出海熱潮下，窗口期還在嗎？

本文為“2026中國餐飲產(chǎn)業(yè)節(jié)”上的圓桌論壇環(huán)節(jié)實錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布，略有刪減。

“不出海就出局”。但跨越國界，餐飲品牌面對的不只是市場機(jī)遇，更是法規(guī)差異、文化碰撞、供應(yīng)鏈協(xié)同的現(xiàn)實挑戰(zhàn)。如何回答這些問題，既關(guān)乎品牌出海成敗，也決定著中國飲食文化在全球舞臺的姿態(tài)。

在2026中國餐飲產(chǎn)業(yè)節(jié)暨第35屆HCC餐飲產(chǎn)業(yè)博覽會上，馬來西亞崛企餐飲商學(xué)院首席講師陳泳任，與世界中餐業(yè)聯(lián)合會副會長、新加坡同樂餐飲集團(tuán)創(chuàng)辦人、總裁兼執(zhí)行長周家萌，法國國際烹飪聯(lián)合總會主席陳建斌，楊國福集團(tuán)品牌中心負(fù)責(zé)人&全球化首席督導(dǎo)朱泓臻，順新暉副總裁李鋒，豐芳辣椒板面第二代傳承人邱德勝，浙商創(chuàng)投聯(lián)合創(chuàng)始人張輝，就“餐飲國際化的機(jī)會和挑戰(zhàn)”的話題進(jìn)行了深度探討。

出海窗口期永遠(yuǎn)都在，但前提是你站得穩(wěn)定

陳泳任：我們常說，“不出海就出局”。中餐出海這幾年熱度很高，但不同賽道、不同市場的冷暖其實差異很大。我想先請各位結(jié)合自己所在的賽道或市場談一談，你們認(rèn)為出海整體上是還在窗口期，還是已經(jīng)開始內(nèi)卷了？有什么樣的機(jī)會和挑戰(zhàn)？

周家萌：同樂有42年歷史，1992年第一次出海去了印尼，2004年進(jìn)入中國，在成都、上海、北京、武漢都開過店?，F(xiàn)在我們轉(zhuǎn)戰(zhàn)東南亞，越南和菲律賓是主戰(zhàn)場，日本也做了十多年，目前還不錯。

我覺得出海的窗口期永遠(yuǎn)都在，關(guān)鍵在于企業(yè)有沒有實力站得穩(wěn)、走得遠(yuǎn)。很多人出海是因為覺得國內(nèi)太卷，國外可能好做，但這要看具體市場。

像新加坡是個小國，面積只有杭州的1/23，人口大約600萬。很多人選擇新加坡，一是看中這里華人多，二就是覺得這里消費(fèi)能力強(qiáng)。地方小的確有小的好處，市場比較集中。

但實際上，600萬人里，大概200萬是外來勞工，流動性大，不是主要消費(fèi)人群。剩下的400萬人里，約75%是華人。不過千萬別把新加坡華人完全當(dāng)成中國人，尤其是年輕人，溝通語言、文化習(xí)慣都很不同，要當(dāng)外國市場來做。還有一個值得注意的群體，過去10-20年，有大約80萬中國新移民來到新加坡，他們多是專業(yè)人士，是一個相當(dāng)集中且有購買力的市場。

張輝：我在亞洲最大的商業(yè)地產(chǎn)公司工作過，也做過一家中餐上市餐飲集團(tuán)的VP，早年還隨商務(wù)部的“一帶一路”項目，在新加坡、馬來西亞等地參與過國家級別的ChinaTown項目。我認(rèn)為，機(jī)遇始終伴隨國家發(fā)展，海外市場依然海闊天空。

在出海這件事情上，15年前，是政府機(jī)構(gòu)、大型國企在主導(dǎo)，比如我們在海外做的港口、填海等基建項目?，F(xiàn)在，我們看到比亞迪、寧德時代等上市公司在全球化。餐飲作為民營資本，是一個有力的補(bǔ)充，空間巨大。下一個增長曲線，一定在海外。

