節(jié)假日在家，比較好的休息方式，不是單純讓自己停下來，而是切換一下大腦的模式。比如讀讀書，看看電影。

多少有點"他山之石，可以攻玉"的意思。平時一直都在處理自己手頭那些具體的工作和事務(wù)，腦子里裝的也都是自己行業(yè)里的信息，時間久了，人很容易陷進去，路徑依賴或者思維慣性。

如果主動換個頻道，去看看別的行業(yè)、別的公司、別的創(chuàng)業(yè)者在想什么、在做什么，反而容易對自己眼前的事情生出一些新的理解。

尤其是今天這種信息過載、噪音很大的環(huán)境里，這種方式反而挺難得的。

最近讓我重新留意到的一家公司，是泡泡瑪特。

一、財報爭議與段永平的轉(zhuǎn)變

它在 3 月 25 日發(fā)了新的年度財報，收入增長得很好，按理說這種財報出來，市場應(yīng)該是高興的。但結(jié)果挺微妙，就在當天的投資人溝通會之后，它的股價就開始往下掉，而且掉得很快，一度接近跌了 20%。給人的感覺幾乎是，投資人問一個問題，管理層答一個問題，股價就往下走一點。后來這幾天，泡泡瑪特管理層也做了一些回購動作，想穩(wěn)住市場，但整體走勢還是偏弱。

另外一個細節(jié)是段永平最近對泡泡瑪特的態(tài)度變化。此前段永平在和雪球創(chuàng)始人方三文對談的時候說他看不懂泡泡瑪特這樣的公司，所以不會投。這個表態(tài)我印象挺深，因為這也很符合他的投資風(fēng)格：看不懂的東西，寧可不碰。但最近他又開始在雪球上陸續(xù)聊泡泡瑪特，大概意思就是，可能要收回之前那個"不投泡泡瑪特"的判斷。最近他確實在研究這家公司，也在持續(xù)關(guān)注，有一些網(wǎng)友在猜，泡泡瑪特會不會已經(jīng)進入了他的建倉名單。

我自己其實不是一個特別關(guān)注港股，也不是特別研究股票的人。我之所以會去看這家公司，是因為前段時間和身邊的一個朋友聊天，他也和我分享了泡泡瑪特這家公司，一個有意思的細節(jié)是，最近去香港拜訪朋友，不知道帶什么小禮物，最后帶的就是泡泡瑪特的小掛件、小周邊。

這個事情聽起來很小，但我一下子就意識到，這家公司可能確實不只是一個簡單賣貨的公司。因為一個品牌如果已經(jīng)變成這樣一種存在——你去見朋友，不知道帶什么東西的時候，會下意識想到它——那說明它已經(jīng)進入到很多人的日常生活和情緒表達里了。

假日在家不知道看啥書，便想到了去了解一下泡泡瑪特。上網(wǎng)搜了一下，就看到了商業(yè)記者李翔之前寫過一本關(guān)于泡泡瑪特創(chuàng)始人王寧的書，書名叫《因為獨特》。

李翔這一系列訪談和寫作，我一直都挺喜歡。之前我看過他寫鏈家、新榮記等創(chuàng)始人的對話，質(zhì)量都非常好，不是那種特別硬的商業(yè)報道，也不是單純替一家企業(yè)做包裝，而是通過一場高質(zhì)量的對話，讓你一方面理解這個行業(yè)到底是怎么回事，另一方面也能看到一個頭部創(chuàng)業(yè)者到底是怎么理解這個行業(yè)、理解經(jīng)營、理解組織和創(chuàng)業(yè)的。

對于創(chuàng)業(yè)者來說，這種內(nèi)容其實挺有價值。

二、IP的本質(zhì)：低成本的市場營銷

這本書里，最先讓我記住的一個點，是對 IP 的理解。

從泡泡瑪特整體的商業(yè)定位來講，它有點像一家基于 IP 做全球化運營的公司。王寧對 IP 的理解，不是那種特別文藝的表達。他的一個觀點是，IP 的本質(zhì)，其實是低成本的市場營銷。

