作者：郭柏春

編者按
本系列文章為時(shí)任亞鉀國際董事長郭柏春在第二次留置期間給公司高管們的最后工作指示。傳達(dá)時(shí)間為2025年7月20日。

痛批管理內(nèi)耗與高管價(jià)值定位

劉、蘇、鄭、劉四位高管：

感謝各位這次的及時(shí)回復(fù)，也一一驗(yàn)證了我的擔(dān)心。

北非戰(zhàn)略停滯了，小東部投產(chǎn)推后兩個(gè)月，三號(hào)主斜井投產(chǎn)推后了一個(gè)月，盾構(gòu)機(jī)項(xiàng)目終止，地表工程，辦公樓、餐廳、商服樓擱置，只有綠化有點(diǎn)兒亮點(diǎn)，一句前段時(shí)間的管理內(nèi)耗就輕飄飄的帶過去了，一夜無眠。

我實(shí)在想不明白，把領(lǐng)導(dǎo)定下來的戰(zhàn)略和計(jì)劃執(zhí)行得七零八落，是“管”還是“拆”？在耗什么？想往領(lǐng)導(dǎo)臉上抹黑，說領(lǐng)導(dǎo)任期內(nèi)一個(gè)餐廳三年都沒建完，成了爛尾樓嗎？

你們計(jì)算過，兩個(gè)項(xiàng)目投產(chǎn)推遲了，三個(gè)工作月至少損失40萬噸鉀肥產(chǎn)量，價(jià)值在3億元以上，是幾個(gè)餐廳的裝修費(fèi)用。如果磷礦早投產(chǎn)一年，一個(gè)供應(yīng)200萬噸年產(chǎn)的磷礦石公司一年能賺多少錢，能建多少個(gè)中型復(fù)合肥廠？

北非戰(zhàn)略提出已經(jīng)一年了，去年6月我提出尋找磷礦資源，你們定位于越南，被我否決了，而定位去北非。10月份派**是和**他們?nèi)チ税＜皩ち�，發(fā)現(xiàn)與政府打交道，完全沒有展現(xiàn)出大公司的風(fēng)采。我派友業(yè)去了北非才扭轉(zhuǎn)了局面，特別是突尼斯政府的積極反應(yīng)，使我們布局有了著力點(diǎn)。

我們計(jì)劃在三國都拿磷礦，埃及再拿硫磺礦，阿爾及利亞再拿氣田。三國都要設(shè)籌建辦，都要派人，高管要常駐，要顯示出公司的實(shí)力和誠意，才能推動(dòng)以慢聞名的北非三國的政府工作進(jìn)展。

今年的產(chǎn)量目標(biāo)，你們給我報(bào)了一個(gè)300萬噸，我說明年換屆要爭取到400萬噸，年初生產(chǎn)計(jì)劃也是按400萬排的，可是現(xiàn)在來看，你們能完成250就不錯(cuò)了。

盾構(gòu)機(jī)項(xiàng)目是我根據(jù)我們的短板而力主的，提出一年多了定下來，3月份簽約，10月份下線，年底前投產(chǎn)使用嗎？北方重工，上海城建院趕緊定，盡快簽，耗啥呢？

公司管理的根本是戰(zhàn)略，要根據(jù)戰(zhàn)略把握好輕重緩急，沒有2022年20億元利潤能有亞鉀今天嗎？后來居上的開元停滯了，不就是失去了2022年機(jī)遇嗎？

換屆準(zhǔn)備不是你們個(gè)人的表現(xiàn)，要總結(jié)出驚人的過去，要提出精彩的未來（還要有所行動(dòng)），要團(tuán)隊(duì)共進(jìn)退，才能保住你們的位置。如果內(nèi)耗內(nèi)訌，被一一替換是正常的。你們幾位最大的缺點(diǎn)是沒有特別突出的優(yōu)點(diǎn)，在團(tuán)隊(duì)之中不易顯示，失去團(tuán)隊(duì)容易被一一棄之。

第一次見匯能，我就提出北非尋磷戰(zhàn)略，這是公司未來要做的事情，也是我們的長項(xiàng)，我們要干的絕不是匯能當(dāng)初想象的，這就是我們的價(jià)值，只有這樣才能和股東平等相處。匯能不缺守業(yè)的人，需要能國際化布局的人。

