作者｜戚特

無(wú)錫大潤(rùn)發(fā)M會(huì)員店取消非會(huì)員入場(chǎng)限制，當(dāng)?shù)佧湹慢埻秸{(diào)整政策。這不是一個(gè)孤立的運(yùn)營(yíng)決策，而是整個(gè)本土?xí)T店賽道集體撤退的縮影。為什么山姆越做越強(qiáng)，而其他人越做越難？

2026年4月，無(wú)錫大潤(rùn)發(fā)M會(huì)員店宣布向非會(huì)員開(kāi)放入場(chǎng)，消費(fèi)者無(wú)需辦卡即可進(jìn)入購(gòu)物，但須按更高的非會(huì)員價(jià)結(jié)算。與此同時(shí)，無(wú)錫麥德龍會(huì)員制超市也同步調(diào)整政策，實(shí)際上放棄了付費(fèi)會(huì)員的入場(chǎng)門(mén)檻。

這兩家企業(yè)，一家是阿里系大賣(mài)場(chǎng)轉(zhuǎn)型的本土?xí)T店新軍，一家是進(jìn)入中國(guó)將近三十年的德系零售商。它們同處無(wú)錫，同一時(shí)期，做出了幾乎相同的選擇——取消會(huì)員制。

很多人把這個(gè)動(dòng)作解讀為務(wù)實(shí)調(diào)整或者本土化創(chuàng)新。但我認(rèn)為，會(huì)員制的存與廢，恰恰是理解會(huì)員店商業(yè)模式成敗的最關(guān)鍵切口。

姆的商本質(zhì)：賣(mài)的不是商品，是決策服務(wù)

要理解為什么其他企業(yè)做不好會(huì)員店，首先要搞清楚山姆到底在做什么生意。

從表面看，山姆是一家超市，它有貨架，有商品，有收銀臺(tái)。但從商業(yè)模式看，山姆賣(mài)的不是商品，而是一種決策外包服務(wù)。消費(fèi)者付260元年費(fèi)，買(mǎi)的是這家店幫我選好了所有東西，我只需要推著車(chē)走一圈的確定性。

這個(gè)邏輯非常重要。普通超市的核心命題是你想買(mǎi)什么，我都有，所以SKU越多越好，貨架越長(zhǎng)越好，促銷(xiāo)越豐富越好。山姆的核心命題則完全相反——我替你決定了哪些東西值得買(mǎi)，所以SKU只有約4000個(gè)，是傳統(tǒng)商超的十分之一，但每一個(gè)都必須經(jīng)過(guò)嚴(yán)格篩選。

從心理學(xué)角度看，在面對(duì)無(wú)盡選擇的信息世界時(shí)，海量選擇并未帶來(lái)更多快樂(lè)，有效選品才是用戶(hù)的真需求。山姆把這個(gè)洞察變成了商業(yè)模式的核心，而大多數(shù)模仿者從來(lái)沒(méi)有真正理解這一點(diǎn)。

正是因?yàn)檫@個(gè)定位，山姆的盈利結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)商超截然不同。山姆商品毛利率遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平，依靠賣(mài)貨本身無(wú)法覆蓋運(yùn)營(yíng)成本和后臺(tái)費(fèi)用。山姆真正的核心利潤(rùn)來(lái)源來(lái)自于會(huì)員費(fèi)。2024年超過(guò)22億元的年費(fèi)收入，幾乎是純利潤(rùn)。

這就形成了一個(gè)業(yè)務(wù)飛輪：低價(jià)商品吸引會(huì)員——會(huì)員費(fèi)提供利潤(rùn)——利潤(rùn)支撐更好的選品和供應(yīng)鏈——更好的商品讓會(huì)員續(xù)費(fèi)——續(xù)費(fèi)產(chǎn)生更多現(xiàn)金流用于進(jìn)一步改善商品。

任何一個(gè)環(huán)節(jié)出問(wèn)題，整個(gè)飛輪就會(huì)停轉(zhuǎn)。

取消會(huì)員制意味著承認(rèn)飛輪沒(méi)轉(zhuǎn)起來(lái)