這個話聽起來很直接，但你仔細想，還真是這么回事。因為如果大家是因為喜歡這個 IP 才來到你這里，來到你的門店、你的產(chǎn)品、你的品牌體系，那你的獲客成本天然就會低很多。商業(yè)里的很多問題，最后都可以落回到獲客成本上來。你的獲客成本如果比別人更低，那你的經(jīng)營空間就會更大，很多事情做起來也會輕松很多。

所以王寧對 IP 的理解，不是把它講成一個很飄的文化概念，而是重新落回到一個很樸素的商業(yè)邏輯上：有了 IP，本質(zhì)上你就有了一個非常強的營銷工具，而且這個工具不是硬砸廣告砸出來的，而是用戶自己愿意來。

第二個點，是他講品牌。王寧的觀點是：優(yōu)秀的品牌一定不是在單純賣貨，不只是輸出產(chǎn)品，它一定是在輸出一種文化。這里面說的文化，也不是非得上升到什么特別宏大的層面，而是說，這個品牌有它自己的理念，有它自己的氣質(zhì)，然后它通過產(chǎn)品、空間、服務(wù)、氛圍，把這種感覺傳遞出來。

比如你去看無印良品，大概就知道它想表達的是什么。你去看宜家，也知道宜家想表達的是什么。你去麥當勞，也能很清楚地感受到它的那套邏輯：它就是一種快餐文化，希望你快速吃完、快速離開，繼續(xù)去忙自己的事情。它不是那種鼓勵你坐一下午慢慢聊的場所。

所以不管你做什么行業(yè)，不管你賣的是什么東西，品牌最后一定會形成一種文化包裹感。它不是一個簡單的 logo，也不是一個簡單的包裝，而是一整套讓用戶感受到"你是誰"的東西。

這也是為什么他會很喜歡線下，會去做像泡泡瑪特門店這樣的生意。因為線下本質(zhì)上是一種"場"。很多信息不是靠你說一句話、寫一段文案、打一個廣告就傳遞完了，而是靠這個場子本身去傳遞的。你在什么樣的場合見什么樣的人，在什么樣的場景里形成什么樣的氛圍，這些東西都會影響別人怎么理解你這個品牌。

所以雖然現(xiàn)在大家都說線上方便、高效，這當然也沒錯，但對人和人之間來說，有個很重要、又一直沒變的東西，就是人與人的相見。見面的氛圍和環(huán)境，真的很重要。

在 AI 時代，線下見面這個場景不會變得不重要，反而可能會更重要。尤其是當線下見面和商業(yè)結(jié)合在一起的時候，那種氛圍感、那種信任感、那種場景本身傳遞出來的信息，很多時候還是替代不了。

三、把審美與藝術(shù)工業(yè)化

再往下一個點，是他講泡泡瑪特成功的原因。

王寧的觀點是，泡泡瑪特最核心的成功，不是在于它做了一家玩具公司，而是在于它把那些原本高客單價、非工業(yè)化體系里的東西，變成了很多普通人都可以輕易買到的東西。

比如泡泡瑪特最知名的 IP 之一 Molly。對于普通愛好者來說，原來這些東西可能并不是那種能大規(guī)模買到的東西。在泡泡瑪特之前，它可能一年也就賣幾百個。所以當時王寧跟設(shè)計師講，說希望 Molly 一年能賣 100 萬個的時候，對設(shè)計師來說，這幾乎是不可想象的。因為在原來的那個體系里，它本來就不是一個給很多人消費的產(chǎn)品。

所以從王寧的角度來講，泡泡瑪特真正厲害的地方，就是把一種原本小眾的、客單價高的、非工業(yè)化的設(shè)計，通過工業(yè)化和商業(yè)化的方式，傳遞給了更多喜歡它的人，甚至傳遞給了那些原本并不知道自己會喜歡它的人。

這個能力其實很關(guān)鍵。因為很多行業(yè)的優(yōu)秀公司能做起來，某種程度上都是在做同一件事：把原本只有少數(shù)人能接觸到、能擁有、能消費的東西，通過工業(yè)化和商業(yè)化的方式，變成更多人都能接觸到的東西。

