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當(dāng)執(zhí)行層不再是人，管理者到底管什么？

作者：畫(huà)畫(huà)

來(lái)源：版面之外（ID：Out_take）

1968年，安迪·格魯夫和羅伯特·諾伊斯、戈登·摩爾一起創(chuàng)辦了一家芯片公司。那家公司叫英特爾。

當(dāng)時(shí)沒(méi)有人知道它后來(lái)會(huì)成長(zhǎng)為什么。格魯夫自己大概也不知道。

但他清晰地知道，做半導(dǎo)體這件事極其復(fù)雜，需要數(shù)百名工程師同時(shí)朝一個(gè)方向奔跑，而任何一個(gè)人跑偏，都可能讓整條流水線報(bào)廢。

格魯夫面對(duì)的不是技術(shù)問(wèn)題，是管理問(wèn)題：在一個(gè)高度不確定、高速運(yùn)轉(zhuǎn)的組織里，怎么讓每個(gè)人都知道自己該做什么，而且真的去做？

當(dāng)時(shí)流行的管理方法叫MBO，也就是目標(biāo)管理。彼得·德魯克1954年在《管理的實(shí)踐》里提出的。

理論上很美。上級(jí)設(shè)定目標(biāo)，層層分解，人人有責(zé)。但格魯夫發(fā)現(xiàn)，MBO在英特爾根本跑不起來(lái)，它太慢，太官僚，等目標(biāo)層層傳遞到一線工程師手里，市場(chǎng)早就變了。

于是格魯夫干脆改造了它。把目標(biāo)拆成兩件事：你想去哪里（Objective），以及你怎么知道自己到了那里（Key Results）。

目標(biāo)要野心勃勃，結(jié)果要可以量化。

最反直覺(jué)的一點(diǎn)，OKR不和薪資掛鉤。一旦目標(biāo)和錢(qián)綁在一起，人就會(huì)設(shè)定保守的目標(biāo)，整套系統(tǒng)就廢了。

這就是OKR最初的樣子，不是考核工具，是對(duì)齊工具。

1999年，風(fēng)險(xiǎn)投資人約翰·杜爾走進(jìn)了谷歌那間還不到一歲的小辦公室，把格魯夫的這套東西帶了進(jìn)去。

谷歌此后二十多年，把OKR刻進(jìn)了公司的DNA。谷歌創(chuàng)始人之一的拉里·佩奇，后來(lái)在杜爾的書(shū)《Measure What Matters》序言里寫(xiě)道，OKR幫助谷歌實(shí)現(xiàn)了十倍速的成長(zhǎng)。

谷歌的OKR有一個(gè)外人不太知道的細(xì)節(jié)：完成率60%到70%，才是健康的。100%完成意味著目標(biāo)設(shè)低了。

這個(gè)設(shè)計(jì)透露了一種組織哲學(xué)，目標(biāo)不是用來(lái)完成的，是用來(lái)突破的。

這套東西后來(lái)從硅谷擴(kuò)散開(kāi)來(lái)，進(jìn)了LinkedIn、Twitter、Uber，最后也來(lái)到中國(guó)。

在中國(guó)，把OKR用得最徹底的是字節(jié)跳動(dòng)。張一鳴做了一個(gè)在中國(guó)企業(yè)文化里幾乎是異類(lèi)的決定：所有人的OKR，全公司可見(jiàn)。

入職第一天的實(shí)習(xí)生，想看張一鳴的OKR，敲幾個(gè)鍵就行。這讓透明本身成為了管理。當(dāng)你的目標(biāo)被全公司看見(jiàn)，社會(huì)壓力替代了考核壓力，效果往往更好。字節(jié)從幾百人長(zhǎng)到超過(guò)10萬(wàn)人，OKR是這個(gè)過(guò)程里最重要的組織基礎(chǔ)設(shè)施之一。

從英特爾的車(chē)庫(kù)到字節(jié)的飛速擴(kuò)張，OKR用了五十年，證明了自己的價(jià)值，解決了一個(gè)真實(shí)的問(wèn)題：在人組成的大型組織里，怎么讓每個(gè)人的力氣都使到同一個(gè)方向。

