星巴克中國的發(fā)展走向，牽動著行業(yè)神經(jīng)。

4月2日，星巴克正式宣布與博裕資本完成合資交易——后者持有星巴克中國零售業(yè)務(wù)60%股權(quán)，前者持有40%股權(quán)。由合資公司接管的約8000家星巴克直營門店，后續(xù)將逐步轉(zhuǎn)為特許經(jīng)營模式，雙方計劃未來將門店規(guī)模推展至20000家。

一周后，星巴克中國宣布與博裕投資的戰(zhàn)略合作正式啟動，并發(fā)布“千店千面”的全新發(fā)展戰(zhàn)略，旨在通過更敏捷的本土化決策與創(chuàng)新，深化在華發(fā)展。

換一種姿勢深耕中國

在入華27年后，星巴克主動按下模式切換鍵，很多人的第一反應(yīng)是：星巴克在中國不行了？

事實恰恰相反。中國依然是星巴克全球最重要、最具長期潛力的核心市場之一。

從1999年在北京中國國際貿(mào)易中心開設(shè)中國內(nèi)地第一家門店至今，星巴克已經(jīng)在國內(nèi)1100多個縣級市場開設(shè)了超過8000家門店。

根據(jù)星巴克截至2025年12月28日的2026財年第一財季業(yè)績，中國市場營收同比增長11%，達(dá)8.234億美元，連續(xù)五個季度保持增長。同店銷售額連續(xù)第三個季度實現(xiàn)正增長，增幅達(dá)7%，其中交易量增長5%，客單價提升2%。

面對這樣一份成績單，星巴克卻選擇在此時出讓控股權(quán)、重回特許經(jīng)營，背后有著更深層次的考量。

直營模式意味著全資投入、全責(zé)承擔(dān)。過去十年間，星巴克憑借著統(tǒng)一的門店標(biāo)準(zhǔn)、穩(wěn)定的出品品質(zhì)、高度可控的品牌體驗，在一二線城市建立了牢固的護城河。但面對2萬家門店的拓店目標(biāo)，星巴克必須不斷下沉到三四線城市和縣城，直營模式反而成了一種負(fù)擔(dān)——無論是決策效率還是回報周期，都難以支撐大規(guī)模、高速度的下沉擴張。當(dāng)市場機會窗口越來越窄，速度本身就是競爭力。

與此同時，國內(nèi)咖啡賽道的競爭格局已經(jīng)發(fā)生了根本性變化。瑞幸門店總數(shù)已突破3.1萬家，2025年一年凈增8708家——這個數(shù)字甚至超過星巴克中國現(xiàn)有門店總數(shù)。庫迪、幸運咖、挪瓦咖啡相繼躋身萬店俱樂部，賽道還涌入越來越多的跨界者，持續(xù)分流客流。有數(shù)據(jù)顯示，星巴克市場份額已從2017年的42%大幅下跌至2024年的14%。

更重要的是，顧客的消費心理也在悄然改變。人們開始習(xí)慣用一杯奶茶的價格喝到一杯品質(zhì)尚可的咖啡。根據(jù)《中國咖啡產(chǎn)業(yè)報告2025》，連鎖咖啡客單價已從2023年的32-42元區(qū)間，下滑至2025年的25-27元。星巴克的品牌溢價能力依然強大，但“貴得有道理”需要更充分的理由來支撐。

多重壓力疊加在一起，推動了星巴克中國在此時的主動變革：換一種姿勢，繼續(xù)深耕中國市場。

以“千店千面”開啟新篇

面對現(xiàn)實挑戰(zhàn)，引入本土合資伙伴，換取更快的市場滲透，成為星巴克中國的最新解題思路。

當(dāng)然，星巴克并沒有真的把家底都交出去，而是保留了40%及品牌、配方等核心IP的所有權(quán)。換句話說，品牌調(diào)性、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、核心供應(yīng)鏈等，還是星巴克說了算。