但中餐出海需要體系化建設(shè)。未來會進(jìn)入到四個現(xiàn)代化，通過供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)化，管理的智能化，運(yùn)營與產(chǎn)品研發(fā)的屬地化，最終形成市場跟資本的品牌增值溢價乃至上市，即資本化。這是出海的基本功。沒有這四個現(xiàn)代化，出海就成了跳海，是自殺。

△楊國福海外門店。圖片來源：楊國福麻辣燙海外官方小紅書

朱泓臻：楊國福很早就開始出海，2017年在溫哥華開了海外首店。這9年，我們一直遵循的發(fā)展原則是，先集中精力把基本功練扎實，再逐步復(fù)制拓展。

在我看來，中餐出海，核心做好兩點：標(biāo)準(zhǔn)化和本地化。

標(biāo)準(zhǔn)化方面，2018年我們在成都投資5億建設(shè)了智能工廠，實現(xiàn)了核心湯料的全球統(tǒng)一供應(yīng)。這保證了無論是華人還是國內(nèi)游客，在海外門店嘗到的幾款核心湯底，品質(zhì)和口味是穩(wěn)定的。

本地化方面，我們會深入調(diào)研每個市場。比如在日本，我們推出一款“白湯”，深受當(dāng)?shù)厥晨拖矏?，門店經(jīng)常排起長隊，這正是深度研究本地口味的結(jié)果。

回到窗口期的問題，我認(rèn)為它一直存在。關(guān)鍵在于這三件事做深、做透。第一，對目標(biāo)市場做足夠深入的了解和調(diào)研；第二，結(jié)合國內(nèi)供應(yīng)鏈和產(chǎn)品的既有優(yōu)勢，輸出核心產(chǎn)品；第三，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行精準(zhǔn)的本地化改良。只要在這些點上扎實做好，機(jī)會始終在那里。

李鋒：順新暉最初是外資企業(yè)，80年代初進(jìn)入中國時，國內(nèi)冷鏈和法規(guī)基礎(chǔ)還比較薄弱。我們是參照美國市場的標(biāo)準(zhǔn)，逐步建立起供應(yīng)鏈體系。

現(xiàn)在我們已成為順豐的全資子公司。回過頭看，我們雖然早期有海外經(jīng)驗，但這些年國內(nèi)在供應(yīng)鏈、數(shù)字化等方面的發(fā)展速度，實際上已遠(yuǎn)超歐美市場。如果能把國內(nèi)的效率優(yōu)勢，和我們所積累的合規(guī)經(jīng)驗融合起來，就能形成一股中國供應(yīng)鏈出海的新力量。

具體怎么出海？我認(rèn)為關(guān)鍵在于兩點。第一，是合規(guī)性，必須遵守每個國家的法律與標(biāo)準(zhǔn)。第二，是發(fā)揮國內(nèi)的生產(chǎn)效率優(yōu)勢。結(jié)合順豐覆蓋海陸空的物流資源，我們能更好地助力中餐品牌服務(wù)全球。舉個例子，在中美貿(mào)易戰(zhàn)最激烈的時期，我們幫助一個頭部麻辣燙品牌把一個貨柜發(fā)往美國。因為我們雙方提前把合規(guī)文件研究非常扎實，貨柜才得以安全、準(zhǔn)時地送達(dá)品牌位于美國的門店。

陳建斌：我是廚師出身，后來到法國巴黎創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)在是法國國際烹飪聯(lián)合總會主席，在歐洲也經(jīng)營著品牌門店。

歐洲市場很大，華人主要集中在各國核心城市，如巴黎、馬德里、巴塞羅那、羅馬等。因此，品牌進(jìn)入歐洲是方便的，難點往往在于缺乏對接的橋梁。我們總會自2015年起，就與中國烹飪協(xié)會等國內(nèi)機(jī)構(gòu)對接，推動中餐出海。多家國內(nèi)火鍋品牌在海外的門店，以及李錦記、海天等調(diào)味品企業(yè)在法國的首場推廣會，都是由我們協(xié)會協(xié)助落地完成的。