他舉了兩個例子，比如梵高的作品，原來都掛在博物館里。你要看真跡，那當然還是少數(shù)人的事情。但后來有了照片打印和高精度印刷之后，你花十塊錢、幾十塊錢，也許就能把一幅梵高的作品掛在自己書架旁邊。再比如傳統(tǒng)音樂，原來可能只有皇宮貴族、有錢人，才能在特定場合聽到那些東西。但后來有了唱片，有了工業(yè)化復(fù)制，普通人也能聽到了。

所以工業(yè)化這個事情，很多時候不是把藝術(shù)變廉價了，而是把藝術(shù)、把審美、把原來只屬于少數(shù)人的東西，帶給了更多人。泡泡瑪特做的，本質(zhì)上也是這件事。

書里面還有一個特別細節(jié)的例子，我印象非常深。王寧講到，為什么在泡泡瑪特之前，日本的一些公司就已經(jīng)能把設(shè)計類的東西做得那么工業(yè)化。這里面一個很關(guān)鍵的細節(jié)，就是日本設(shè)計方和工廠溝通的方式，和我們以前國內(nèi)很多公司的方式不一樣。

國內(nèi)以前很多時候要做一個東西，可能就是設(shè)計師打印一張圖，拿去問工廠，這個能不能做。工廠說差不多能做，那就開始做了。但日本公司不是這樣。日本公司如果想做一個東西，會給工廠一本特別厚的冊子，里面把這個產(chǎn)品前后左右長什么樣、材料是什么、顏色是什么、分模線怎么處理、配件怎么做、細節(jié)怎么收，全部寫得非常清楚。

這個細節(jié)對我觸動很大。因為它說明了一件事：你想把一個原本很小眾、很感性的設(shè)計，做成一個真正能工業(yè)化量產(chǎn)的產(chǎn)品，中間靠的不是一句"我要把它做大"，而是靠一整套非常系統(tǒng)的規(guī)范和方法。你得把那個原本比較抽象的感覺，變成工廠可以準確執(zhí)行的東西。

這個對我這種原來沒怎么關(guān)注潮玩行業(yè)的人來說，是一個挺大的收獲。因為以前大家講玩具、講潮玩，不會像講手機、講汽車那樣去想它背后的工業(yè)體系。但其實它背后一樣有很細的工業(yè)邏輯，只是以前很多人沒把它當回事。

四、快決策，慢動作

另外，書里面有一部分，是講泡泡瑪特的組織化和全球化發(fā)展。我印象也很深。

他們之前有一次高管團建，請了一位哲學(xué)老師來講莊子。講著講著，王寧忽然對老子那句"道生一，一生二，二生三，三生萬物"有了一個自己的理解。

他的理解是，當我們想做一件事的時候，一定要先有一個答案，這個答案就是"一"。比如你想做一個像李翔那樣的財經(jīng)作者，那你一定得去采訪企業(yè)、去做調(diào)研、去建立自己的內(nèi)容能力，這就是一個答案，這就是那個"一"。

但是有了一以后，馬上就會有二。這個二，其實就是一的"對立面"。因為同一個目標，往往不止一種解法。你可以這么做，也可以那么做。你自己會在方案一和方案二之間糾結(jié)，你跟團隊也會在方案一和方案二之間反復(fù)討論，很多團隊成員之間的觀點碰撞和摩擦就是這么來的。

然后王寧說，真正關(guān)鍵的不是一，也不是二，而是三。他用了一個英文說法，叫 PLAN C，也就是 C 計劃。

很多人在團隊里討論事情的時候，都會執(zhí)著于一和二到底誰對、誰更可行、誰更合理，于是大家很容易就對立起來。但真正巧妙的地方，是能不能找到那個"三"。這個三不是簡單折中，而是一個更高維度的綜合，是一個能夠融合多方因素的新解法。