我們一方面進(jìn)行國際化戰(zhàn)略布局，幫助公司和股東賺錢，一方面培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，打造品牌，充分爭取團(tuán)隊(duì)利益，這些應(yīng)該是你們思考的，不是盯住位置薪酬那點(diǎn)股權(quán)激勵(lì)。四個(gè)人都不團(tuán)結(jié)，怎么能是好的團(tuán)隊(duì)。四位盡是遠(yuǎn)盲者。

對(duì)外宣傳不要亂，那篇《高管團(tuán)隊(duì)專業(yè)化》的文章要先發(fā)，那是一個(gè)總開關(guān)。宣傳要緊緊圍繞著驚人數(shù)據(jù)（過去）、宏大戰(zhàn)略（未來）、成功模式、全能團(tuán)隊(duì)。談鉀肥：市場近期有缺口，遠(yuǎn)期有競爭；談品種：磷肥更具價(jià)格上漲空間；談企業(yè)：海外磷肥、氮肥企業(yè)更具競爭力，不受出口限制。

團(tuán)隊(duì)的六年總結(jié)

有這樣的團(tuán)隊(duì)，先是挽救了瀕臨退市的公司，后又接管了股東掌控經(jīng)營十年的鉀肥企業(yè)，只用了兩屆，六年的時(shí)間：

• 公司利潤增長了50~100倍（從0.2億~10~20億元）；
• 鉀肥產(chǎn)能即將增長25倍（從20萬噸每年到500萬噸每年）；
• 產(chǎn)量增長16~17倍（500萬噸年產(chǎn)能將在下半年投產(chǎn)）；
• 儲(chǔ)量增長了六倍多，從1.53億噸到10億噸；
• 員工規(guī)模擴(kuò)大了十倍，從七百多名到七千多名；
• 業(yè)務(wù)領(lǐng)域從鉀肥開始向磷肥拓展，生產(chǎn)地域也將從亞洲擴(kuò)展到非洲。

我們實(shí)現(xiàn)第一個(gè)階段產(chǎn)量目標(biāo)，成為世界級(jí)鉀肥供應(yīng)商。接著布局的第二個(gè)戰(zhàn)略“三肥一體”戰(zhàn)略，并提出了第三階段戰(zhàn)略“肥糧一體化”戰(zhàn)略。

從驚人的數(shù)字增長，能看出這個(gè)團(tuán)隊(duì)辛勤付出換來了上市翻天覆地的變化；從三個(gè)階段戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)布局謀劃能看出這個(gè)團(tuán)隊(duì)制定的戰(zhàn)略清晰宏大。

“礦化一體”構(gòu)建了肥料企業(yè)的成本優(yōu)勢；“三肥一體”拓展了肥料企業(yè)的市場優(yōu)勢；而“肥糧一體”是為了實(shí)現(xiàn)肥料生產(chǎn)的終極目標(biāo)——糧食豐產(chǎn)。

套用《天道》中的一首詞，對(duì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)做一個(gè)總結(jié)：

本是資本人，偶把實(shí)業(yè)做。脫下西裝換工服，眾人搖頭錯(cuò)。
先改結(jié)晶器，后研運(yùn)網(wǎng)絡(luò)。五百萬噸投產(chǎn)時(shí)，何須評(píng)功過。
亞洲已居前，即往非洲擴(kuò)。磷肥氣田皆要得，資源手中握。
復(fù)合氮磷鉀，使用肥王策，肥糧聯(lián)袂豐年起，安有人受餓！

總結(jié)要用事實(shí)（數(shù)據(jù)）說話，講道理也好，談理論也罷，要通俗、亮眼、簡要，多講講故事，那樣讓人們喜歡聽，聽得懂，記得住�？梢杂寐曃膱D畫（畫可以用動(dòng)畫）并茂來表達(dá)。

我們亞鉀絕對(duì)是鉀肥行業(yè)的一匹黑馬，也是資本市場的一匹黑馬，要在公司網(wǎng)站上展現(xiàn)出黑馬的形象。既要展示黑馬，就要用文字畫筆勾勒出黑馬的戰(zhàn)績黑馬的特點(diǎn)，黑馬的目標(biāo)，不能畫了半天，讓人們只看到了，看到的只是一匹模糊的黑馬。

（未完待續(xù)）