放出去。這是騰訊在To C時代屢試屢驗的法寶，微信、王者榮耀，騰訊幾乎所有今天廣受歡迎的產(chǎn)品，都曾在內(nèi)部被這么虐過、磨過。

騰訊云不是。騰訊云生于“外需”，長于“危機”。

2011年，騰訊走向全面開放之后，接進來的合作伙伴一進來就被QQ巨大的流量沖垮了。

QQ的技術(shù)架構(gòu)經(jīng)歷過多年高并發(fā)考驗，技術(shù)人員積累了豐富的經(jīng)驗，但當時大部分合作伙伴沒有這個能力，甚至雙方當時眼中的高并發(fā)都相差著好幾個數(shù)量級。

“要把半條命交給合伙伙伴”，馬化騰曾經(jīng)這么向外承諾，那么合作伙伴需要幫助的時候，騰訊也必須下場拉一把，于是就有了騰訊云。

然而過去大獲成功的賽馬和煙囪，今天已經(jīng)把騰訊內(nèi)部分割成若干條毫不相關(guān)的領(lǐng)地——這種封閉和私有，與云的開放和共享格格不入，換句話說，自研上云是騰訊迎接云時代的必經(jīng)之路。

誰都知道大象要裝進冰箱了。問題是，大象裝進冰箱的這個過程，究竟是重復那些疾風驟雨，孤臣孽子的故事（這些故事無論在中國歷史上，還是在中國的商業(yè)競爭領(lǐng)域都不乏先例，而且至今被人津津樂道），還是用符合騰訊過去一貫價值觀的方式進行——由頂層發(fā)起設(shè)計，基層大討論，中層實施，部門合作，整個過程折沖妥協(xié)，但是步履不停。

騰訊自研業(yè)務(wù)上云的這場變革，證明了后一種方式是行得通的。騰訊的基因和價值觀，讓這場變革依然符合帕累托改進的定義，在沒有人變得更壞的情況下，事情整體變得更好了：公司完成了既定戰(zhàn)略，管理者降低了成本，拆掉了部門墻，新的技術(shù)平臺讓基層程序員也跟得上技術(shù)變革的潮流。

上云本身是一場純粹的技術(shù)革命，只有帕累托改進，能讓一家技術(shù)公司聚焦于技術(shù)變革本身，而不是在變革帶來的陣痛中迷失方向。

2011年，貝佐斯在股東大會上向人們介紹AWS的時候說，“最激進、最具變革性的發(fā)明通常是那些讓其他人得以發(fā)揮他們的創(chuàng)造力——追尋其夢想——的技術(shù)。”

差不多同一時間，馬化騰在分享對中國互聯(lián)網(wǎng)的8點看法中，把“云是未來社會的形態(tài)”作為第8點的內(nèi)容。他說的云是指社會資源的聚合方式：平時以水分子形態(tài)存在，條件成熟、需要整合的時候，就聚合成云，任務(wù)完成又消散而去。

去年五一前后，核心服務(wù)差不多已經(jīng)完成上云的時候，一個BG的項目小組在江西武功山組織了一次徒步爬山，當所有人爬到山頂后，云出現(xiàn)在他們腳下50米、100米的地方。那些后臺技術(shù)人員激動了，紛紛發(fā)朋友圈：“我們是真上云團隊”。

算法的盡頭，規(guī)則由誰制定？

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