我認(rèn)為，無論從事餐飲的哪個環(huán)節(jié)，出海的關(guān)鍵在于守正創(chuàng)新。堅守自身的品牌特色與中餐文化內(nèi)核，同時嚴(yán)格遵守當(dāng)?shù)氐男l(wèi)生、法規(guī)，并積極融入本地市場。在座各位的產(chǎn)品，只要邁出這一步，都很有潛力在海外做得很好、更大。歐洲整體對華人創(chuàng)業(yè)是包容和友好的，尤其是在巴黎這樣的城市，新一代華人很受認(rèn)可。

邱德勝：豐芳辣椒板面在馬來西亞和新加坡經(jīng)營了22年，2004年創(chuàng)立，2018年首次出海到新加坡。我認(rèn)為出海一定有機(jī)會，當(dāng)前全球?qū)χ胁偷呐d趣在上升。在座的各位老板，首先要對自己的品牌和產(chǎn)品有充分的信心。

但在出海前，有兩個關(guān)鍵問題必須理清：

第一，品牌定位要非常強(qiáng)。必須要回答好“我是誰”，要服務(wù)誰，我的產(chǎn)品能為顧客帶來什么核心價值。本地化固然重要，但不能為了本地化而丟失品牌的靈魂。我的定位就非常清晰，把吉隆坡最正宗的辣椒板面帶到全世界，而不是到了新加坡之后，為了迎合市場就改變口味和體驗，這樣反而失去了自我。

第二，如果以加盟模式經(jīng)營，必須把系統(tǒng)弄得非常清楚。這是規(guī)?；瘮U(kuò)張的基礎(chǔ)。

先快速打響品牌，再放慢速度沉淀

陳泳任：其實很多品牌想出去又不敢，顧慮太多；也有單憑勇氣沖出去的，結(jié)果往往碰壁。同樂在新加坡深耕多年，也在新加坡之外有布局，可以分享一下您的實戰(zhàn)經(jīng)驗。

周家萌：我們?nèi)ビ∧崾?992年。我雖在那里出生，熟悉當(dāng)?shù)乜谖?，但品牌落地時還是做了適當(dāng)調(diào)整。那時印尼人習(xí)慣配米飯吃，而我們做的是燕翅鮑這類高端粵菜，不適合下飯，所以只能調(diào)整菜品。雅加達(dá)人口味重，我們也把粵菜口味做重了些。

△世界中餐業(yè)聯(lián)合會副會長、新加坡同樂餐飲集團(tuán)創(chuàng)辦人、總裁兼執(zhí)行長 周家萌

2004年進(jìn)入中國時挑戰(zhàn)最大。每個城市口味都不一樣——成都、北京、上?！總€城市都要做本地化調(diào)整，不能照搬新加坡模式。當(dāng)時我們做的是“新式中菜”概念，強(qiáng)調(diào)中西合璧，本質(zhì)還是中餐。我們也是較早采用一人一份這種上菜方式的品牌，這在當(dāng)時很新穎，引起了一些關(guān)注。

后來到了日本。我們發(fā)現(xiàn)日本人對中餐的認(rèn)知不同，不局限在中國，而是更加泛化。所以我們決定把新加坡、馬來西亞、印尼的特色都融合進(jìn)去，把日本人感興趣、覺得有趣的東西引進(jìn)去。例如我們在13年前把“跳舞螃蟹”這個品牌引進(jìn)日本，海鮮煮好后用紙袋裝著，直接撒在桌子上，吃完之后蟹殼、蝦皮丟得滿桌子都是，這在講究禮儀、談吐拘謹(jǐn)?shù)娜毡救搜劾锍闪艘环N有趣的體驗，結(jié)果非常成功，到現(xiàn)在生意還是很好。

