導(dǎo)讀

只有加盟商真正能賺到錢，百果園的故事才能繼續(xù)講下去。

3月26日，百果園交出了2025年的成績單。這已經(jīng)是它登陸港交所后，連續(xù)第二個完整財年虧損。

數(shù)據(jù)顯示，2025年百果園營收81.74億元，同比下滑20.4%；凈虧損3.17億元。雖然比2024年少虧了一點——虧損收窄了17.8%——但這并不能讓人松一口氣。

真正讓人捏把汗的，是門店數(shù)量。截至2025年末，百果園線下門店只剩下4468家，比2023年峰值時的6093家，足足少了1625家。換句話說，這家曾經(jīng)遍布街頭巷尾的水果連鎖帝國，兩年里悄悄砍掉了超過四分之一的終端網(wǎng)絡(luò)。

一個靠加盟店撐起99.8%營收的公司，門店在大面積撤退，這比財報上的虧損數(shù)字更值得追問：加盟商們，為什么選擇用腳投票？

上半年每天關(guān)4家店

下半年竟然扭虧了

如果只看全年數(shù)據(jù)，你可能會覺得百果園已經(jīng)病入膏肓。但把時間軸掰開看，2025年這家公司其實演了一出“悲喜劇”——上半年慘烈止血，下半年艱難回血。

上半年，百果園的日子相當(dāng)難熬。營收37.8億元，同比大跌27.5%，凈虧損3.4億元。更夸張的是關(guān)店速度：上半年凈關(guān)閉741家門店，平均每天關(guān)掉4家以上。那段時間，走在街上你可能昨天還看到一家百果園，今天就變成了別的招牌。

轉(zhuǎn)折發(fā)生在下半年。進(jìn)入7月后，百果園的營收回升到了43.94億元，同比下滑幅度收窄到12.9%，更關(guān)鍵的是——單半年實現(xiàn)了2300萬元的凈利潤。雖然不多，但好歹扭虧為盈了。門店數(shù)量也止住了下滑，下半年凈增82家，持續(xù)兩年的關(guān)店潮總算踩下了剎車。

這種“先死一波、再活過來”的節(jié)奏，和百果園2025年提出的“固本培元”戰(zhàn)略高度吻合。上半年集中清掉那些長期不賺錢的“包袱店”，哪怕疼也要割肉；下半年輕裝上陣，重新開始擴(kuò)張。從結(jié)果看，這個策略至少在財務(wù)上起到了止血的作用。

但止血不等于活蹦亂跳。全年毛利率只有7.3%，跟前幾年11%左右的平均水平差了不是一星半點。毛利率上不去，很大程度上是因為百果園一直在搞促銷。2025年全年，公司搞了22場“好果報恩”主題活動，訂單量2500萬，銷售額超5億元。

促銷換來客流，卻擠扁了利潤。這是水果店們在價格戰(zhàn)里的共同困境：不搞活動沒人來，搞了活動沒錢賺。左右為難。

當(dāng)利益共同體變成壓貨游戲

要搞明白百果園的門店為什么大面積關(guān)門，就得回到它的商業(yè)“老本行”——加盟模式。

加盟是水果連鎖店擴(kuò)張的標(biāo)準(zhǔn)打法?？偛砍銎放?、出供應(yīng)鏈、出標(biāo)準(zhǔn)，加盟商出錢、出人、出力氣，大家分錢。百果園靠這套玩法，用20年時間從街邊小攤變成了上市公司。

截至2025年末，百果園99.8%的門店都是加盟店，公司七成以上的營收來自加盟商向總部進(jìn)貨。說白了，百果園本質(zhì)上是一個“向加盟商賣水果的供應(yīng)鏈公司”。

這套模式在上行周期里玩得很溜。市場好、客流旺，加盟商能賺錢，總部能擴(kuò)張，你好我好大家好。但一旦消費環(huán)境變冷，矛盾就藏不住了。

問題的根子在于：總部和加盟商的利益并不完全一致。百果園的營收直接取決于加盟商進(jìn)貨的多少，所以總部天然有動力——往門店多壓貨。

加盟商的吐槽很直接：名義上我有自主訂貨權(quán)，實際到貨量經(jīng)常比我訂的多一倍。有時候我根本沒下單，督導(dǎo)就直接把貨分到店里了。水果這玩意兒放不住，超量的貨只能打折賣，或者眼睜睜看著爛掉。部分門店的損耗率高得嚇人。