理解了山姆的邏輯，再來(lái)看大潤(rùn)發(fā)M會(huì)員店和麥德龍取消會(huì)員制的行為，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這背后的深層含義。

會(huì)員店的入場(chǎng)門(mén)檻，是整個(gè)商業(yè)模式運(yùn)轉(zhuǎn)的原點(diǎn)。門(mén)檻的存在，強(qiáng)制篩選出了愿意為品質(zhì)付費(fèi)的用戶(hù)群體；這個(gè)用戶(hù)群體的存在，反過(guò)來(lái)決定了選品標(biāo)準(zhǔn)和運(yùn)營(yíng)策略；選品和運(yùn)營(yíng)的極致化，又反向強(qiáng)化了付費(fèi)入場(chǎng)是值得的這個(gè)認(rèn)知。

一旦取消門(mén)檻，門(mén)店立刻面臨兩個(gè)矛盾：

第一，非會(huì)員涌入之后，門(mén)店的用戶(hù)畫(huà)像變得模糊，原來(lái)是精準(zhǔn)服務(wù)中高端消費(fèi)者，現(xiàn)在變成了什么人都要滿(mǎn)足；

第二，非會(huì)員與會(huì)員同場(chǎng)購(gòu)物，但享受的是兩種價(jià)格，這本身就在消解會(huì)員制的特權(quán)感，當(dāng)你能以非會(huì)員身份輕松走進(jìn)門(mén)店，那張260元的會(huì)員卡又還值多少錢(qián)？

“通過(guò)升級(jí)去完成會(huì)員篩選，做人群分類(lèi)實(shí)現(xiàn)客戶(hù)聚焦，進(jìn)而可以提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)?！?/strong>

—— 山姆前任CEO文安德，談2016年會(huì)費(fèi)漲價(jià)邏輯

值得注意的是，M會(huì)員店取消門(mén)檻的同時(shí)，采用了雙軌制。即、保留會(huì)員價(jià)體系，非會(huì)員商品價(jià)格上浮約15%，差價(jià)最高可達(dá)百元。這是一種聰明的妥協(xié)，但本質(zhì)上它已經(jīng)從會(huì)員制商店變成了有會(huì)員折扣的普通商超。

這兩種業(yè)態(tài)看起來(lái)像，但底層邏輯完全不同。

為什么模仿者的飛輪轉(zhuǎn)不起來(lái)？

山姆模式在中國(guó)成功之后，盒馬、麥德龍、永輝、fudi、家樂(lè)福、物美……幾乎所有主流零售商都入局了會(huì)員店賽道。這場(chǎng)浩浩蕩蕩的學(xué)山姆運(yùn)動(dòng)持續(xù)了將近五六年，結(jié)果呢？

盒馬X會(huì)員店2025年8月全面關(guān)停；fudi門(mén)店數(shù)從4家縮減至3家，長(zhǎng)期未有擴(kuò)張；麥德龍?jiān)跓o(wú)錫跟隨M會(huì)員店調(diào)整政策；大量中小玩家更是悄無(wú)聲息地退出了舞臺(tái)。

為什么同樣的形式、同樣的模式，山姆越做越好，其他人越做越難？

我認(rèn)為核心原因有以下幾個(gè)層面：

其一：商品力的差距，不是立馬就能追上的

會(huì)員店的命脈在于商品。商品必須讓會(huì)員覺(jué)得這里有其他地方買(mǎi)不到的東西，而且質(zhì)量確實(shí)好。山姆經(jīng)過(guò)將近三十年的積累，在中國(guó)市場(chǎng)建立了一套極其復(fù)雜的全球直采網(wǎng)絡(luò)和本土供應(yīng)鏈體系。它與2000家以上優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商建立深度合作，年采購(gòu)額超過(guò)500億元。這個(gè)規(guī)模本身就是一道護(hù)城河——大量?jī)?yōu)質(zhì)供應(yīng)商愿意為山姆定制開(kāi)發(fā)獨(dú)家產(chǎn)品，因?yàn)樯侥纺鼙ＷC足夠大的采購(gòu)量。