但它一直有一個(gè)痛點(diǎn)，沒(méi)有解決。

01

OKR的阿喀琉斯之踵

在絕大多數(shù)公司，OKR推行兩三年之后，都會(huì)出現(xiàn)同一個(gè)現(xiàn)象：目標(biāo)越寫(xiě)越保守，關(guān)鍵結(jié)果越來(lái)越像任務(wù)清單，季度復(fù)盤(pán)變成了匯報(bào)表演。

在大型組織待過(guò)的人都見(jiàn)過(guò)這種場(chǎng)景。季度初的目標(biāo)設(shè)定會(huì)議，大家在寫(xiě)OKR，沒(méi)有人真的在想“我能做到多好”，所有人都在想“寫(xiě)什么能讓自己好看”。然后到了季度末，超額完成，皆大歡喜。

格魯夫最擔(dān)心的事發(fā)生了：OKR變成了另一種KPI。

原因很簡(jiǎn)單。格魯夫說(shuō)OKR不和績(jī)效掛鉤，但在大多數(shù)公司，你的完成率最終還是會(huì)出現(xiàn)在年終績(jī)效里，哪怕是隱性的。人不傻，最優(yōu)策略推導(dǎo)一步就出來(lái)了，設(shè)一個(gè)跳一跳能夠到的目標(biāo)，然后超額完成，顯得自己很牛。

還有一個(gè)更隱蔽的問(wèn)題。OKR通常是季度制或者半年制的，但創(chuàng)新不按時(shí)間期限發(fā)生。很多真正有價(jià)值的探索，在第一個(gè)月看起來(lái)毫無(wú)進(jìn)展，第二個(gè)月仍然毫無(wú)進(jìn)展，到了季度末復(fù)盤(pán)，就被以不在OKR里為由安靜地砍掉了。

OKR的節(jié)奏，天然不適合孵化那些慢熱的、需要長(zhǎng)期積累的事情。

但這兩個(gè)問(wèn)題，都還不是最根本的。

OKR最根本的局限：它只管意愿，不管能力。它默認(rèn)人知道怎么做，只是需要被對(duì)齊方向、被激勵(lì)去做。但很多時(shí)候，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的真實(shí)問(wèn)題是能力不夠，不是方向不對(duì)。寫(xiě)再好的OKR，也無(wú)法讓一個(gè)不會(huì)的人變得會(huì)。

這個(gè)局限，五十多年來(lái)沒(méi)有人解決。人有惰性，有私利，有信息不對(duì)稱(chēng)，有本能的自我保護(hù)。

OKR的全部設(shè)計(jì)，說(shuō)到底都是在與人性的弱點(diǎn)博弈。

而與人性博弈，你贏不了。

02

一種不需要被管理的組織出現(xiàn)了

2024年2月，瑞典金融科技公司Klarna公布了一組數(shù)據(jù)。

這家公司上線了一個(gè)AI客服系統(tǒng)，運(yùn)行一個(gè)月后，這個(gè)系統(tǒng)干了700名人工客服的活。平均解決時(shí)間從11分鐘降到了2分鐘，客戶滿意度反而更高了。CEO Sebastian Siemiatkowski隨后宣布，公司正在重新考慮招聘計(jì)劃。

這不是一個(gè)關(guān)于效率提升的故事，這是一個(gè)關(guān)于組織構(gòu)成改變的故事。700個(gè)工作崗位，不是被優(yōu)化掉了，是被一個(gè)不需要管理的存在替代了。

同樣，當(dāng)時(shí)成立不到半年、估值20億美金的Cognition發(fā)布了Devin，第一個(gè)能獨(dú)立完成軟件工程任務(wù)的AI智能體。Devin不只是寫(xiě)代碼，它能理解需求、查技術(shù)文檔、發(fā)現(xiàn)并修復(fù)bug、在測(cè)試環(huán)境里驗(yàn)證結(jié)果，然后把代碼部署上線。整個(gè)過(guò)程不需要人介入。

Devin在當(dāng)時(shí)還不完美，很多復(fù)雜任務(wù)它做不好。但這不是重點(diǎn)。重點(diǎn)是：一種新的組織成員出現(xiàn)了，可以自主感知任務(wù)，自主拆解步驟，自主執(zhí)行，自主匯報(bào)結(jié)果。