更讓加盟商憋屈的是資金流。百果園的門店收款系統(tǒng)直接接入總部賬戶，總部每月扣完各種費用，再把剩下的錢返還給加盟商。這意味著，即使總部多分了貨、貨品有問題，加盟商在錢上也很難說“不”。有加盟商透露，品牌方會實時監(jiān)控門店盈利數(shù)據(jù)，一旦發(fā)現(xiàn)你賺錢了，下一批貨的分量立馬加碼——做得越好，被壓得越狠。

這套邏輯在行業(yè)景氣的時候還能撐住，因為客流大、賣得快，壓點貨也能消化。但等顧客口袋捂緊了、進(jìn)店的人少了，總部還按老套路壓貨，加盟商就只能虧錢。虧到受不了，就關(guān)店、退網(wǎng)、維權(quán)。門店減少，總部營收跟著掉，為了保住業(yè)績又向剩下的門店壓更多貨——一個惡性循環(huán)就這么轉(zhuǎn)起來了。

2025年上半年百果園主動關(guān)掉大量低效門店，本質(zhì)上就是在砸碎這個惡性循環(huán)。但關(guān)店容易，重建總部和加盟商的信任關(guān)系，難。

品牌溢價的“光環(huán)”正在褪色

百果園能從滿大街的水果攤里殺出來，靠的不只是店多，還有一套讓消費者信任的體系。

“四度一味一安全”的果品分級標(biāo)準(zhǔn)，“不好吃三無退貨”的服務(wù)承諾——這些讓消費者買水果這種“非標(biāo)品”時，第一次有了比較確定的品質(zhì)預(yù)期。也正是這套體系，讓百果園拿到了高于行業(yè)平均水平的品牌溢價。

但2025年的財報顯示，這個溢價體系正在被慢慢侵蝕。

全年毛利率只有7.3%，跟前幾年的11%形成了鮮明對比。毛利率上不去，很大程度上是因為公司在拼命搞促銷。22場“好果報恩”活動，訂單量2500萬——客流是靠讓利換來的，利潤空間卻被擠得越來越薄。

這是一個兩難的選擇：不促銷，沒人進(jìn)店；促銷，品牌溢價一點點被稀釋。這不是百果園一家的問題，而是整個水果專營渠道都在面臨的靈魂拷問——要客流，還是要毛利？

百果園的答案是：試試賣點別的。公司已經(jīng)啟動了“水果+零食”的試運營，還在探索果切、果干等深加工產(chǎn)品，以及“水果+生鮮”的復(fù)合店型。簡單說，就是讓顧客進(jìn)店后不光買水果，還能順手帶點零食和菜，把客單價拉上去。

想法不錯，但執(zhí)行起來并不容易。零食、生鮮都是血海市場，百果園在這些領(lǐng)域并沒有太多先發(fā)優(yōu)勢。

收縮之后，往哪走？

關(guān)店、虧損、促銷、壓貨……這一連串問題最終都指向了一個結(jié)果：資金鏈吃緊。

截至2025年末，百果園的銀行借款總額達(dá)到25.95億元，其中23.42億元是一年內(nèi)到期的短期借款。而公司手里不受限制的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物只有20.37億元。短期借款比現(xiàn)金還多，壓力可想而知。

為了補(bǔ)血，百果園在2025年10月配售了2.795億股新H股，拿到約3.25億港元。這筆錢主要用來支付供應(yīng)商貨款和還銀行貸款。

與此同時，公司內(nèi)部也在勒緊腰帶過日子。雇員福利開支下降20.3%，研發(fā)費用從1.36億元降到1.05億元，研發(fā)人員從336人減到262人。曾經(jīng)引以為傲的會員體系也顯露疲態(tài)——會員數(shù)只增長了5%，付費會員的拓展基本停滯。

公司在財報里坦承，大環(huán)境不好，顧客辦付費會員越來越謹(jǐn)慎了?，F(xiàn)在的重心是“把現(xiàn)有會員服務(wù)好”，而不是費力拉新。

這些動作都在傳遞同一個信號：百果園正在過冬。壓縮成本、收縮戰(zhàn)線、聚焦核心，這是企業(yè)在寒冬里的標(biāo)準(zhǔn)生存法則。但問題是，省錢是有極限的。

當(dāng)消費環(huán)境變了，過去靠開店、靠品牌溢價跑馬圈地的老路子走不通了，百果園需要一個新的增長邏輯。這個邏輯不能只是“開更多的店”，而必須是“讓現(xiàn)有的店真正賺到錢”。

畢竟，只有當(dāng)加盟商覺得“跟著百果園能掙錢”的時候，這個水果帝國的故事，才能繼續(xù)講下去。