物業(yè)正在主動(dòng)退出“收繳率低”的小區(qū)。

業(yè)績(jī)報(bào)告顯示，彩生活終止管理面積6124.9萬平方米，中海物業(yè)約滿不續(xù)或退盤項(xiàng)目5560萬平方米，世茂服務(wù)和永升服務(wù)退出的在管面積也超過3000萬平方米。

既然有“大撤退”，那在撤退之前，一定有一輪“大擴(kuò)張”。

事實(shí)也確實(shí)如此，在2015-2024十年間，物業(yè)行業(yè)經(jīng)歷了一波非理性擴(kuò)張。

當(dāng)時(shí)，物業(yè)股被資本市場(chǎng)視為“長(zhǎng)坡厚雪”的黃金賽道，由于其具備輕資產(chǎn)、現(xiàn)金流穩(wěn)定、逆周期等特性，估值給的非常高。

所以，物業(yè)擴(kuò)張起來底氣也是很足。

比如，雅生活在管面積增長(zhǎng)了18倍，永升服務(wù)增長(zhǎng)17倍，碧桂園服務(wù)增長(zhǎng)16倍，融創(chuàng)服務(wù)與金科服務(wù)分別增長(zhǎng)13倍和11倍 。

這種擴(kuò)張不僅依賴于母公司地產(chǎn)開發(fā)的持續(xù)“投喂”，更依賴于在資本市場(chǎng)融資之后的瘋狂并購(gòu)。

然而，當(dāng)房地產(chǎn)行業(yè)步入深度調(diào)整，母公司違約、交付面積銳減、存量房博弈加劇，曾經(jīng)的“規(guī)�！彼查g變成了“包袱”。

2025年的“大撤退”，本質(zhì)上是物企在為過去的盲目擴(kuò)張買單。

過去收購(gòu)的許多項(xiàng)目，收繳率低下、空置率高企、歷史遺留問題嚴(yán)重，甚至存在重大安全生產(chǎn)隱患 。在盈利能力和現(xiàn)金流的雙重壓力下，物企不得不從“規(guī)模至上”轉(zhuǎn)向“質(zhì)量第一”。

事實(shí)證明“大撤退”是正確的選擇，比如雅樂居收入規(guī)模雖然下滑了，但人家扭虧為盈了。

當(dāng)然，這只是一方面的原因。

物業(yè)的收費(fèi)模式本身也存在缺陷。

中國(guó)絕大多數(shù)住宅小區(qū)采用的是“包干制”計(jì)費(fèi)模式。在包干制下，物業(yè)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)在合同期內(nèi)是固定的。

隨著剛性成本（人力、水電、耗材）的持續(xù)攀升，物企的邊際利潤(rùn)被不斷攤薄。

尤其是在當(dāng)前的宏觀環(huán)境之下（收入預(yù)期不穩(wěn)），物業(yè)費(fèi)想要向上調(diào)價(jià)幾乎不可能。

在“收入有上限、成本無上限”的邏輯中，物企與業(yè)主的利益變得完全對(duì)立。物企為了利潤(rùn)，必然會(huì)傾向于壓縮服務(wù)投入；業(yè)主為了權(quán)益，必然會(huì)對(duì)縮水的服務(wù)感到憤怒。這種“零和博弈”使得雙方失去了信任的基礎(chǔ)。

物業(yè)費(fèi)收繳變得更難。

另一個(gè)直接導(dǎo)致撤退的因素是地產(chǎn)開發(fā)商的信用崩塌。

比如，雅生活就非常明確地指出，其出清的部分項(xiàng)目涉及“地產(chǎn)遺留問題” 。

由于地產(chǎn)公司爆雷，許多承諾給業(yè)主的配套設(shè)施未能兌現(xiàn)，或者房屋本身存在嚴(yán)重的質(zhì)量瑕疵。業(yè)主往往無法直接追責(zé)已處于癱瘓狀態(tài)的地產(chǎn)公司，便將憤怒轉(zhuǎn)移到具有血緣關(guān)系的物業(yè)公司身上。物業(yè)費(fèi)成為了業(yè)主手中唯一的談判籌碼。

而對(duì)于物企而言，代母公司受過、墊付維修費(fèi)用、面對(duì)憤怒的群體性投訴，已經(jīng)超出了其作為專業(yè)服務(wù)商的承受邊界。

說到地產(chǎn)遺留，就必須得提另一個(gè)回避不掉的問題，房?jī)r(jià)。

對(duì)于業(yè)主來說，2022年之前，“不交物業(yè)費(fèi)”還可以歸咎于“物業(yè)服務(wù)質(zhì)量達(dá)不到預(yù)期”；但是2022年之后，“不交物業(yè)費(fèi)”很多情況下，是業(yè)主自身資產(chǎn)負(fù)債表受損導(dǎo)致的。

