2026年北京車展，喧囂之中，安波福的展臺并不算最顯眼。但這家全球汽車零部件巨頭的高管團隊——安波福中國及亞太區(qū)總裁楊曉明、安波福電氣分配系統(tǒng)全球總裁沈國樑、安波福中國區(qū)工程技術總監(jiān)張正韻、安波福中國區(qū)智能電子系統(tǒng)總工程師李海舟——在專訪中透露出的戰(zhàn)略判斷，卻格外篤定。

在外企撤資、行業(yè)下行、價格戰(zhàn)白熱化等宏觀敘事下，安波福不僅沒有收縮，反而堅定擴大在華投資。

這種“逆勢而為”并非盲目樂觀，而是建立在一套清晰的產(chǎn)業(yè)邏輯之上：全球汽車進入下行周期，但中國市場與出口是僅有的兩大增長極；電氣化與智能化是確定性的終局方向；而誰能率先完成運營模式與成本結(jié)構的本土化重構，誰就能在這場淘汰賽中活下來并吃掉份額。

不是“要不要投中國”，而是“還能往哪投”

面對“外資為何撤離”的普遍疑問，楊曉明的回答直指本質(zhì)：不是外企不想留，而是客戶流失了。

過去依賴合資企業(yè)的供應商，在合資品牌市場份額急速收縮時，被迫收縮是必然結(jié)果。而安波福的收入結(jié)構已基本接近中國自主品牌的市場占比，且目標是明年來自本土品牌的營收占比“必須超越自主品牌在市場上的占比”。

這背后是全球汽車格局的兩個變化。第一，全球車市正進入下行周期。安波福對全球產(chǎn)銷9000多萬輛的規(guī)模判斷是：受能源格局、地緣政治等多重因素擠壓，汽車行業(yè)周期性見頂。但全球僅有的兩個增長板塊，恰恰是中國本土市場與中國汽車出口。出口不只是歐美，更是東南亞、中東——而這些區(qū)域正是電氣化車型滲透率快速提升的戰(zhàn)場。

第二，電氣化、智能化不是可選路線，而是終局方向。即便部分跨國車企在電動化上“打退堂鼓”，楊曉明認為這是局部現(xiàn)象而非趨勢逆轉(zhuǎn)?！懊绹恢魍齐姎饣?，是因為充電網(wǎng)絡不完善、能源供給充足、客戶偏好大排量車，并不代表技術方向是錯的?！卑膊ǜ５倪x擇是：將純?nèi)加蛙嚠a(chǎn)品線全部剝離，全力押注電氣化與智能化。

這個變化不是政策驅(qū)動帶來的，而是基于技術的不可逆性。一旦電子電氣架構從分布式向集中式演進，一旦軟件定義汽車成為產(chǎn)品迭代的核心路徑，燃油車時代的技術棧就無法回頭。安波福錨定的正是這個大趨勢。

芯片國產(chǎn)化不只是降本，更是供應鏈權力的轉(zhuǎn)移

在具體產(chǎn)品層面，安波福的應急電量模塊（EPM）迭代是一個極佳的觀察切片。這個因去年上海車展期間“市場環(huán)境”而引發(fā)關注的模塊，經(jīng)過一年升級，發(fā)生了兩個關鍵變化：芯片實現(xiàn)全國產(chǎn)化，產(chǎn)品已實現(xiàn)出海。

張正韻進一步披露，EPM共有兩套方案并行，包括一套全國產(chǎn)化芯片方案、一套原始方案。國產(chǎn)化方案解決的是供應安全與極致成本，原始方案則服務于海外客戶的延續(xù)性與合規(guī)要求。

這才是安波福真正的護城河：同時擁有中國速度與全球網(wǎng)絡。

在國內(nèi)，依托國產(chǎn)芯片，安波?？梢酝瞥觥皹O致性價比”的艙泊一體域控、前視一體機等產(chǎn)品，滿足主機廠對成本的嚴苛要求。在海外，同樣一套技術平臺可以借助安波福的全球布局，幫助中國車企解決出海過程中的法規(guī)、認證、本地化適配問題?！肮渻r值”由此顯現(xiàn)——客戶在國內(nèi)用自有產(chǎn)業(yè)鏈，出海時依托安波福的全球資源，這不是單純的買賣關系，而是綁定式的戰(zhàn)略協(xié)同。

楊曉明點出了關鍵：“如果只是單純的國內(nèi)供應商，成本往往是唯一的比拼點。但如果是具備國際視野和全球布局的供應商，就會擁有巨大的優(yōu)勢。”安波福的差異化不在于技術獨家，而在于它能同時提供技術價值、成本價值與供應鏈價值。

從定制化到平臺化，從被動響應到主動定義

整車開發(fā)周期從36個月壓縮到18個月甚至更短，對Tier 1的壓力是結(jié)構性的：研發(fā)投入節(jié)奏被打亂，單項目攤銷成本飆升，技術迭代還沒收回投資就要被下一代取代。