李翔在這里還補了一句，說斯蒂芬·柯維以前寫過一本書，叫《第三選擇：解決所有難題的關(guān)鍵思維》，它講的邏輯和這個"三"非常接近。

我讀到這里的時候，感觸很深。因為你會發(fā)現(xiàn)，不管是中國古代哲學(xué)，還是西方管理思想，很多智慧最后都會繞到同一個地方：人不能老困在 A 和 B 之間，不能永遠在對錯和輸贏里面打轉(zhuǎn)。真正有價值的能力，是你能不能從一和二、A 和 B 里面跳出來，找到那個 C，找到那個"三"。

這個能力在工作場合、生活場合，甚至整個商業(yè)社會里，都很重要。因為很多時候，大家討論事情特別容易變成一種對立。

很多人和他人起爭執(zhí)，不是為了把事情討論清楚，而是為了贏了那個討論的當下。為了證明自己是對的，為了把那場討論贏下來。但真正有價值的，不是你贏了沒有，而是你能不能把事情往前推進一步，找到那個更好的答案。

整本書里面的對話內(nèi)容，讓我感受很舒服的一點是，王寧表達傳遞的簡單與平和。

看他的視頻也好，看這本書里傳遞出來的信息也好，我都覺得他是一個挺簡單和的人�？戳诉@本書我才知道他是河南新鄉(xiāng)人，大學(xué)在鄭州大學(xué)西亞斯學(xué)院，身上有一種我自己很熟悉的河南創(chuàng)業(yè)者氣質(zhì)和風(fēng)格：心懷夢想，敢想敢干，但始終腳踏實地。

從他過去的經(jīng)歷來看，從大學(xué)時期開始，他就一點點折騰做生意，擺攤賣東西，搞格子鋪，做各種小生意。

這些畫面我很有場景感，因為我基本也是同時間段在鄭州大學(xué)新校區(qū)讀書，也算是王寧的校友了。王寧描述的很多大學(xué)場景，我其實都特別熟悉。我上大學(xué)那會兒，身邊就有很多同學(xué)朋友在做類似的事情。有人擺地攤，有人批發(fā)點小貨拿來賣，有人搞活動沒有錢 就拉學(xué)校里面的各種小商鋪的老板來贊助，我們那會兒的學(xué)生社團基本都有一個叫外聯(lián)部的職位，就是專門拉贊助的。甚至包括他說的格子鋪，我印象里我大二大三的時候，學(xué)校里頭也有類似的生意，我當時還去逛過 覺得這個模式還挺有意思。現(xiàn)在回過頭來看，不知道是不是王寧他們那一幫人，把格子鋪的生意開到了鄭大新校區(qū)。

另外一個大學(xué)時的品牌就是今天的當紅炸子雞蜜雪冰城。那時候校園里其實也有，所以王寧他們這一代同齡創(chuàng)業(yè)者做的事情，對我來說不是一個很遙遠的故事，反而是特別熟悉的東西。也正是因為這種熟悉感，我反而更佩服他們。

因為你越熟悉，就越知道這些事情其實沒那么容易。很多人都在校園里折騰過，都做過點小生意，但最后能從這種起點，一路做成一家上市公司的人，太不容易了。

而且更重要的是，在整個 IPO 之前，泡泡瑪特總共的融資也就 9000 萬。我覺得這其實是很厲害的一件事。它不是靠特別重的資本推動、一路堆出來的，而是真的把經(jīng)營做出來了。但也正因為它是這么長出來的一家公司，所以一級市場的人很多看不懂，二級市場的人也未必看得懂。這也是段永平之前說自己看不懂泡泡瑪特的原因之一。

所以我讀完這本書以后，確實對泡泡瑪特在做的事情，還有對王寧這個人，更是佩服。

書里面還有一個點。李翔問他，他是如何理解領(lǐng)導(dǎo)力。王寧的回答是：做對的事情。

因為現(xiàn)在大家很喜歡討論領(lǐng)導(dǎo)力，講什么同理心、鼓舞士氣、組織扁平化、KPI、文化、授權(quán)、管理方式，講得都很熱鬧。這些東西當然都重要，但王寧的意思其實是，這些都只是方法。這些方法有一個前提，就是你得先在做對的事情。

