好好的國(guó)企，怎么就變了？

　　——國(guó)企改制三十年：案例、代價(jià)與啟示

　　1998年夏天，某國(guó)有企業(yè)車間主任老張接到通知：廠子要“改制”了，他要“買斷工齡”下崗。老張?jiān)谶@家廠里干了二十多年，從學(xué)徒干到車間主任，從來(lái)沒(méi)有想過(guò)有一天會(huì)和工廠解除勞動(dòng)關(guān)系。他算了算，拿到手的補(bǔ)償金大概能管三五年生活，之后的日子怎么過(guò)，他不敢想。那一年，全國(guó)有近千萬(wàn)人和老張一樣，被迫離開了自己工作半輩子的國(guó)企。

　　過(guò)去四十多年，數(shù)以萬(wàn)計(jì)的國(guó)有企業(yè)通過(guò)改制變成了私營(yíng)企業(yè)、股份制企業(yè)或混合所有制企業(yè)。 它們有的脫胎換骨、煥發(fā)生機(jī)，有的卻淪為資本游戲的道具，留下一地雞毛。好好的國(guó)企，怎么就變成了私企？改制之后，企業(yè)和那些被改制的職工，又走向了怎樣的命運(yùn)？

　　01 國(guó)企是怎么“活不下去”的

　　要理解國(guó)企為何改制，首先要回到上世紀(jì)八九十年代的中國(guó)。

　　改革開放之前，國(guó)有企業(yè)是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的主體，政企不分、效率低下是普遍問(wèn)題。 1978年，國(guó)企虧損面高達(dá)23.3%，到1992年，國(guó)有工業(yè)企業(yè)的虧損額已經(jīng)超過(guò)了盈利額。 大量國(guó)企“人浮于事”，一個(gè)廠里一個(gè)人的活三個(gè)人干，企業(yè)還要承擔(dān)職工住房、醫(yī)療、子女教育等“企業(yè)辦社會(huì)”職能，包袱沉重。

　　更嚴(yán)重的是，隨著鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和外資企業(yè)的崛起，國(guó)企的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力被迅速擠壓。到90年代初，許多國(guó)企離開了政府補(bǔ)貼和銀行貸款就無(wú)法存活，過(guò)度負(fù)債直接威脅到銀行體系的穩(wěn)定。對(duì)地方政府而言，國(guó)企從曾經(jīng)的“財(cái)政貢獻(xiàn)者”變成了沉重的“財(cái)政負(fù)擔(dān)”。

　　在這種背景下，1992年鄧小平南方談話后，中共十四大正式確立“社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”的改革目標(biāo)，國(guó)企產(chǎn)權(quán)改革被提上日程。“抓大放小”“減員增效”成為政策主旋律，數(shù)以千計(jì)的國(guó)有企業(yè)面臨改制分流、剝離非核心業(yè)務(wù)的陣痛。

　　02 不同改制路徑的命運(yùn)

　　國(guó)企改制并非一條路走到黑，不同地區(qū)、不同行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)，走出了截然不同的路徑，也結(jié)出了截然不同的果實(shí)。

　　健力寶：民族品牌隕落的悲劇

　　健力寶的故事，是中國(guó)飲料行業(yè)最令人唏噓的篇章。

　　上世紀(jì)八九十年代，健力寶是中國(guó)飲料當(dāng)之無(wú)愧的“第一品牌”。1984年洛杉磯奧運(yùn)會(huì)上一炮而紅，被稱為“中國(guó)魔水”。1997年，健力寶創(chuàng)下54億元的銷售紀(jì)錄，為廣東佛山三水市貢獻(xiàn)了近50%的稅收。

　　然而，健力寶是一家國(guó)有控股企業(yè)，大股東是三水市政府，創(chuàng)始人李經(jīng)緯只是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者。1997年亞洲金融危機(jī)后，健力寶銷量下滑，李經(jīng)緯與三水市政府之間的矛盾日益激化。2001年7月，三水市政府召開轉(zhuǎn)制會(huì)議，九成以上的人主張賣掉健力寶，但絕不能賣給李經(jīng)緯。

　　2002年1月，三水市政府將健力寶75%的股份轉(zhuǎn)讓給浙江國(guó)投，作價(jià)3.38億元，年僅28歲的張海成為健力寶的新掌門人，李經(jīng)緯黯然退場(chǎng)。改制后，健力寶命運(yùn)多舛——先后被“賣身”于統(tǒng)一集團(tuán)和中信集團(tuán)，品牌價(jià)值被嚴(yán)重透支。 創(chuàng)始人李經(jīng)緯含恨而死，第二任收購(gòu)者鋃鐺入獄。曾經(jīng)享譽(yù)全國(guó)的“民族飲料第一品牌”，就這樣從巔峰墜落。

