新氧創(chuàng)始人金星有一個樸素的夢想：讓中國醫(yī)美像韓國一樣，成為大眾的日常消費，價格親民，觸手可及。他試圖用優(yōu)衣庫的邏輯重構醫(yī)美——標準化、低價、去中心化。

在經(jīng)歷了一場轟轟烈烈的線下轉型后，新氧在上個月底交出了一份矛盾的答卷：公開信息顯示，2025年第四季度，新氧實現(xiàn)總收入4.61億元，同比增長25%，創(chuàng)下公司單季營收歷史新高。2025年全年，新氧的總收入15.23億元，同比增長3.87%。同時，2025年，線下診所收入暴漲298.7%，門店數(shù)量快速增長。

公司在Q4營收實現(xiàn)了雙位數(shù)的增長，這本該是一個慶功的時刻。但如果仔細拆解這份財報，會發(fā)現(xiàn)這樣一個巨大的成本數(shù)字：8.6億元（該數(shù)為“銷售和營銷費用”與“管理費用”之和）。

那個曾經(jīng)靠流量躺著賺錢的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，如今在重資產的線下戰(zhàn)場上，正面臨著“店端盈利，公司巨虧”的至暗時刻。

01

轉型陣痛：從躺賺流量到苦哈哈賣服務

要理解新氧青春診所的業(yè)務模式，得先看它的生存土壤，的確是變了。

根據(jù)財報數(shù)據(jù)，新氧正在經(jīng)歷脫胎換骨式的業(yè)務結構調整：

信息服務收入崩塌，從2023年的10.6億，跌至2025年的4.99億。這塊業(yè)務曾是新氧的印鈔機，高毛利、輕資產。醫(yī)美治療服務收入崛起，新氧2024年開始全面轉型線下輕醫(yī)美連鎖診所業(yè)務，2025年收入達到6.74億，目前運營49家診所。但這塊業(yè)務雖然收入體量大，卻是低毛利、重資產。新氧丟了高毛利信息服務這樣的“金飯碗”，去搶低毛利醫(yī)療服務“鐵飯碗”，但支撐金飯碗的總部班子（高昂的三費）卻基本沒有變化。

（數(shù)據(jù)來源：財報）

為什么會出現(xiàn)這種不符合邏輯的變化？

簡單來說，新氧并非主動放棄金飯碗，而是這個金飯碗已經(jīng)端不穩(wěn)了。公司轉向鐵飯碗，雖然辛苦且利潤薄，但卻是為了在流量紅利見頂、巨頭環(huán)伺的絕境中，尋找一條能掌握自己命運的新路。

新氧起家于“內容社區(qū)+電商”模式，在早期壟斷了醫(yī)美領域的線上流量。然而，隨著抖音、小紅書等內容平臺的崛起，以及阿里健康、美團等綜合巨頭的跨界布局，醫(yī)美機構的廣告預算被大量分流。這些新平臺擁有更龐大的用戶基數(shù)和更強的流量變現(xiàn)能力，新氧的線上流量優(yōu)勢被迅速瓦解，直接導致其核心的信息服務收入銳減。同時新氧平臺上的價格過低，已經(jīng)導致眾多機構無法進行正常的履約服務，于是大部分機構陸續(xù)退出新氧平臺，導致其原有的信息服務平臺初步萎縮。

面對核心業(yè)務的萎縮，新氧選擇了一條非常艱難的路——從線上平臺全面轉向線下重資產的連鎖診所。

新氧推出的“新氧青春診所”，核心策略是低價和標準化。通過集團集中采購、貼牌生產醫(yī)療耗材等手段，降低耗材成本。也就是消費行業(yè)里經(jīng)常說的，不賣品牌貨，要賣白牌貨。新氧希望將以往高昂的醫(yī)美項目價格拉低，吸引價格敏感型消費者。這一定價策略，旨在打破傳統(tǒng)醫(yī)美產業(yè)鏈的格局，從上游產品到下游服務實現(xiàn)垂直整合，從而奪回行業(yè)定價權。

新氧的低價策略引發(fā)了整個醫(yī)美上游供應鏈的劇烈震蕩。一段時間以來，以艾維嵐（圣博瑪）、普麗妍、薇漪美為代表的醫(yī)療器械品牌方，紛紛向新氧發(fā)出律師函或公開聲明，掀起了一場聲勢浩大的“價格保衛(wèi)戰(zhàn)”。