Klarna和Cognition，是更早期的案例。2026年春節(jié)之后，OpenClaw小龍蝦帶動(dòng)了智能體大爆發(fā)。字節(jié)、騰訊、阿里在內(nèi)部大規(guī)模研發(fā)和部署Agent，處理數(shù)據(jù)分析、內(nèi)容生產(chǎn)、用戶運(yùn)營(yíng)、代碼review。

有公司內(nèi)部已經(jīng)給智能體取了工號(hào)，叫AI同事。

管理學(xué)界對(duì)這件事的反應(yīng)慢了半拍，但有人更早看見(jiàn)了方向。

加里·哈默爾，被《華爾街日?qǐng)?bào)》稱(chēng)為世界上最有影響力的商業(yè)思想家之一，在《Humanocracy》里提過(guò)一個(gè)核心論點(diǎn)：現(xiàn)代管理系統(tǒng)的核心設(shè)計(jì)，是為了解決人的不可靠性。

打卡、匯報(bào)、審批、考核，這些機(jī)制存在的理由，是人會(huì)撒謊、會(huì)偷懶、會(huì)犯錯(cuò)、會(huì)跑偏。一旦執(zhí)行層不再是人，整套系統(tǒng)的存在理由就會(huì)動(dòng)搖。

MIT在2023年發(fā)表于《Science》的研究顯示：在寫(xiě)作類(lèi)知識(shí)工作中，使用ChatGPT后完成時(shí)間平均縮短40%，產(chǎn)出質(zhì)量提升18%。

但與此同時(shí)，一個(gè)新問(wèn)題浮出了水面，產(chǎn)出的邊界開(kāi)始模糊，越來(lái)越難以判斷一個(gè)結(jié)果究竟是人的貢獻(xiàn)，還是AI的貢獻(xiàn)。

傳統(tǒng)的績(jī)效考核邏輯，正在因此失效。

德魯克說(shuō)過(guò)，管理的本質(zhì)，是讓普通人做出不普通的事。這句話成立了幾十年。但當(dāng)團(tuán)隊(duì)里有一半成員是智能體，這個(gè)命題就需要被重寫(xiě)。智能體不是普通人，也不是不普通的人，它是另一種存在，需要另一套邏輯。

OKR，是上一套邏輯里的產(chǎn)物。

03

OKR的三根支柱，

逐一松動(dòng)

OKR在過(guò)去五十多年里解決了三個(gè)真實(shí)問(wèn)題?，F(xiàn)在來(lái)看，這三個(gè)問(wèn)題的前提假設(shè)，正在被智能體一個(gè)一個(gè)拿走。

先說(shuō)對(duì)齊。OKR對(duì)齊的前提，是每個(gè)人有自己的利益，和公司目標(biāo)天然存在偏差。季度初的目標(biāo)設(shè)定會(huì)議，本質(zhì)上是一場(chǎng)談判，管理者試圖讓員工相信，公司的目標(biāo)也是他們自己的目標(biāo)。這個(gè)過(guò)程需要時(shí)間，需要技巧，需要信任，而且成功率不高。

智能體沒(méi)有這個(gè)問(wèn)題。你用一段System Prompt定義它的任務(wù)和邊界，它就朝那個(gè)方向運(yùn)行。不需要說(shuō)服，不需要談判，不需要檢查它是否真的認(rèn)同這個(gè)目標(biāo)。它的“目標(biāo)”就是它的定義，兩者之間沒(méi)有縫隙。當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)里智能體的比例越來(lái)越高，對(duì)齊這個(gè)動(dòng)作的對(duì)象越來(lái)越少，OKR最核心的使用場(chǎng)景開(kāi)始萎縮。

再說(shuō)透明。字節(jié)的OKR之所以有效，是因?yàn)樗屇繕?biāo)公開(kāi)可見(jiàn)，制造了一種社會(huì)壓力。但這個(gè)設(shè)計(jì)本身，是在彌補(bǔ)一個(gè)人性缺陷：人在默認(rèn)狀態(tài)下會(huì)隱藏信息，尤其是對(duì)自己不利的信息。