如果你做的事情本身沒有正反饋，如果方向不對，那你再多管理動作，再多企業(yè)文化，再多流程規(guī)范，其實都沒什么用。

我覺得這句話特別實在。創(chuàng)業(yè)這件事，說到底跟投資也有點像。還是得在一個相對正確的方向和賽道上，去找到那個厚厚的坡、長長的雪，然后在這個過程里面，腳踏實地把事情做好。

書里還有一個王寧形容泡泡瑪特做事風(fēng)格的詞我也挺喜歡，叫"快決策，慢動作"。

我自己的理解是，很多事情你得快速做判斷，不能拖，但你對結(jié)果又不要太著急。很多事情不用那么急著出效果，不用總盯著一個月、兩個月、一季度。方向大體對，組織有活力，大家在往前走，這就已經(jīng)挺好了。因為很多事情如果拉長到十年來看，快一年、慢一年，很多時候其實沒那么大差別。

從大二開始就跟著王寧創(chuàng)業(yè)的伙伴講，王寧一個很鮮明的特點，就是變化很快。今天要做的事情，明天不至于 180 度掉頭，但 120 度的變化是有的。這個對團隊來說，其實會很痛苦。因為你今天剛干了幾天，剛把心血投進去，突然方向又變了。資源會浪費，時間會浪費，甚至感情都會浪費。但她能夠理解，如果一家公司的 CEO 沒有這種變化能力，沒有這種在關(guān)鍵時刻扛著團隊指責(zé)也要轉(zhuǎn)向的勇氣，那其實也不對�？偛荒苎郾牨牽粗髽I(yè)滑到不可收拾的地方，還不去改。

這個我特別有感觸。因為對于一個部門負責(zé)人來說，大家可能已經(jīng)做了三五天的事情，要改方向，很多人都未必有勇氣開口。但對于一個掌管更多人生活和工作的人來說，他必須去面對這種變化、這種不確定性，甚至必須去主動擁抱它。

所以對創(chuàng)業(yè)者來說，最痛苦的一個地方就在于，你昨天剛制定好的策略和安排，今天看起來還挺對，但明天或者不遠的未來，外部情況就可能已經(jīng)變了。那你要不要推翻昨天的自己？要不要否定今天的思路？這其實是很痛苦的事情，但很多時候又必須去做。

而且這件事最難的地方，不只是創(chuàng)始人自己難受，更難的是團隊的信任成本和接受成本。因為對團隊來說，昨天大家還投了很多心血，今天突然說前面的方案可能都不做了，那大家自然會覺得挫敗，也會覺得不理解。原來在 A 方案下做的那些工作，可能一下子就都變成沉沒成本了。

雖然創(chuàng)業(yè)本來就是擁抱不確定性的過程，本來就不是在一個穩(wěn)定環(huán)境里做一道標準題。但這也不意味著可以唯變化論，它的核心解決方式，我理解還是兩點。

第一，所有事情都要面向你的目標用戶和客戶。只要團隊一直盯著目標用戶和客戶，大家就能更早、更直接地感受到市場和外部環(huán)境的變化。這樣整個溝通和信息流就會順很多。

第二，就是團隊的默契力。大家之間如果有比較好的信任、比較好的溝通和協(xié)作，那哪怕微觀方向經(jīng)常調(diào)整，整個組織的動蕩成本也會低很多。

當然，這也不是說創(chuàng)始人就可以隨便瞎搞。戰(zhàn)略定力還是非常重要的。變化要有，定力也得有。這個平衡，本來就是創(chuàng)業(yè)里最難的事情之一。

以上就是我在讀這本小冊子過程中的一些個人的感受和收獲。整體而言，我覺得這本書其實是非常的坦誠。它沒有把創(chuàng)業(yè)寫得多么的宏大和高光時刻，而是一直在講一個很樸素的道理，就是要：尊重時間，尊重經(jīng)營。

泡泡瑪特走到今天，確實不是靠某一個點突然爆起來的公司。它更像是一個長期尊重時間、尊重經(jīng)營、愿意慢慢把事情做對的結(jié)果。

向所有在創(chuàng)業(yè)路上的朋友們推薦這本書，也歡迎大家可以添加紅林律師的微信，創(chuàng)業(yè)路上，大家多交流、多聯(lián)動。

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