最近有兩段話在汽車行業(yè)引起關注。

一段來自中國一汽的周時瑩。她在一次行業(yè)交流中提到，當前中國本土車企的處境相當嚴峻，“賣一輛車就要虧損兩三萬塊錢”。

另一段來自蔚來的李斌。在另外一場關于智能電動汽車發(fā)展的論壇上，他公開表示：一款車型往往在產能爬坡剛完成后就得啟動新一輪迭代，“一款車浪費幾個億很正�！�。

曾幾何時，汽車還是“四個輪子上的印鈔機”。大眾、豐田們憑借成熟的平臺化戰(zhàn)略穩(wěn)穩(wěn)地賺著8%到10%的利潤率�？傻搅酥悄茈妱訒r代，利潤好像從車企的指縫里悄悄溜走了。

而2025年乘聯(lián)會數(shù)據(jù)顯示，去年我國汽車行業(yè)成本高達9.85萬億元，利潤僅為4610億元，利潤率為4.1%，處于歷史低位。

這一現(xiàn)象在專注研發(fā)智能駕駛、汽車電動化的新勢力企業(yè)尤為明顯。

中國新能源車企中能盈利的屈指可數(shù)，大部分還在虧損的泥潭里掙扎。蔚來單車均價25萬元以上，單車虧損約3.8萬元；小鵬單車均價約15.92萬元，經調整單車虧損1071元。對蔚來、小鵬等新勢力來說，賣得越多虧得越狠已經成了常態(tài)。

這到底是怎么回事？智能電動時代，汽車的利潤去哪兒了？

越賣越虧的陷阱

如果你翻一翻2025年各家車企的財報，會發(fā)現(xiàn)一個奇怪的現(xiàn)象。

整個汽車行業(yè)盈利狀況顯著惡化，行業(yè)利潤率低至近十年最低水平。新勢力造車企業(yè)，幾乎都是越賣越虧。

蔚來賣了32.6萬輛?車，虧了149.43億元；小鵬汽車2025年凈虧損11.39億元；極氪、深藍雖然沒有披露全年財務數(shù)據(jù)，但是2025年上半年都處于虧損狀態(tài)。

即使是盈利企業(yè)，利潤也極其微薄。比亞迪?凈利潤?326.2億元?，同比下滑?19%，長城汽車?2025年全年歸母凈利潤為98.65億元?，?同比下降22.07%。??

透過這股席卷整個行業(yè)的虧損、利潤下跌浪潮，我們可以看出一些特征。

一方面，技術投入越大的車企，短期賬面虧損往往越明顯。以蔚來為例，一年研發(fā)投入超百億，攤到每輛車上費用極高。目前的銷量規(guī)模尚不足以分攤如此龐大的研發(fā)固定成本和設備折舊。在收入規(guī)模未能同步爆發(fā)的情況下，巨額的研發(fā)攤銷形成了“收入滯后、成本前置”的剪刀差，直接侵蝕了當期利潤。

另一方面，賣得越多也可能虧得越快。在智能電動車行業(yè)，要支撐更大的銷量，就需要建更多渠道、鋪更多門店、備更多庫存。當一款車的月銷量從5000爬升到20000的時候，車企必須砸巨資擴充產能、改造供應鏈。而每一筆新增投入都在侵蝕本已微薄的毛利，導致經銷商和車企一起陷入“越賣越賠錢”的怪圈。銷量擴張帶來的規(guī)模效應，往往被同步膨脹的固定成本和營銷費用提前吞噬。

與此同時，價格戰(zhàn)也已經打響。2025年，主流電動車型平均售價同比下降超過15%，而電池原材料、芯片等核心部件成本卻并未同步回落。為了搶奪市場份額，車企不得不在新車型上市即降價、老車型頻繁調價的節(jié)奏中疲于奔命。越來越卷的價格戰(zhàn)中，單車利潤被一步步壓縮至極限。

簡言之，智能電動車行業(yè)的普遍虧損其實是一個難以避免的結構性問題。這個問題的根源需要從多個方面考量。

利潤都去哪兒了？

要理解“車廠的利潤都去哪兒了”，得先想明白一件事：造車的邏輯已經不同了。

智能電動車和傳統(tǒng)燃油車本質上不是同一種東西。

傳統(tǒng)燃油車是一個機械產品。發(fā)動機、變速箱這些核心技術的迭代周期很長，五到七年才能有一次大的突破。這就給了車企充足的時間來攤薄研發(fā)成本、收回投資。一款車能賣五六年，模具費用、產線投資都能慢慢消化。