這一系列沖突的本質，是廠商維護傳統(tǒng)高價體系的“控價權”與新氧試圖建立普惠低價的“渠道權”之間的正面交鋒。廠商通常為產品設定指導價（如艾維嵐曾高達1.8萬元），并依賴層層代理的經(jīng)銷商模式獲利。然而，新氧通過繞過中間商直接采購，將價格打至“骨折”（如艾維嵐低至數(shù)千元），嚴重擊穿了廠商苦心經(jīng)營的價格防線。

面對這一威脅，品牌方采取了“斷供+打假”的組合拳：一方面指控新氧貨源不明、醫(yī)生未經(jīng)培訓，另一方面停止供貨并威脅追究法律責任。這場博弈不僅暴露了醫(yī)美供應鏈面對新氧模式?jīng)_擊的陣痛，也標志著新氧從單純的流量平臺向掌握產品與服務定價權的產業(yè)整合者轉型的決心。

最新的財報顯示，其線下業(yè)務已成為新氧的第一大收入來源。2025年第四季度，新氧的醫(yī)美診療服務收入為2.48億元，同比增長205.3%，占當季總收入的比重達到53.9%，首次超過線上業(yè)務，成為公司第一大收入來源。而2025年全年，醫(yī)美診療服務總收入為6.75億元，同比增長298.7%，占全年總收入的44.3%。

這一數(shù)據(jù)標志著新氧的業(yè)務結構發(fā)生了根本性轉變，從過去以線上信息和預約服務為主的平臺模式，成功轉型為“平臺+連鎖診所”復合體的收入結構。從上述數(shù)據(jù)上來看，證明了這一轉型在獲取用戶和收入上的有效性。

02

財務迷霧：“店端盈利”背后的總部虧損

新氧在財報中披露，2025年醫(yī)美治療服務毛利率為23.1%。乍看之下，這似乎是一個及格的數(shù)字。但拆解一下會發(fā)現(xiàn)，這點毛利根本不夠公司的虧損幅度。醫(yī)美治療服務為各項業(yè)務中毛利最低的業(yè)務，醫(yī)美毛利總額（6.74億收入×23.1%）為1.56億。公司整體的銷售費用+管理費用這兩年均在8億以上。即便我們樂觀地假設，這8億費用中，只有部分分攤給診所業(yè)務（按收入占比44.3%計算），新氧青春診所也需要背負約3.55億的費用。1.56億的毛利減去3.55億的費用，虧損高達1.99億。

新氧聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官金星在財報電話會議中表示，連鎖業(yè)務近期完成了兩項重要里程碑：

其一，門店規(guī)模方面，截至2025年底，新氧青春診所已開設49家輕醫(yī)美門店，門店數(shù)量位居全國輕醫(yī)美連鎖品牌第一位。

其二是治療量方面，2025年四季度，連鎖核銷人次超過12.5萬次，同比增長178%，核銷服務點數(shù)量超過28.94萬個，同比增長168%。截至12月底，活躍用戶數(shù)突破17萬人，治療量與用戶規(guī)模的同步增長，印證了連鎖模式在市場端的真實需求和消費者的持續(xù)認可。

第四季度25家門店實現(xiàn)店端盈利，39家門店在第四季度實現(xiàn)了現(xiàn)金流為正。進入2026年，公司將進一步加快擴張步伐，計劃年內新增不低于35家門店，重點在北上廣深等核心城市加密布局，同時在二線城市進行探索。

什么是“店端盈利”？如果它只扣除了門店的直接成本，而沒有分攤導致新氧巨額虧損的總部費用（后臺行政、中臺研發(fā)、品牌營銷），這本質上衡量的是 “經(jīng)營性現(xiàn)金流” ，而非凈利潤。

這種計算方式通常只扣除了房租、耗材和直接人工，但忽略了一大隱形成本：

總部攤銷，高達8.6億的銷售與管理費用，是新氧作為上市公司必須背負的“重擔”。

另外，關于公司的獲客成本。公司在跟資本市場的溝通中強調獲客成本很低。如果醫(yī)美診所營銷費用低，老業(yè)務又在萎縮，老業(yè)務營銷費用也應該是降低的，因為理性的人不可能在萎縮業(yè)務上加大投入，那為什么整體的營銷管理費用沒有降低呢？新氧聲稱診所獲客成本在10%以內，遠低于行業(yè)，但如何平衡高獲客成本與低毛利服務之間的矛盾，依然是其面臨的最大挑戰(zhàn)。