在房地產(chǎn)上行周期，業(yè)主繳納物業(yè)費(fèi)的行為在心理賬戶中被歸類為“資產(chǎn)維護(hù)投資”。良好的物業(yè)管理意味著社區(qū)品質(zhì)的維持，進(jìn)而帶來房產(chǎn)價(jià)值的溢價(jià)。

在房?jī)r(jià)年漲幅超過10%的年代，每年幾千元的物業(yè)費(fèi)被視為確保房產(chǎn)增值的必要成本。

但是，當(dāng)房?jī)r(jià)進(jìn)入“深度調(diào)整”通道，房?jī)r(jià)下跌產(chǎn)生的“負(fù)財(cái)富效應(yīng)”對(duì)消費(fèi)心理具有極強(qiáng)的殺傷力。

對(duì)于普通家庭而言，房產(chǎn)占其總資產(chǎn)的比例本來就很高。房?jī)r(jià)持續(xù)性的陰跌導(dǎo)致了家庭賬面財(cái)富的巨額縮水。

在這種環(huán)境下，物業(yè)費(fèi)作為一項(xiàng)非即時(shí)生存必需、但又具有一定數(shù)額的開支，就非常容易成為家庭精簡(jiǎn)預(yù)算的對(duì)象。

業(yè)主會(huì)產(chǎn)生一種補(bǔ)償心理：我在房產(chǎn)價(jià)值上損失了100萬，為什么還要按時(shí)給物業(yè)公司交這幾千塊錢？

這種情緒化的拒繳，其實(shí)某種程度上加速了物業(yè)的撤退潮。

尤其是對(duì)于那些在房?jī)r(jià)高位入市、如今房產(chǎn)凈值為負(fù)的業(yè)主，以及職業(yè)投機(jī)者、投機(jī)客，他們持有房產(chǎn)的動(dòng)力已經(jīng)枯竭。

所以這類群體更有可能選擇違約。

可以預(yù)見的是，物業(yè)大撤退還會(huì)繼續(xù)�！胺⻊�(wù)差”的問題已經(jīng)不是主要矛盾了。

打破惡性循環(huán)的前提是，房地產(chǎn)市場(chǎng)先企穩(wěn)。企穩(wěn)之后，或許可以談?wù)劇胺⻊?wù)問題”。

其中一個(gè)改革方向就是——酬金制。

在酬金制下，物業(yè)費(fèi)存入全體業(yè)主共有的銀行賬戶，物業(yè)公司僅按照約定比例（比如10%）提取酬金，其余部分全部用于社區(qū)開支，且每一筆支出對(duì)業(yè)主透明 。

這種模式其實(shí)改變了物企的身份。在包干制下，物企是“自負(fù)盈虧的主體”，省錢就是賺錢，這導(dǎo)致了其與業(yè)主的對(duì)立。在酬金制下，物企變成了“業(yè)主雇傭的專業(yè)管家”，其利益與業(yè)主的資產(chǎn)維護(hù)利益達(dá)成了一致。

還有一種模式，也可以參考，萬科已經(jīng)在部分地區(qū)試行了一段時(shí)間了——彈性定價(jià)與菜單式服務(wù)。

以萬科為例，萬科是通過將508項(xiàng)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)開源，讓業(yè)主根據(jù)實(shí)際需求選擇服務(wù)項(xiàng)目和頻次（例如是每天打掃一次還是兩天打掃一次），實(shí)現(xiàn)“按質(zhì)論價(jià)、按需付費(fèi)” 。

這種靈活性可以減少因“被迫支付不想要的服務(wù)費(fèi)”而產(chǎn)生的拒繳行為。

也算是一種辦法，但效果上肯定不如“酬金制”。

站在2026年的時(shí)間軸回望，物業(yè)行業(yè)的大撤退并不是單個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)問題，而是整個(gè)房地產(chǎn)鏈條斷裂后，末端服務(wù)業(yè)的系統(tǒng)性退潮。

物業(yè)公司不是加害者，也不是受害者，而是整個(gè)行業(yè)失衡后最先暴露矛盾的“壓力閥”。

未來三到五年，物業(yè)行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力將不再是規(guī)模，而是治理能力、透明度與業(yè)主關(guān)系管理能力。

誰能率先從“地產(chǎn)附屬品”轉(zhuǎn)向“長(zhǎng)期資產(chǎn)管理者”，誰就能在下一輪周期重建信任，獲得真正可持續(xù)的增長(zhǎng)。

對(duì)于行業(yè)而言，撤退并非終局，而是一次必要的“自救”。

唯有穿越調(diào)整期、完成商業(yè)模式重構(gòu)，物業(yè)行業(yè)才有可能迎來真正意義上的新周期。