智能電動車則更像一個電子產品。芯片的算力每18個月翻一番，電池的能量密度每年提升5%到8%，軟件算法月月都有新進展。今年造的旗艦車型到了明年可能就變成了落后產品�？焖俚募夹g迭代徹底改變了汽車行業(yè)的成本結構，車企便陷入了越賣越虧的境地。

首先，無序競爭讓車企陷入了“重復造輪子”的技術軍備競賽。

行業(yè)的“內卷式”競爭決定了，不研發(fā)就會掉隊、出局。于是每家車企都在瘋狂砸錢自研操作系統(tǒng)、自建算力中心、組建數(shù)千人的軟件團隊、搭建專屬的超算集群。蔚來、小鵬、理想、小米等新勢力幾乎無一例外地走上了“全棧自研”的道路。僅智能駕駛一個領域，頭部車企每年投入動輒數(shù)十億元。

然而，這些巨額投入產出的差異化卻并不明顯。消費者在實際體驗中，很難分辨A車企的城區(qū)領航輔助與B車企的有何本質不同。大多數(shù)自研操作系統(tǒng)底層的交互邏輯、應用生態(tài)高度趨同。結果就是，每家車企都在獨立承擔高昂的研發(fā)成本，卻沒有形成真正的技術壁壘或用戶體驗溢價。

其次，市場熱度迅速變化帶來了供需錯配。

傳統(tǒng)汽車的生命周期是一條平緩的曲線，上市、爬坡、穩(wěn)定、衰減等階段都可以從容規(guī)劃。但智能電動車的市場熱度像一座陡峭的山峰：發(fā)布時達到頂峰，然后快速下滑。一款車的黃金銷售窗口通常只有六到九個月，但產能建設通常需要十二到十八個月。當車企看到初期訂單火爆、決定擴產的時候，熱度峰值可能已經快過去了。等到新產線終于跑通、產能爬坡完成的時候，市場大概率已經在追捧競爭對手的新車型。

供需錯配的結果就是巨資擴建的產線閑置，大量零部件堆在倉庫里落灰，為了清庫存不得不大幅降價。一款失敗車型的損失可以達到五到十個億。就算是成功車型，因為供需節(jié)奏錯配造成的浪費也要一兩個億。

最后，軟件變現(xiàn)的落差進一步加劇了虧損的困境。

“軟件定義汽車”是行業(yè)喊了多年的口號。高階自動駕駛系統(tǒng)研發(fā)費用動輒數(shù)十億，按照設想，車企可以通過軟件訂閱獲得持續(xù)的、高毛利的收入。特斯拉等海外汽車品牌的實踐證明，這些軟件收入的毛利率能達到70%到80%，理論上可以彌補硬件上的虧損。

但智駕平權的口號打響后，基礎L2自動駕駛已經是標配，高階功能的體驗差異難以吸引習慣“買斷”，對“訂閱制”天然反感的中國消費者。再加上自動駕駛技術還在快速進化中，大家擔心“現(xiàn)在花錢買的功能，明年就過時了”。

這三個陷阱相互交織、相互強化。技術軍備競賽導致研發(fā)投入暴漲，為了攤薄成本必須追求規(guī)模；為了追求規(guī)模必須激進擴產，結果陷入供需錯配，庫存積壓引發(fā)價格戰(zhàn)；軟件變現(xiàn)失敗，無法彌補虧損；為了打破僵局，又不得不加大研發(fā)投入尋求技術突破。

一個自我加強的虧損閉環(huán)就這樣形成了。

如何打破虧損循環(huán)？

既然智能電動時代，車企賺錢如此困難，虧損的閉環(huán)還能打破嗎？

事實上，一些領先的企業(yè)已經在探索破局之道。這些努力可以分成兩個層面：車企自己能做的內部調整，和整個行業(yè)需要一起推動的外部協(xié)同。

在車企層面，企業(yè)需要完成一場從粗放擴張到精益經營的戰(zhàn)略轉身。

研發(fā)方向上，技術團隊需要從全棧自研轉向精準自研。

過去幾年，“全棧自研”幾乎是每家新勢力車企掛在嘴邊的口號，仿佛不自研就不配談高端。但現(xiàn)實是，自研的邊界正在被重新審視。真正決定用戶體驗差異化的東西，比如整車控制邏輯、駕控調校、品牌設計，這些需要自研。而那些標準化程度高、差異化小的東西，比如底層操作系統(tǒng)、通用算力平臺，完全可以采購或者合作開發(fā)。