　　科龍電器：資本玩家與“郎顧之爭(zhēng)”

　　科龍電器的改制，是另一場(chǎng)資本悲劇。

　　2001年，以顧雛軍為核心的格林柯?tīng)栂狄再Y本運(yùn)作方式收購(gòu)了科龍電器。顧雛軍通過(guò)虛增收入、挪用資金等手段違規(guī)收購(gòu)多家企業(yè)，短短數(shù)年間構(gòu)建了一個(gè)橫跨制冷劑、家電、客車的龐大“格林柯?tīng)柕蹏?guó)”。

　　2004年，香港學(xué)者郎咸平公開質(zhì)疑顧雛軍的收購(gòu)資金來(lái)源，引發(fā)轟動(dòng)一時(shí)的“郎顧之爭(zhēng)”。 2005年證監(jiān)會(huì)立案調(diào)查，次年顧雛軍被拘。2008年，顧雛軍因虛報(bào)注冊(cè)資本、挪用資金等罪被判刑10年。格林柯?tīng)栂缔Z然倒塌，科龍電器最終被海信集團(tuán)收購(gòu)。

　　這場(chǎng)改制帶來(lái)的不僅是企業(yè)易主，更是對(duì)“國(guó)退民進(jìn)”路徑的一次深刻反思。有評(píng)論指出，通過(guò)資本運(yùn)作鯨吞國(guó)企的“玩家”，最終難逃崩盤的命運(yùn)。

　　雙匯：從民族品牌到外資控股的巨頭

　　與健力寶和科龍的悲劇不同，雙匯走出了一條截然不同的改制之路。

　　雙匯集團(tuán)的前身是一家地方國(guó)有肉聯(lián)廠。在掌門人萬(wàn)隆的帶領(lǐng)下，雙匯積極引進(jìn)外資，先后吸引香港華懋、日本火腿、美國(guó)杜邦等國(guó)際知名集團(tuán)參與合作。1998年，雙匯實(shí)業(yè)在深交所上市；2002年又增發(fā)募資6億元。通過(guò)一輪輪資本運(yùn)作，雙匯的股權(quán)結(jié)構(gòu)日益多元化，最終進(jìn)入外資控股時(shí)代。

　　2013年，雙匯國(guó)際以71億美元收購(gòu)了全球最大豬肉加工企業(yè)美國(guó)史密斯菲爾德，完成了中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的標(biāo)志性事件。此后，雙匯發(fā)展成為全球肉類行業(yè)市值最大的上市公司之一，2024年?duì)I業(yè)總收入達(dá)597.15億元，連續(xù)二十余年穩(wěn)居中國(guó)肉制品行業(yè)龍頭地位。

　　然而，外資控股也帶來(lái)了新的問(wèn)題：雙匯發(fā)展70.33%的股權(quán)由境外控股股東持有，每年巨額利潤(rùn)流向境外股東，有評(píng)論稱其已淪為“外資分紅利器”。一個(gè)民族品牌走向全球的同時(shí)，也面臨著控制權(quán)流失的爭(zhēng)議。

　　中原總機(jī)：改制后“涅槃重生”的樣本

　　并非所有改制都以悲劇收?qǐng)?。中原總機(jī)設(shè)備有限公司的轉(zhuǎn)型，提供了一個(gè)成功樣本。

　　中原總機(jī)前身為中原石油勘探局機(jī)械制造總廠，2004年根據(jù)中石化相關(guān)政策從中原油田母體中析出，成為股份制民營(yíng)企業(yè)。1000余名職工突然從“石油莊園”走出，很多人對(duì)前途充滿迷茫。

　　改制之初，資金是最大難題。公司用改制換來(lái)的股份買下原辦公場(chǎng)所的土地，以固定資產(chǎn)作抵押從銀行貸款，解決了資金難題。此后，公司推行管理模式改革、堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新，每年將銷售收入5%以上投入研發(fā)。如今，石油鉆機(jī)等產(chǎn)品已達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平，遠(yuǎn)銷美洲、亞洲、非洲多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。中原總機(jī)從一家依賴油田生存的附屬企業(yè)，成長(zhǎng)為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的民營(yíng)制造企業(yè)。

　　03 原材料行業(yè)的改制深水區(qū)

　　如果說(shuō)輕工業(yè)和服務(wù)業(yè)的國(guó)企改制尚且能夠通過(guò)資本運(yùn)作快速完成，那么鋼鐵、有色金屬、建材等重化工業(yè)的改制則更為復(fù)雜——這些企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模大、職工人數(shù)多、社會(huì)負(fù)擔(dān)重，改制的難度和風(fēng)險(xiǎn)都遠(yuǎn)高于前者。