這種“保留品牌內(nèi)核+引入本土資本”的模式，在全球連鎖餐飲圈并不新鮮?？系禄Ⅺ湲?dāng)勞能在中國市場跑出二次增長的曲線，靠的就是這招。

那星巴克找上的是誰？

博裕資本，一家扎根中國本土的私募股權(quán)集團。投資版圖橫跨消費、科技、醫(yī)療等，覆蓋200多家企業(yè)。單看消費領(lǐng)域，就攢了不少好牌：小紅書、SHEIN、極兔速遞，還有2025年剛?cè)胧值拿垩┍呛蚐KP。

借助博裕的資本與資源，星巴克可以更加靈活地應(yīng)對競爭。星巴克咖啡公司董事長兼首席執(zhí)行官倪睿安表示，依托星巴克值得信賴的全球品牌影響力，結(jié)合博裕深厚的本土資源優(yōu)勢，將更好地服務(wù)更多消費者，進入更多城市，鞏固在中國市場中的領(lǐng)先地位。

有了博裕的加持，星巴克中國也繪就了“千店千面”的戰(zhàn)略藍(lán)圖，圍繞專業(yè)咖啡首選、高品質(zhì)產(chǎn)品創(chuàng)新、場景化門店拓展、伙伴運營“一店一社區(qū)”以及AI助力人文聯(lián)結(jié)等五方向發(fā)力。本質(zhì)上看，聚焦的還是產(chǎn)品、門店和運營這三件事。

在產(chǎn)品方面，本土化創(chuàng)新正在加速。從“真味無糖”系列、玫瑰20系列到高蛋白拿鐵PRO系列，星巴克中國正在更加精準(zhǔn)地響應(yīng)當(dāng)代消費者的健康化需求。

而專為中國市場定制的淺雅烘焙咖啡豆“春和景明”，無論是風(fēng)味靈感還是命名，都緊扣中國文化元素。

未來，星巴克中國還將融合全球和中國各地的美食潮流和靈感，為顧客的味蕾創(chuàng)造更豐富的探索之旅。

在門店拓展上，無論是數(shù)量還是形態(tài)，都在發(fā)生裂變。

星巴克中國計劃未來三年內(nèi)，將門店覆蓋的縣級行政區(qū)從1000多個提升至1500個以上，并每家門店打造在地化體驗。

基于此，其門店形態(tài)也將越來越豐富：10平方米的最小星巴克、咖啡小車、辦公樓便捷小店、臻選門店和各類主題門店，精準(zhǔn)滿足每個社區(qū)需求，把消費場所進階為生活場景。

運營方面，星巴克興趣社區(qū)空間自上線以來，已舉辦15000多場手工、寵物、騎行、跑步等活動。未來，興趣社區(qū)空間的豐富度將進一步提升。

同時，門店自主權(quán)將提高，包括自主定制音樂播放列表、組織適合門店的活動，自創(chuàng)特色飲品有機會收入電子菜單，讓每一家門店成為社區(qū)中最有歸屬感的地方。

星巴克中國首席執(zhí)行官劉文娟表示，希望“千店千面”戰(zhàn)略不僅推動星巴克自身的升級，也為整個行業(yè)帶來新的發(fā)展思路，推動中國咖啡產(chǎn)業(yè)的升級，為中國顧客創(chuàng)造更豐富和獨特的價值。

過去二十七年，星巴克在中國講述的是一個關(guān)于“標(biāo)準(zhǔn)”的故事。如今的換擋，意味著星巴克主動拆掉了那堵“全球標(biāo)準(zhǔn)”的圍墻。畢竟，中國市場的復(fù)雜程度，遠(yuǎn)非一套標(biāo)準(zhǔn)就能夠通吃。

這或許也是國際品牌本土化的終極形態(tài)：不是“全球品牌+本地元素”的拼貼，而是品牌根系深扎進本地生態(tài)，與社區(qū)共生、與消費者共長。

本文為原創(chuàng)文章，如需轉(zhuǎn)載請告知

作者 | 王菀

主編｜蘇蘇

圖片 | 來自品牌官方渠道

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