模仿者們?cè)陂T(mén)店數(shù)量上差距懸殊，供應(yīng)鏈談判籌碼自然大打折扣。M會(huì)員店截至2026年4月只有6家門(mén)店；盒馬X會(huì)員店高峰時(shí)也不過(guò)10家。面對(duì)同一個(gè)供應(yīng)商，山姆能談到的價(jià)格和條款，本土玩家?guī)缀鯖](méi)有可能復(fù)制。

商品力差距帶來(lái)的后果是致命的：會(huì)員花了260元入場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)有一半以上商品在其他超市都能買(mǎi)到，差不多價(jià)格，甚至還更便宜。續(xù)卡的理由在哪里？

其二：組織文化不兼容，大賣(mài)場(chǎng)企業(yè)天然抵觸精簡(jiǎn)選品

傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)的成功邏輯，是品類(lèi)齊全、什么都有。大潤(rùn)發(fā)靠這個(gè)邏輯在中國(guó)開(kāi)出幾百家門(mén)店，永輝靠這個(gè)邏輯在全國(guó)建立了龐大的生鮮供應(yīng)鏈。但會(huì)員店的成功邏輯恰恰相反，你必須放棄90%的SKU，只留下你認(rèn)為最好的那10%。

這對(duì)大賣(mài)場(chǎng)出身的企業(yè)來(lái)說(shuō)，是一種文化層面的沖突。大賣(mài)場(chǎng)的組織能力、買(mǎi)手體系、供應(yīng)商關(guān)系、激勵(lì)機(jī)制，全都指向“多”——多品類(lèi)、多供應(yīng)商、多促銷(xiāo)、多引流。讓這套體系轉(zhuǎn)而去做精選，幾乎等于要換一套班子一套文化。

而且，大賣(mài)場(chǎng)企業(yè)與供應(yīng)商之間往往存在深度的利益捆綁，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、堆頭費(fèi)、促銷(xiāo)贊助。這套通道費(fèi)用在會(huì)員店模式里根本沒(méi)有立足空間。要做真正的買(mǎi)手制精選，必須拒絕供應(yīng)商的這些利益輸送。對(duì)于習(xí)慣了這套玩法的零售商來(lái)說(shuō)，這個(gè)轉(zhuǎn)變極其痛苦，也幾乎不可能在短期內(nèi)完成。

摸著山姆過(guò)河的企業(yè)們，照搬了會(huì)員收費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)貨架、大包裝等顯性要素，疊加了數(shù)字化和供應(yīng)鏈改造，卻始終沒(méi)有觸及山姆真正的競(jìng)爭(zhēng)壁壘——一種以“為會(huì)員提供高品質(zhì)產(chǎn)品”為核心的價(jià)值觀和組織能力。

其三：財(cái)務(wù)壓力導(dǎo)致戰(zhàn)略扭曲

山姆模式的財(cái)務(wù)特征是前期巨虧、長(zhǎng)期高回報(bào)。一家新門(mén)店需要多年時(shí)間才能積累足夠多的穩(wěn)定會(huì)員，在此之前，高昂的倉(cāng)儲(chǔ)物流成本和精選商品采購(gòu)成本，會(huì)讓賬面持續(xù)虧損。

山姆在中國(guó)熬了整整二十年，從1996年到2016年才真正開(kāi)始加速。母公司沃爾瑪強(qiáng)大的資產(chǎn)負(fù)債表，給了山姆中國(guó)團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期主義的底氣。盒馬2023年虧損超過(guò)30億元，部分正是因?yàn)閄會(huì)員店拖累。

財(cái)務(wù)壓力一旦形成，戰(zhàn)略扭曲幾乎是必然的。為了提升單店盈利，門(mén)店開(kāi)始引入更多非會(huì)員友好商品擴(kuò)大SKU；為了提高進(jìn)場(chǎng)率，開(kāi)始降低會(huì)員門(mén)檻；為了增加收入，開(kāi)始向供應(yīng)商收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)。每一步操作，都在稀釋會(huì)員店的核心價(jià)值，也在加速會(huì)員的流失。