現(xiàn)在我們主要在菲律賓開店。策略是“先快后慢”：先快速開店打響品牌，開到第三家后就放緩節(jié)奏，專注沉淀。因為我們做的是中高端正餐，需要建立顧客信任，不能只求速度。我看好東南亞市場，像菲律賓、越南——人口超過1億，經(jīng)濟(jì)增速在6~7%，這類國家比較有前途。

無需迷信米其林：出海先活下去，名利是其次

陳泳任：在西方，米其林是公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)，但在中國我們也有必吃榜、黑珍珠，您認(rèn)為，米其林認(rèn)證對中餐來說，是一個值得去爭取的背書嗎？

陳建斌：我們可以學(xué)習(xí)它的審美和標(biāo)準(zhǔn)，用來提升自己的品牌，但不必被它束縛。比如我們在海外開的一家西餐廳，總共就六七十個座位。如果按照米其林的標(biāo)準(zhǔn)，可能得砍到只剩三十個座位。在海外，生存是第一位的，盈利必須考慮。

△法國國際烹飪聯(lián)合總會主席 陳建斌

首先，要有民族自信。我在海外做中餐，回國時別人問我是做什么的，我坦然說我是廚師，這并不丟臉。我曾經(jīng)在國僑辦的組織下在人民大會堂致辭，我說我是“一面流動的五星紅旗”。一位中國廚師，走到海外，弘揚(yáng)的是中國的飲食文化。

其次，要有品牌自信。無論做醬料、供應(yīng)鏈還是餐廳，我認(rèn)為我們做的中餐不比米其林差。無論做高端餐飲、快餐、火鍋還是甜點，每個出海品牌，都代表中國飲食文化的門面。當(dāng)然，到了當(dāng)?shù)兀€是要依法調(diào)整經(jīng)營模式，但內(nèi)核要堅守。不必每個品牌都去對標(biāo)米其林，但可以視其為競爭對手和學(xué)習(xí)對象，既要守正，也要創(chuàng)新。

海外中餐的業(yè)態(tài)已經(jīng)變了。80年代第一批餐飲人和現(xiàn)在的模式完全不同，我們面對的客群和餐廳設(shè)計也變了。有的餐廳適合80后，有的瞄準(zhǔn)年輕人，“手機(jī)先吃”，重視網(wǎng)絡(luò)宣傳。我們要做的，是在這種新環(huán)境下，建立文化自信，打造自己的品牌，同時守住根本。中餐之所以能在國際市場長盛不衰，第一是因為中國飲食文化底蘊(yùn)深厚，第二是因為一代代餐飲人一直在努力、在創(chuàng)新。如今中國強(qiáng)大了，我們在海外，離開了祖國，反而更深刻地感受到，我們飲食品牌的自信，就是國家文化自信的一部分。所以我提倡在座的企業(yè)家，首先要有自信，先走出去看看，實地考察，對接資源，才能落地開花。

麻辣燙在日本賣白湯，在東南亞賣冬陰功

陳泳任：楊國福的愿景是“成為世界胃的通用語言”，優(yōu)勢在于輕運(yùn)營、快復(fù)制，減少了對人力的依賴，控制了成本。但在出海過程中，也歷經(jīng)挑戰(zhàn)和磨難。朱總能否分享一下，你們遇到過哪些卡點？

△楊國福集團(tuán)品牌中心負(fù)責(zé)人兼全球化首席督導(dǎo) 朱鴻臻

朱泓臻：卡點主要來自三個方面：供應(yīng)鏈、合規(guī)性，以及最核心的產(chǎn)品與市場認(rèn)知。對于前兩者，我們的原則是專業(yè)的事交給專業(yè)的人。合規(guī)保護(hù)，我們與專業(yè)的律師團(tuán)隊合作；供應(yīng)鏈方面，我們與順豐等國內(nèi)外公司緊密協(xié)作。

最大的挑戰(zhàn)，在于如何建立消費(fèi)者認(rèn)知。我們不僅要推廣楊國福，更要建立起海外消費(fèi)者對麻辣燙這個品類的認(rèn)知。目前我們在全球有近7000多家門店，海外大概有200家，分布在亞太、歐美等區(qū)域，具體到一個國家，門店數(shù)量可能只有二三十家。如何讓這少量門店能健康生存并持續(xù)經(jīng)營？關(guān)鍵在于讓麻辣燙和楊國福的概念深深植入當(dāng)?shù)厥晨偷男闹小?/p>

