前幾天在群里分享了一個 SAP 功能點（預(yù)測會計），有群友回了一句："現(xiàn)在還有必要學(xué) SAP 嗎？"操作都搬到外圍系統(tǒng)了？SAP顧問價值在哪里。

這是一個客觀的情況， SAP 上的日常操作越來越少，正在從"大家都在上面干活的系統(tǒng)"變成"在后臺運轉(zhuǎn)的系統(tǒng)"。倉庫操作搬到了 WMS，供應(yīng)商協(xié)同搬到了 SRM，財務(wù)操作到了共享。

同時有部分企業(yè) SAP 隨著SAP的操作的外遷、SAP 顧問的日常工作量確實在下降的場景，價值也在下滑，這讓 部分SAP 顧問焦慮，也讓一些企業(yè)覺得 SAP 的價值在縮水。讓一些企業(yè)動了念頭：SAP 上的活少了，是不是可以減人了？

我的看法正好相反：不要減人，要讓他們延伸出去。

當(dāng)然，不是所有企業(yè)都這樣——有些企業(yè)的 SAP 用得很深，業(yè)務(wù)復(fù)雜度高，模塊多、集成多，SAP 顧問光是應(yīng)對 SAP 本身就已經(jīng)滿負荷。這篇文章討論不是這些企業(yè)。

SAP 退到后臺，操作搬走了，不等于 SAP 不重要了。

1、它是規(guī)則引擎和記賬中樞。

采購協(xié)同在 SRM 上做，但發(fā)票校驗、三單匹配、付款驅(qū)動都回到 SAP。用戶看到的是外圍系統(tǒng)的界面，真正在記賬和執(zhí)行規(guī)則的是 SAP。

2、它是計劃的發(fā)動機

SAP 不只是被動記錄結(jié)果，還在主動驅(qū)動業(yè)務(wù)。MRP 算出采購需求推給 SRM 觸發(fā)采購，推給 MES 驅(qū)動排產(chǎn)。

資金計劃根據(jù)采購、銷售、應(yīng)收應(yīng)付預(yù)測資金缺口，驅(qū)動付款排程

這些計劃能力是 SAP 最核心的價值，也是外圍系統(tǒng)替代不了的。 可惜很多企業(yè)的 SAP 只用了執(zhí)行和記賬，MRP 沒跑起來，資金計劃沒用上——這是巨大的浪費。即使用了APS，ERP系統(tǒng)的計劃功能仍然是串聯(lián)整個計劃（產(chǎn)銷銷、財務(wù)）的核心。

3、它還是串聯(lián)所有系統(tǒng)的中樞。 外圍系統(tǒng)各管一段，彼此不天然互通。SAP 是所有系統(tǒng)的數(shù)據(jù)匯聚點——主數(shù)據(jù)從 SAP 分發(fā)，業(yè)務(wù)事件通過 SAP 歸口，跨系統(tǒng)的流程閉環(huán)在 SAP 完成。

外圍系統(tǒng)多了，但誰來管？

外圍系統(tǒng)多了，但誰來管？現(xiàn)在很多企業(yè)已經(jīng)有幾十個外圍系統(tǒng)，每個都配置1~2個人，甚至更多人么，這個對于（超）大型企業(yè)是值得的，也是有必要的，但對于一些中型企業(yè)來說，存在很多困難。

這些外圍系統(tǒng)往往有這些特點。

1、生態(tài)不成熟。 SAP 幾十年積累了龐大的從業(yè)群體和知識體系。大多數(shù) WMS、SRM、MES 生態(tài)小得多，專業(yè)人才少，有些產(chǎn)品全中國可能就幾十個真正的懂，厲害的人沒幾個，要招聘到合適的人很難。

2、產(chǎn)品在功能完整性和異常處理上普遍有差距，而且這些產(chǎn)品往往沒有不同版本直接差異很大，這進一步增加了維護的困難

3、沒人串聯(lián)全局。 外圍系統(tǒng)各管一段，彼此不天然互通。倉庫收了貨但 ERP 沒入賬，車間報了工但成本算不對——系統(tǒng)之間的斷裂才是企業(yè)最頭疼的事。