這是便形成了一個(gè)負(fù)向循環(huán)：商品力下降——會(huì)員續(xù)卡率下降——收入減少——財(cái)務(wù)壓力增加——進(jìn)一步妥協(xié)商品標(biāo)準(zhǔn)——商品力進(jìn)一步下降。

其四：用戶(hù)心智的占位之爭(zhēng)，已經(jīng)難有機(jī)會(huì)

在很多消費(fèi)者的心目中，會(huì)員制商店已經(jīng)約等于山姆。這不是夸張，而是山姆在中國(guó)經(jīng)營(yíng)將近三十年所建立的心智資產(chǎn)。

當(dāng)消費(fèi)者在考慮要不要辦一張會(huì)員卡的時(shí)候，默認(rèn)的參照物是山姆。如果一家新的會(huì)員店不能在商品力或者體驗(yàn)上顯著超越山姆，它就只能作為一個(gè)山姆的平替存在，這個(gè)定位在商業(yè)上幾乎毫無(wú)吸引力。

更重要的是，會(huì)員店屬于低頻高客單的消費(fèi)場(chǎng)景，多數(shù)家庭每月去一兩次，每次消費(fèi)數(shù)百元甚至上千元。這意味著消費(fèi)者不會(huì)同時(shí)持有兩三張不同會(huì)員店的卡。心智份額和錢(qián)包份額是高度綁定的，山姆先占，其他人就很難再進(jìn)來(lái)。

盒馬X會(huì)員店在最激烈的時(shí)候，針對(duì)山姆榴蓮千層蛋糕推出“移山價(jià)”，打起了商戰(zhàn)。這個(gè)策略本身就說(shuō)明了問(wèn)題，當(dāng)你只能靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)來(lái)爭(zhēng)奪對(duì)手的用戶(hù)，說(shuō)明你已經(jīng)沒(méi)有真正的差異化價(jià)值。

-04-M會(huì)員店的雙軌制是理性收縮還是戰(zhàn)略放棄？

回到無(wú)錫事件本身。大潤(rùn)發(fā)M會(huì)員店的“雙軌制”，并非單純的失敗。從運(yùn)營(yíng)角度看，這個(gè)策略亦有其合理性。

首先，它降低了門(mén)檻，讓更多消費(fèi)者進(jìn)入門(mén)店體驗(yàn)。對(duì)于一個(gè)品牌知名度有限的新玩家來(lái)說(shuō)，讓消費(fèi)者先進(jìn)來(lái)，是培育潛在會(huì)員的必要路徑。M會(huì)員店的邏輯是：先讓你進(jìn)來(lái)，覺(jué)得好再辦卡，總比把你攔在門(mén)外強(qiáng)。

其次，非會(huì)員價(jià)上浮15%的設(shè)計(jì)，維持了會(huì)員的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，理論上不會(huì)動(dòng)搖已有會(huì)員的續(xù)卡意愿。

但這套模式的長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)也很清晰：非會(huì)員價(jià)格體系一旦穩(wěn)定，就會(huì)固化消費(fèi)者的不辦卡也能買(mǎi)的習(xí)慣。人是惰性的，隨時(shí)可以辦往往等于一直不會(huì)辦。更關(guān)鍵的是，當(dāng)門(mén)店的日常氛圍變成了普通超市，會(huì)員體驗(yàn)的獨(dú)特感就在悄悄流失。

會(huì)員制的核心價(jià)值是稀缺性和特權(quán)感。當(dāng)任何人都可以進(jìn)來(lái)，這種感覺(jué)就消失了。

M會(huì)員店目前的姿態(tài)，更像是一種求生——在無(wú)法短期內(nèi)建立足夠強(qiáng)的商品力和用戶(hù)粘性的情況下，先活下去，先積累規(guī)模，再尋找機(jī)會(huì)向真正的會(huì)員制升級(jí)。