以理想汽車為例，其在2024年調整了研發(fā)策略，從執(zhí)著于所有模塊自研到與智能駕駛供應商深度協(xié)作，同時將自研資源聚焦到空間智能和座艙體驗等差異化方向。這種有所為、有所不為的精準投入，幫助其在2025年實現(xiàn)了連續(xù)多季度的盈利，成為國內新勢力車企中唯一一家連續(xù)三年營收突破千億元、連續(xù)三年實現(xiàn)盈利的企業(yè)。

產品研發(fā)上，產品設計需要從多車型策略轉向爆款聚焦。

很多車企覺得車型越多、總銷量就越高。但實際上，每增加一款車型就意味著多一套模具、多一條供應鏈、多一支營銷團隊，如果這款車型沒能成為爆款，那所有這些投入都會變成沉沒成本。更糟糕的是，多車型會分散企業(yè)的研發(fā)、生產和營銷資源，不如集中資源打造爆款車型。

具體到每一款車上，車企可以用OTA延長車型生命周期。智能電動車的一個天然優(yōu)勢就是可以通過OTA持續(xù)為老車型注入新功能。但很多車企并沒有充分利用這個優(yōu)勢，反而延續(xù)了傳統(tǒng)燃油車的“年款思維”，每年推一個小改款，每兩年推一個中期改款，恨不得消費者三年就換車。

這種思路在智能電動車時代正在失效。頻繁推出全新車型不僅消耗巨額研發(fā)資源還會讓老車主產生“被背刺”的感覺，損害品牌忠誠度。更好的做法是：通過OTA持續(xù)優(yōu)化已有車型的智能座艙、輔助駕駛、能耗管理等功能，讓一款車型的生命周期從傳統(tǒng)的三到五年延長到六到八年。特斯拉Model 3從2017年上市到現(xiàn)在已經快9年，硬件幾乎沒有大改，但通過幾十次OTA升級，它的功能體驗和新車相比差距并不大，至今還是全球最暢銷的電動車之一。

再看行業(yè)層面，車企需要從各自為戰(zhàn)走向協(xié)同共生，有些問題單靠一家車企解決不了，需要整個行業(yè)一起想辦法。

“電芯標準化”就是一個典型的行業(yè)級問題。目前中國市場上有一百多種不同規(guī)格的動力電池電芯，每種都需要獨立的產線、獨立的模具、獨立的管理。這種碎片化造成了巨大的浪費。如果行業(yè)能統(tǒng)一兩三種標準電芯規(guī)格，電池廠商可以大規(guī)模生產降低成本，車企可以通用互換減少庫存，換電網(wǎng)絡也可以跨品牌共享。據(jù)測算，僅此一項，全行業(yè)每年就能省下300億到500億。

同樣的邏輯也適用于智能駕駛領域。面對重復造輪子的問題，各家車企完全可以共同開發(fā)一套底層智駕系統(tǒng)，或者直接與成熟技術提供商合作。目前，華為ADS 4.0、地平線SuperDrive等智能駕駛方案已經在量產車上跑通。采用這些方案的車企能迅速補齊智駕能力，研發(fā)投入?yún)s遠低于全棧自研。如果行業(yè)能放下“什么都要自己做”的執(zhí)念，把底層技術交給少數(shù)幾家專業(yè)供應商去打磨，動輒數(shù)十億的重復投入就能被大幅壓縮。

基礎設施領域，充換電網(wǎng)絡的互聯(lián)互通也在慢慢成為現(xiàn)實。2025年底，蔚來與長安、吉利達成了換電合作，這是一個積極的信號。如果所有品牌的充電樁和換電站都能共享，利用效率就能翻倍，重復建設的浪費就能大幅減少。

回頭看，周時瑩和李斌的警示更像是一記清醒的鐘聲。它提醒我們，智能電動時代確實改變了汽車行業(yè)的利潤模式，但這不意味著這個行業(yè)沒有未來。當泡沫褪去、粗放式增長結束的時候，真正有能力的企業(yè)會脫穎而出，建立起新的、更可持續(xù)的盈利模式。