（海通國際報告）

還有一個細節(jié)值得玩味，2024年新氧計提了5.4億的商譽及資產減值，使得2025年凈虧損收窄到2.4億，看起來像是經(jīng)營好轉了，但這種凈虧損收窄并不來自于公司真實的現(xiàn)金流，這種“紙面富貴”雖然能提振股價，卻難掩供血能力不足的真相。

03

為什么醫(yī)美做不成優(yōu)衣庫？

在金星的構想中，中國醫(yī)美應該像韓國一樣，成為大眾的日常消費，價格親民，觸手可及。為此，他推出了“新氧青春診所”，可以類比為醫(yī)美界的“優(yōu)衣庫”。

金星認為，新氧青春診所的醫(yī)美項目有點像優(yōu)衣庫賣基本品。這些項目經(jīng)過時間驗證，安全性高，且是大多數(shù)消費者真實需要、反復消費的品類。

聽起來很美好，但是韓國“呼吸式”醫(yī)美在中國行不通。

首先兩國有著合規(guī)成本的鴻溝。韓國醫(yī)美市場雖然發(fā)達，但其監(jiān)管體系與我國截然不同。在中國，醫(yī)療產品和牌照的審批、監(jiān)管、進出口的合規(guī)成本極高。這不僅僅是簡單的“進貨貴”，而是整個醫(yī)療體系對安全性的嚴苛要求所帶來的制度性成本。

其次，醫(yī)療廣告限制和教育成本的巨大差異。韓國醫(yī)美之所以能像“呼吸”一樣自由，是因為其廣告營銷的環(huán)境非常寬松，全民都在潛移默化中完成了醫(yī)美教育。 而在中國，本身醫(yī)美滲透率不足5%，且《廣告法》對醫(yī)療廣告有著嚴格的限制，在很多實體廣告和互聯(lián)網(wǎng)上均不可露出。這意味著，中國醫(yī)美想要教育市場、提高滲透率，必須付出極高的獲客成本和教育成本。

以上兩點，就說明中國和韓國的醫(yī)美在監(jiān)管環(huán)境，市場環(huán)境，成本結構上存在重大差異。新氧作為一家商業(yè)公司，也不可能以一己之力去推翻行業(yè)的監(jiān)管政策和相關法律。

事實上，筆者認為將診所比作優(yōu)衣庫，這在邏輯上也存在一定的錯配。優(yōu)衣庫賣的是確定性，無論用戶在哪家店買的同款襯衫，面料和版型都是一樣的。醫(yī)美賣的是定制性，同樣的玻尿酸，不同醫(yī)生注射的手法、層次、審美，帶來的效果天差地別。當一家機構過度強調“低價”和“標準化”，往往會導向流水線作業(yè)，這與醫(yī)美強調的個體化診療背道而馳。

另外，醫(yī)美賣的是服務，核心是醫(yī)生的人力資本。醫(yī)生的培養(yǎng)周期長、流動性高，且醫(yī)療服務具有高度的非標性。同時，醫(yī)療的本質是信任，而非極致性價比，過度強調低價，實際上是在透支品牌的專業(yè)信任度。

結 語

目前的新氧，正處于一種紙面富貴的尷尬境地：雖然門店數(shù)量做到了行業(yè)第一，單店看似盈利，但高昂的總部費用，讓集團整體依然虧損。

在最近的一篇媒體專訪中，金星告訴記者，2026年，新氧的目標是實現(xiàn)集團單季度扭虧為盈。他預言，未來兩三年將是醫(yī)美行業(yè)出清與重組的關鍵期，所有玩家“活下去”的前提是找到自己的“生態(tài)位”。

在這場沒有終點的長跑中，新氧已不再只是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，而是一個試圖重構產業(yè)邏輯的探索者。能否成功，取決于它能否在“互聯(lián)網(wǎng)基因”與“醫(yī)美實體”之間，找到那條微妙的生存縫隙。