這個(gè)邏輯沒(méi)有問(wèn)題，但它意味著M會(huì)員店在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)，很難直接挑戰(zhàn)山姆，而更可能成為一個(gè)有會(huì)員折扣的區(qū)域商超。

-05-做不好會(huì)員店還有更深的一層原因

如果把時(shí)間線(xiàn)拉長(zhǎng)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)規(guī)律：幾乎所有成功的會(huì)員制零售，都有一個(gè)共同特征——?jiǎng)?chuàng)始人或核心管理層，對(duì)“為會(huì)員創(chuàng)造真實(shí)價(jià)值”這件事有近乎偏執(zhí)的信念，而不僅僅是把它當(dāng)作一種商業(yè)模式來(lái)套用。

山姆的前任CEO文安德在中國(guó)主導(dǎo)了從2016年到2025年將近十年的戰(zhàn)略變革，他的核心邏輯只有一句話(huà)：先給會(huì)員提供超出年費(fèi)價(jià)值的商品，年費(fèi)收入才是合理的。這個(gè)邏輯倒過(guò)來(lái)就是——如果商品不夠好，年費(fèi)就是一種欺騙。

Costco的創(chuàng)始人Jim Sinegal曾說(shuō)，如果某件商品的利潤(rùn)超過(guò)了14%，公司內(nèi)部的良心就會(huì)不安，必須把價(jià)格降下來(lái)。這不是公關(guān)營(yíng)銷(xiāo)，而是真實(shí)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。

與之對(duì)比，大多數(shù)本土玩家在做會(huì)員店時(shí)，出發(fā)點(diǎn)則是基于認(rèn)為這是一種更高端的零售業(yè)態(tài)，或認(rèn)為山姆在賺錢(qián)，我們也可以。這兩個(gè)出發(fā)點(diǎn)，都始終沒(méi)有把會(huì)員價(jià)值放在第一位。

零售業(yè)有一個(gè)規(guī)律。你對(duì)消費(fèi)者的真實(shí)態(tài)度，遲早會(huì)體現(xiàn)在商品和服務(wù)上。消費(fèi)者或許無(wú)法用語(yǔ)言表達(dá)為什么這家店感覺(jué)不對(duì)，但他們的腳會(huì)投票，要么去山姆，要么就不續(xù)卡了。

無(wú)錫的兩家會(huì)員店“開(kāi)門(mén)”事件，值得整個(gè)零售業(yè)認(rèn)真復(fù)盤(pán)。

會(huì)員店不是一種可以輕易復(fù)制的零售模型，它是一種完整的價(jià)值體系。這個(gè)價(jià)值體系的核心，是對(duì)“會(huì)員費(fèi)必須物有所值”的極致堅(jiān)持。任何一個(gè)環(huán)節(jié)的讓步，都可能觸發(fā)整個(gè)系統(tǒng)的崩塌。

對(duì)于本土零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，復(fù)制山姆的形式容易，復(fù)制山姆的信念極難。所有人要思考的真實(shí)問(wèn)題是：你愿不愿意把接下來(lái)的十年，押注在一件短期不賺錢(qián)但長(zhǎng)期正確的事上？

大潤(rùn)發(fā)M會(huì)員店的“雙軌制”是一種務(wù)實(shí)的生存選擇，沒(méi)有對(duì)錯(cuò)之分。但如果這個(gè)格局長(zhǎng)期固化，M會(huì)員店最終可能會(huì)成為一個(gè)很好的區(qū)域商超，卻永遠(yuǎn)無(wú)法成為真正意義上的會(huì)員制商店。

山姆做的不是一門(mén)生意，而是一門(mén)修煉。中國(guó)零售業(yè)從不缺聰明人，也不缺資本，缺的是把用戶(hù)價(jià)值凌駕于短期財(cái)務(wù)壓力之上的定力。這種定力，才是山姆最難被復(fù)制的核心資產(chǎn)。

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