很多人一聽“麻辣燙”就聯(lián)想到麻和辣，但我們在海外已經(jīng)開發(fā)了許多不辣的湯底。例如在日本，賣得最好的是一款白湯；在東南亞，我們推出了冬陰功口味，也很受歡迎。這說明，品牌及品類認(rèn)知，要結(jié)合具體的市場和消費(fèi)者研究。

我們的創(chuàng)始人一直強(qiáng)調(diào)守正創(chuàng)新。具體到當(dāng)?shù)厥袌觯馕吨覀儗⒉粩嗳ヌ剿?，什么是我們必須堅守的傳統(tǒng)湯底與風(fēng)味？如何在此基礎(chǔ)上，針對本地的消費(fèi)習(xí)慣、用餐場景進(jìn)行創(chuàng)新？這些都是重要課題。

同一個貨柜裝不同品牌的貨，供應(yīng)鏈出海的新玩法

陳泳任：李總，順新暉在支持中餐品牌出海這方面，摸索出了哪些方法？能結(jié)合一些成功案例分享一下嗎？

李鋒：順新暉做企業(yè)服務(wù)的核心思路，是圍繞降本增效來展開的。

舉個例子，很多出海品牌會因為各地法規(guī)不同，比如限塑令或者配料標(biāo)準(zhǔn)不一樣，不得不為同一個產(chǎn)品做好幾個版本，抬高生產(chǎn)成本。我們會和品牌一起討論，比如設(shè)計一種能通用于多個市場的包裝，同時印上好幾國的語言；然后在我們位于深圳、上海的保稅倉做統(tǒng)一庫存管理。這樣品牌可以根據(jù)不同市場的銷售節(jié)奏靈活調(diào)貨，減少了資金壓力和庫存風(fēng)險。

△順新暉副總裁 李鋒

物流上，我們作為第三方，可以把多個品牌的貨品整合起來拼柜運(yùn)輸。不同品牌的貨，可以裝進(jìn)同一個集裝箱，費(fèi)用按各自占用的部分進(jìn)行分?jǐn)?。這樣對品牌來說，運(yùn)輸成本和補(bǔ)貨效率都得到了優(yōu)化。

另外，我們有進(jìn)出口資質(zhì)，還能幫品牌做本地化采購。比如有些產(chǎn)品需要用到當(dāng)?shù)氐娜橹破?，我們就幫他們尋找合?guī)、穩(wěn)定的供應(yīng)商。

現(xiàn)在，我們和品牌的關(guān)系綁定得越來越緊密。以前中餐出海有種叫“國代”的模式，因為海外門店少，品牌把調(diào)味料賣給當(dāng)?shù)卮砩叹筒还芰耍笃诠芾砀簧?，往往需要找我們建立更穩(wěn)固的供應(yīng)鏈體系。通過供應(yīng)鏈管理，我們實際上能幫助品牌管理加盟商的運(yùn)營。哪家門店用了什么產(chǎn)品、是否符合標(biāo)準(zhǔn)，我們通過供應(yīng)鏈系統(tǒng)都能看到。我們和品牌成為了共同成長的伙伴，一起想辦法把海外的生意做大做強(qiáng)。

餐飲品牌出海，需要創(chuàng)造記憶點

陳泳任：邱總，豐芳辣椒板面已經(jīng)從馬來西亞成功拓展到新加坡。如果要繼續(xù)邁向更廣闊的海外市場，您接下來會重點關(guān)注哪些地區(qū)？基于現(xiàn)有經(jīng)驗，您認(rèn)為進(jìn)入這些新市場，最需要提前做好什么準(zhǔn)備？