4、一部分企業(yè)也配不齊人。 每個系統(tǒng)都配一支專業(yè)團隊，大多數(shù)中型企業(yè)的預(yù)算撐不住。

所以現(xiàn)實是：外圍系統(tǒng)多了，需要有人來管，但又找不到足夠的人。對于這些中型企業(yè)來說，SAP 顧問因為操作外遷，工作量在下降。

一邊是缺口，一邊是閑置。答案其實很明顯。

不要減人，要讓他們延伸出去

很多企業(yè)看到 SAP 的活少了，第一反應(yīng)是裁減 SAP 團隊。這是最短視的選擇。

SAP 顧問做了這么多年 SAP，積累的是端到端的業(yè)務(wù)流程理解、上下游聯(lián)動的直覺、對異常場景的本能警覺、對可配置性背后行業(yè)差異的理解。這些能力不綁定在 SAP 上。

所以正確的做法不是減人，而是——讓 SAP 顧問的職責(zé)從"管 SAP 這個系統(tǒng)"延伸為"管一條業(yè)務(wù)線在所有系統(tǒng)中的流程和數(shù)據(jù)"。

一個做了多年 MM 的顧問，可以負責(zé)整個供應(yīng)鏈域——從采購到 SRM 到 WMS。當(dāng)然，這不是說原來的 SRM 顧問、WMS 顧問就不需要了，而是需要有一個人站在整條鏈的高度上統(tǒng)籌。大企業(yè)通常每個系統(tǒng)都有專職支持人員，但也需要一個人拉通全局；中型企業(yè)編制有限，部分領(lǐng)域更適合由 SAP 顧問來整體負責(zé)，然后加上外圍供應(yīng)商一起支持。不管哪種情況，核心訴求是一樣的：確保這條業(yè)務(wù)鏈上的數(shù)據(jù)對得上、流程接得住、異常有人管。

同時，把 SAP 沒用起來的計劃能力補上。 MRP、主生產(chǎn)計劃、資金計劃跑通，讓 SAP 從事后記錄變成事前驅(qū)動。系統(tǒng)越多，越需要一根主線串聯(lián)計劃。

人數(shù)不減，職責(zé)拓寬，價值放大。企業(yè)的投入沒有增加，但整個信息化體系的斷裂問題有人管了。

說給 SAP 顧問自己

如果你所在的企業(yè) SAP 操作確實在減少——不要等著被優(yōu)化掉，主動向外圍系統(tǒng)延伸。 重點不是去學(xué)習(xí)外圍系統(tǒng)具體怎么配置，而是帶著你的業(yè)務(wù)理解去參與需求分析、流程設(shè)計和集成方案。企業(yè)需要這樣的人，你也可以成為這樣的人。

如果你的 SAP 工作本身還很飽滿——繼續(xù)做深，但學(xué)本質(zhì)不學(xué)配置。 學(xué)貫通邏輯、模塊咬合、可配置性背后的行業(yè)變種。這種理解力，不管將來走到哪個系統(tǒng)都有用。

同時無論哪種情況，更多的學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，學(xué)習(xí)先進實踐，要比其他系統(tǒng)的顧問更懂業(yè)務(wù)，更懂全局。

不管哪種情況，都不要把自己定義為"SAP 操作員"。 你的核心資本是對企業(yè)業(yè)務(wù)的理解，SAP 只是你練出這身功夫的地方。

已經(jīng)有企業(yè)在這么做，SAP顧問也有能力這么做

不少制造企業(yè)已經(jīng)把 SAP 顧問調(diào)整為"業(yè)務(wù)域 IT 負責(zé)人"——從總賬到費控到稅務(wù)歸一個人管。

以我個人經(jīng)歷，SAP顧問完全有能力這么做，我自己從 SAP實施 轉(zhuǎn)到完全獨立自研 SRM、WMS、財務(wù)、HR 系統(tǒng)，沒覺得有多難。不是技術(shù)多強，而是 SAP 打下的業(yè)務(wù)底子仍然可以用。

最后

對一部分企業(yè)來說，SAP 退到后臺是趨勢。但應(yīng)對這個趨勢的方式不是砍掉 SAP 團隊，而是把他們的能力從 SAP 延伸到整個業(yè)務(wù)線上。

對一部分工作沒那么飽和的 SAP 顧問來說，主動擁抱外圍系統(tǒng)，擁抱 AI——你的業(yè)務(wù)功夫不綁定在某個系統(tǒng)的界面上。

我們天天做 ERP，都知道供需匹配是核心問題。我們自己也要學(xué)會供需平衡