來(lái)源：市場(chǎng)資訊

（來(lái)源：地產(chǎn)鯨落）

根據(jù)公開信息，中國(guó)金茂在2021年至2025年期間經(jīng)歷了顯著的人員規(guī)模調(diào)整，這一過(guò)程深刻反映了房地產(chǎn)行業(yè)從"黃金時(shí)代"向"黑鐵時(shí)代"轉(zhuǎn)型期的企業(yè)戰(zhàn)略變革。

一、核心數(shù)據(jù)對(duì)此

公開報(bào)道數(shù)據(jù)（截至2025年中）：

? 2021年末員工數(shù)量：12,825人（根據(jù)2021年環(huán)境、社會(huì)及管治報(bào)告）

? 2025年末員工數(shù)量：8,182人

? 裁員人數(shù)：4,643人

? 裁員比例：36.2%

二、裁員過(guò)程的兩個(gè)階段

第一階段：生存優(yōu)先的"戰(zhàn)略收縮"（2022-2024年）

核心特征：被動(dòng)應(yīng)對(duì)，以成本控制為核心的漸進(jìn)式優(yōu)化。

驅(qū)動(dòng)因素：2022年成為行業(yè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，房地產(chǎn)市場(chǎng)急轉(zhuǎn)直下，銷售斷崖式下滑，融資渠道收緊。"保交樓"成為政治任務(wù)，企業(yè)現(xiàn)金流驟然緊張。

具體舉措：

1. 招聘凍結(jié)：除極少數(shù)關(guān)鍵技術(shù)和運(yùn)營(yíng)崗位外，全面停止社會(huì)招聘

2. 自然流失不補(bǔ)員：?jiǎn)T工離職后編制收回，崗位不予補(bǔ)充，這是最主要的減員方式

3. 非核心業(yè)務(wù)收縮：對(duì)探索性、長(zhǎng)期虧損或協(xié)同性較弱的業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行整合或關(guān)停

4. 績(jī)效優(yōu)化：強(qiáng)化績(jī)效考核，實(shí)施"末位淘汰"

階段成果：到2024年末，員工總數(shù)穩(wěn)步下降至約9,377人，成功緩解了現(xiàn)金流壓力。

第二階段：面向未來(lái)的"革命性重組"（2024年底-2025年中）

核心特征：主動(dòng)變革，以提升效能為核心的組織范式重塑。

驅(qū)動(dòng)因素：行業(yè)共識(shí)已形成——市場(chǎng)不會(huì)V型反彈，將長(zhǎng)期處于L型底部。企業(yè)必須徹底改變經(jīng)營(yíng)模式，從"開發(fā)商"轉(zhuǎn)向"運(yùn)營(yíng)商"與"服務(wù)商"。

最具決定性的舉措——撤銷區(qū)域公司：

中國(guó)金茂毅然拆除了作為中間層的華北、華東、華南、華中、西南五大區(qū)域公司，將原有的"總部-區(qū)域-城市"三級(jí)管控架構(gòu)，調(diào)整為"總部-地區(qū)"兩級(jí)管控架構(gòu)。

組織架構(gòu)調(diào)整細(xì)節(jié)：

? 原5大區(qū)域、近20個(gè)城市公司，調(diào)整為14個(gè)城市公司和6個(gè)事業(yè)部/片區(qū)

? 華東市場(chǎng)包括上海、浙江、南京、蘇南、合肥公司

? 華北市場(chǎng)包括北京、天津、山東、鄭太、雄安公司

? 華南市場(chǎng)對(duì)應(yīng)廣深公司

? 華中市場(chǎng)對(duì)應(yīng)長(zhǎng)沙公司

? 西南市場(chǎng)對(duì)應(yīng)成渝公司和西安公司

直接影響：這直接導(dǎo)致原區(qū)域公司大量中高層管理者、職能支持人員失去崗位，是2025年上半年人員數(shù)量再次驟減近千人的最直接原因。

三、戰(zhàn)略意圖與深遠(yuǎn)影響

極致降本：直接削去了一個(gè)完整的管理層級(jí)和其伴隨的巨額薪資、辦公、差旅等管理費(fèi)用。2025年上半年，中國(guó)金茂管理費(fèi)用為12.15億元，同比下降了5.4%。

效率革命：決策鏈條從"集團(tuán)→區(qū)域→城市"縮短為"集團(tuán)→地區(qū)"，市場(chǎng)信息和總部指令的傳遞速度極大提升，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的敏捷性增強(qiáng)。