安波福的對策是平臺化產(chǎn)品設計。張正韻明確表示：“我們會更多推進平臺化的產(chǎn)品設計，而非針對單一客戶過度做定制化。定制化模式投入產(chǎn)出比偏低，技術無法復用?！逼脚_化的本質(zhì)是提高技術復用率——一個域控平臺可以覆蓋多個客戶的基礎需求，差異化通過軟件配置層實現(xiàn)。這樣既降低了單客戶的研發(fā)分攤，又縮短了后續(xù)項目的開發(fā)周期。

但這只是運營層面的調(diào)整。更深層次的轉(zhuǎn)型在于，安波福正在從滿足需求轉(zhuǎn)向定義價值。

楊曉明在回答“如何面對本土Tier 1競爭”時，反復強調(diào)一個詞：差異化。在L2輔助駕駛領域，安波福的選擇是“國產(chǎn)芯片+極致性價比+艙泊一體”；在高階智駕領域，則依托全球數(shù)據(jù)優(yōu)勢與中國芯片合作伙伴，做出特色方案；在商用車智駕、具身機器人、數(shù)據(jù)中心等跨界領域，安波福正在將自己在軟件中間件、感知系統(tǒng)上的積累向外遷移。

李海舟提到的“物理AI”概念值得關注：從問答式AI到“讓AI干活”，汽車本身就是物理AI的最大應用場景。安波福已推出“AI-BOX”產(chǎn)品，為現(xiàn)有座艙補足AI算力，拓展功能邊界。這看似是一個小產(chǎn)品，實則代表了一個戰(zhàn)略方向——Tier 1不再只是提供硬件總成，而是提供“算力+算法+數(shù)據(jù)”的復合能力。

為什么要把線束業(yè)務“維智捷”獨立？

2024年，安波福將全球最大的線束業(yè)務維智捷分拆獨立。外界解讀為聚焦主業(yè)，但楊曉明的解釋更為精妙：不是剝離，而是釋放。

線束業(yè)務與軟件業(yè)務的商業(yè)模式、市盈率、資本回報預期完全不同。線束是“極致生產(chǎn)、系統(tǒng)化交付”，PE倍數(shù)低但現(xiàn)金流穩(wěn)定；軟件與跨界融合業(yè)務（如數(shù)據(jù)中心、具身機器人）增長快但投入大、PE倍數(shù)高。兩種業(yè)務放在同一體系內(nèi)，會導致內(nèi)部資金分配的持續(xù)矛盾——高PE業(yè)務會不斷吸走資金，低PE業(yè)務則永遠被質(zhì)疑“為何還做”。

分拆之后，兩個業(yè)務獨立運營，各自按照行業(yè)規(guī)律配置資本。維智捷依然是全球線束老大，而安波福本部則可以更專注地投入軟件、數(shù)據(jù)中心、跨界融合等高增長領域。

這個決策的啟示在于：當一家企業(yè)同時擁有現(xiàn)金牛與增長極時，分拆未必是退縮，恰恰是為了讓兩個業(yè)務都能按照自己的節(jié)奏最大化價值。

最難的不是技術，是心態(tài)

回到開篇的問題：為什么安波福能做到許多外企做不到的“本土化深度”？楊曉明的回答出乎意料地樸素：“最難的事情是文化和心態(tài)。以前我們一些人不夠自信，也不擅長管理全球業(yè)務。再加上語言和文化等溝通問題，你不說，他可能就認為你懂。”

這恰恰是目前許多跨國公司在華困境的真實寫照。技術可以遷移，產(chǎn)線可以復制，但決策權、信任度、對本土市場的認知深度，不是靠總部派幾個外籍高管就能解決的。安波福的解法是：讓全球董事會到中國開會，讓中國團隊直接服務全球業(yè)務，讓“中國賦能全球”成為組織共識而非口號。

這背后是一個更根本的生存邏輯：中國市場的價值，不僅是市場規(guī)模，更是創(chuàng)新密度與迭代速度。 在這里跑通的產(chǎn)品模式、供應鏈模式、成本模式，可以直接輸出到全球其他市場。誰把中國僅僅當成銷售市場，誰就會在這場競賽中掉隊；誰把中國當成能力中心，誰就能拿到下一張船票。

記者手記

汽車行業(yè)正經(jīng)歷周期性下行，但下行周期從來不是所有玩家一起倒下，而是集中度加速提升、弱者出清、強者通吃的階段。

安波福的邏輯清晰而殘酷：放棄幻想，電氣化智能化的終局不會改變；押注中國，因為全球唯二的增長引擎都在這里；重構自身，用平臺化對抗內(nèi)卷，用全球網(wǎng)絡構建壁壘，用文化自信打破組織隔閡。

楊曉明最后說的一句話值得深思：“正常市場經(jīng)濟規(guī)律下，壓價到低于材料成本是不可持續(xù)的?，F(xiàn)在還能維持，是因為存在非市場化因素。一旦這些因素停止，行業(yè)就會回歸理性。”