△豐芳辣椒板面第二代傳承人 邱德勝

邱德勝：在談出海之前，我想先分享一下這幾天在杭州用餐的感受。我在宋宴體會到了獨特的宋朝韻味，也去了主打杭幫菜的外婆家，性價比之高讓我印象深刻。這讓我意識到，品牌出海時，必須為當(dāng)?shù)仡櫩蛣?chuàng)造一個清晰的記憶點。出海不只是開店這么簡單，更是把品牌的核心價值帶過去。

比如海底撈，它最早進(jìn)入新加坡并引起轟動，我認(rèn)為關(guān)鍵就在于，它把極具特色的服務(wù)體驗帶到了東南亞，讓大家感受到，原來吃火鍋還能有這種體驗，為顧客提供了超出預(yù)期的價值。

總結(jié)起來，如果計劃出海，我認(rèn)為有三個要點必須把握：第一，在食品或服務(wù)方面創(chuàng)造記憶點。第二，確?？蓮?fù)制性。第三，追求穩(wěn)定性。你想呈現(xiàn)的味道和用餐體驗，必須扎實、穩(wěn)定，不能時好時壞。如果把這三個問題想清楚、做扎實，我認(rèn)為隨時都可以考慮出海。

北美中餐占比僅5%，這才是出海的藍(lán)海

陳泳任：張總，您作為投資人看過大量項目。從投融資角度看，您認(rèn)為當(dāng)前中餐出海整體處于什么階段？是一個值得資本加持的“好故事”，還是已經(jīng)具備清晰盈利模式的“好生意”？

張輝：投資品牌，本質(zhì)上是投資團(tuán)隊。今天現(xiàn)場就有很多好團(tuán)隊。楊國福直營店只有3家，卻能管理好全球7000多家加盟店；同樂深耕新加坡40多年，在600多萬人口的市場做到億級營收，同時客單價還很合理，200-300元，非常強(qiáng)；朱光玉在海外的單店月凈利潤能做到80-100萬。

△浙商創(chuàng)投聯(lián)合創(chuàng)始人 張輝

出海要成功，找到戰(zhàn)略根據(jù)地很重要。創(chuàng)始人需要找到自己的主戰(zhàn)場，心無旁騖，不能分心。事實上沒有所謂的全球化，只有一個個區(qū)域做透——做透北美、做透法國、做透東南亞，每一個區(qū)域都足以成就一個企業(yè)。

從市場空間看，北美仍是藍(lán)海。東南亞只占中餐出海市場的28%，而美國餐飲市場總量約5萬億美元，接近中國全年消費(fèi)額，但目前中餐占比僅約5%，亞洲餐飲占20%，仍是海闊天空。

其次，口味一定要做屬地化改良。像鼎泰豐，花了兩代人時間去到美國，味道當(dāng)然跟臺灣的當(dāng)然不一樣。類似的還有Panda熊貓快餐，它的味道跟在法國、新加坡的粵菜，肯定也不一樣。

此外，必須插上智能化的翅膀。我們有支付寶、各類SaaS工具，有律師處理合規(guī)問題，有順新暉做物流護(hù)航。我認(rèn)識一位朋友，在東南亞做云南菜，很成功；還有在北美賣肉夾饃的孟兵，七八年前從加拿大一個小店起步，如今已做成智慧餐廳；楊國福能管理好全球7000多家加盟店的秘訣，也在于數(shù)智化管理，加盟商不從外采購，因為總部供貨比淘寶還便宜。

未來，新中餐智能化出海很有前途，甚至可以登陸納斯達(dá)克。當(dāng)然，過程中允許戰(zhàn)略性虧損，畢竟國內(nèi)開一家店100萬，海外可能要300-400萬，但海外資本看中的是團(tuán)隊、市場和藍(lán)?？臻g。

總結(jié)起來，我的觀點是，選擇合適的市場，抓住有效的資本，堅定投入，以十年為期，三年可小成，五年中成，十年大成。我相信未來一定會有一批品牌在北美上市。歡迎大家走向海外，走向資本化，走向中餐現(xiàn)代化。