資源精準(zhǔn)投放：集團(tuán)可以更直接地將資源（資金、政策、人才）調(diào)配給表現(xiàn)最優(yōu)、潛力最大的前線"戰(zhàn)區(qū)"，避免了區(qū)域?qū)用娴慕亓襞c損耗。

文化重塑：打破了過(guò)去區(qū)域藩籬，有利于集團(tuán)統(tǒng)一戰(zhàn)略和文化落地，同時(shí)強(qiáng)化了各地區(qū)公司的經(jīng)營(yíng)主體責(zé)任和危機(jī)意識(shí)。

四、行業(yè)背景：一場(chǎng)不可避免的集體轉(zhuǎn)型

中國(guó)金茂的變革絕非孤例，它是房地產(chǎn)行業(yè)歷史性拐點(diǎn)下的一個(gè)縮影。

行業(yè)整體裁員情況：

? 2024-2025年，全地產(chǎn)行業(yè)累計(jì)裁減數(shù)高達(dá)33萬(wàn)人

? 房地產(chǎn)開發(fā)從業(yè)人員從2019年293.7萬(wàn)的歷史峰值，銳減到2024年的168.6萬(wàn)，5年減少125萬(wàn)人，降幅超40%

? 到2025年，從事地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的人可能不足150萬(wàn)

頭部房企裁員對(duì)比：

? 碧桂園：從10.07萬(wàn)人減至1.79萬(wàn)人，減員比例82.2%

? 中國(guó)恒大：從12.14萬(wàn)人減至1.80萬(wàn)人，減員比例85.2%

? 萬(wàn)科地產(chǎn)：從3.26萬(wàn)人減至2.50萬(wàn)人，減員比例23.3%

行業(yè)邏輯的根本改變：

1. 從"金融杠桿"到"管理紅利"：過(guò)去賺的是土地升值和金融杠桿的錢，未來(lái)賺的是產(chǎn)品力、運(yùn)營(yíng)效率和服務(wù)價(jià)值的錢

2. 從"規(guī)模導(dǎo)向"到"現(xiàn)金流與利潤(rùn)導(dǎo)向"：銷售排行榜失去意義，"有利潤(rùn)的現(xiàn)金流"和"有現(xiàn)金流的利潤(rùn)"成為生死線

3. 從"增量開發(fā)"到"存量運(yùn)營(yíng)"：行業(yè)主賽道逐漸轉(zhuǎn)向商業(yè)管理、物業(yè)管理、租賃住房、城市更新等持有型、服務(wù)型業(yè)務(wù)

五、裁員后的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)

盡管人員規(guī)模大幅縮減，中國(guó)金茂的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)顯示出這一策略的成效：

財(cái)務(wù)表現(xiàn)：

? 2025年簽約銷售金額達(dá)到1135億元，同比增長(zhǎng)16%，行業(yè)排名升至第8位

? 全年?duì)I收微增1%，但盈利能力逆勢(shì)提升：毛利增長(zhǎng)7%，股東應(yīng)占利潤(rùn)（含投資物業(yè)公平值損益）同比增長(zhǎng)18%

? 管理費(fèi)用同比下降13%，降本增效成果顯著

戰(zhàn)略聚焦：

? 累計(jì)未售貨值約2800億元，63%集中在華北及華東等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)區(qū)域，87%位于一二線城市

? 自2024年四季度以來(lái)，加速在核心一二線城市拿地，"補(bǔ)倉(cāng)"意圖明顯

六、總結(jié)與展望

中國(guó)金茂這34.63%-36.2%的人員調(diào)整，是一條清晰的戰(zhàn)略演進(jìn)路徑：從"被動(dòng)瘦身"到"主動(dòng)健身"。前期是為活下去而減肥，后期是為更強(qiáng)健而重塑肌體。

這次調(diào)整不僅是人員數(shù)量的減少，更是組織形態(tài)、管理邏輯和業(yè)務(wù)模式的深刻變革。通過(guò)撤銷區(qū)域公司實(shí)現(xiàn)兩級(jí)扁平化，中國(guó)金茂在行業(yè)深度調(diào)整期展現(xiàn)出了央企的決斷力與執(zhí)行力。雖然過(guò)程伴隨著陣痛，但為企業(yè)在房地產(chǎn)新周期中提升競(jìng)爭(zhēng)力奠定了組織基礎(chǔ)。

未來(lái)，中國(guó)金茂能否在精簡(jiǎn)后的架構(gòu)下實(shí)現(xiàn)更高質(zhì)量的發(fā)展，仍需市場(chǎng)檢驗(yàn)。但可以肯定的是，這種"刮骨療毒"式的改革，已成為房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)對(duì)行業(yè)變局的必然選擇。