智能體沒(méi)有這個(gè)傾向，它的所有行動(dòng)都可記錄，每一步在做什么、做完了沒(méi)有、結(jié)果是什么，全部實(shí)時(shí)可查。你不需要等季度復(fù)盤(pán)，打開(kāi)日志就能看見(jiàn)。透明度不再是文化目標(biāo)，而是工程上的默認(rèn)狀態(tài)。

最后說(shuō)激勵(lì)。這是OKR最精妙的設(shè)計(jì)。所謂完成率60%-70%才健康，本質(zhì)上是為了對(duì)抗人的安全行為。格魯夫知道，人在沒(méi)有外力的情況下，會(huì)本能地選擇保護(hù)自己，不敢設(shè)高目標(biāo)。

智能體不存在這種本能。你給它一個(gè)高難度任務(wù)，它不會(huì)因?yàn)閾?dān)心完不成而保守，它只會(huì)因?yàn)槟芰Σ蛔愣?，這是工程問(wèn)題，不是管理問(wèn)題。OKR對(duì)它無(wú)從下手。

三根支柱拿走之后，還有一個(gè)更深的東西暴露出來(lái)了。OKR的設(shè)計(jì)節(jié)奏，是為了匹配人類(lèi)的注意力周期。

人需要階段性的節(jié)點(diǎn)來(lái)聚焦、復(fù)盤(pán)、重新出發(fā)。但智能體沒(méi)有注意力周期，它可以持續(xù)運(yùn)行，不需要季度復(fù)盤(pán)，不需要年中檢查，不需要年終打分。你在用一個(gè)為人類(lèi)節(jié)律設(shè)計(jì)的框架，去管理一個(gè)沒(méi)有節(jié)律的存在?？蚣鼙旧砭褪清e(cuò)配。

格魯夫當(dāng)年的問(wèn)題是：怎么讓人往同一個(gè)方向跑？他的答案是OKR。

智能體帶來(lái)的問(wèn)題完全不同：當(dāng)執(zhí)行層不再是人，管理者到底管什么？

這個(gè)問(wèn)題，OKR回答不了。

04

從組織到個(gè)人，

都逃不過(guò)

這不只是公司的問(wèn)題。每一個(gè)在組織里上班的人，都得想。

智能體進(jìn)入組織，改變的不只是效率，而是每個(gè)人在組織里的位置。當(dāng)客服、數(shù)據(jù)分析、內(nèi)容生產(chǎn)、代碼審查這些工作越來(lái)越多地交給智能體，人的價(jià)值錨定在哪里？

大概在三個(gè)地方。

給智能體寫(xiě)一段好的任務(wù)定義，比給員工寫(xiě)一份好的OKR更難。智能體的上限，完全由定義質(zhì)量決定。你定義得模糊，它就在模糊里打轉(zhuǎn)；你定義得精確，它可以無(wú)限逼近那個(gè)精確。過(guò)去管理者的權(quán)力來(lái)自信息差和資源，未來(lái)管理者的權(quán)力來(lái)自一件更樸素的事：能不能把一件事想清楚，說(shuō)清楚。

但光會(huì)定義還不夠。智能體可以跑得很快，但它不知道該往哪個(gè)方向跑。什么值得做，什么不值得做，哪個(gè)結(jié)果是真的好。這些判斷依賴經(jīng)驗(yàn)、直覺(jué)和對(duì)人性的理解，恰恰是智能體給不出的東西。

再往上一層，是編排。未來(lái)的組織不是管理一群人，是調(diào)度一個(gè)人機(jī)混合的系統(tǒng)。這件事沒(méi)有歷史經(jīng)驗(yàn)可以套用，能想明白的人，會(huì)非常稀缺。

對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，這件事意味著一個(gè)不那么舒服的現(xiàn)實(shí)：如果你現(xiàn)在的核心價(jià)值，是執(zhí)行和完成，按時(shí)交付、達(dá)成OKR、完成指標(biāo)。

那么這部分價(jià)值正在被智能體稀釋。

不是明天，是現(xiàn)在。

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