　　玉龍鋼管：600萬(wàn)元拿下1.27億資產(chǎn)

　　鋼管制造行業(yè)是鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈的重要一環(huán)，玉龍鋼管的改制路徑堪稱教科書級(jí)別的“私有化”樣本。

　　玉龍鋼管的前身是1980年成立的無(wú)錫縣高頻焊管廠，企業(yè)性質(zhì)為社辦集體所有制企業(yè)，主管部門為玉祁工業(yè)總公司。1990年變更為法人制企業(yè)，1994年改制為玉龍集團(tuán)公司。1999年，企業(yè)產(chǎn)權(quán)有償轉(zhuǎn)讓給時(shí)任玉龍集團(tuán)董事長(zhǎng)的唐永清，原集體企業(yè)變更為私營(yíng)企業(yè)。

　　這一轉(zhuǎn)讓過(guò)程充滿了精妙的資本操作。以1999年8月31日為評(píng)估基準(zhǔn)日，玉龍集團(tuán)的總體資產(chǎn)評(píng)估值為12731.69萬(wàn)元，負(fù)債評(píng)估值為10460.72萬(wàn)元，凈資產(chǎn)評(píng)估值為2270.97萬(wàn)元。經(jīng)過(guò)一系列資產(chǎn)界定和核銷操作，玉祁工業(yè)總公司最終確認(rèn)玉龍集團(tuán)凈資產(chǎn)為1292萬(wàn)元，其中880萬(wàn)元作為有償轉(zhuǎn)讓金額，剩余412萬(wàn)元轉(zhuǎn)為債權(quán)劃歸玉祁工業(yè)總公司。

　　唐永清以600萬(wàn)元現(xiàn)金購(gòu)買部分凈資產(chǎn)后，剩余280萬(wàn)元作為負(fù)債由玉龍鋼管日后歸還。就這樣，唐永清以600萬(wàn)元現(xiàn)金將總資產(chǎn)高達(dá)1.27億元的玉龍集團(tuán)收入囊中。如果玉龍鋼管成功上市，以30倍市盈率估算，唐永清家族身家接近50億元，增值800多倍。

　　這一改制模式后來(lái)被學(xué)者總結(jié)為“股轉(zhuǎn)債”路徑——將原企業(yè)持有的股權(quán)變更為債權(quán)，變相實(shí)現(xiàn)減資，實(shí)際上違反了法人資本維持原則，也未履行公告、通知債權(quán)人等義務(wù)。但2011年玉龍鋼管仍成功過(guò)會(huì)上市，成為資本運(yùn)作的經(jīng)典案例。

　　常寶鋼管：零價(jià)格受讓2.28億國(guó)資的爭(zhēng)議

　　常寶鋼管的改制則更加觸目驚心。

　　江蘇常寶鋼管前身是1958年開辦的常州鋼鐵廠，企業(yè)性質(zhì)為全民所有制。1989年改制成為寶鋼集團(tuán)常州鋼鐵廠。1999年，寶鋼集團(tuán)投入19790.4萬(wàn)元與常州鋼鐵廠組建有限公司，持股86.8%。

　　然而，2003年5月31日，寶鋼集團(tuán)將86.8%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給曹堅(jiān)等27名自然人，不但分文未得，反而承擔(dān)了2760多萬(wàn)元內(nèi)退人員費(fèi)用。不到30個(gè)月，寶鋼集團(tuán)2.25億元國(guó)有資產(chǎn)化為烏有。公司給出的解釋是：1994年開始連續(xù)虧損，到2003年虧損額已達(dá)2.55億元，寶鋼退出是因?yàn)楣静环掀浒l(fā)展戰(zhàn)略。

　　但投資者和職工對(duì)此并不買賬。招股說(shuō)明書顯示，常鋼公司2001年賬面尚有微利。2002年5月底累計(jì)賬面虧損僅4963.84萬(wàn)元，要在一年內(nèi)虧損擴(kuò)大到2.55億元，意味著虧損驟增1.7億元，而據(jù)老職工反映，企業(yè)經(jīng)營(yíng)一直正常。

　　在常州機(jī)電國(guó)資的主導(dǎo)下，原企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層以零資產(chǎn)順理成章地分割了所有2.2億元注冊(cè)資本的國(guó)有資產(chǎn)：曹堅(jiān)持股42%，其余6人分別持股4%，7人合計(jì)持股70%。改制后，公司經(jīng)營(yíng)逐年轉(zhuǎn)好并成功上市。但這一“零對(duì)價(jià)”取得公司股份的方式是否涉嫌侵占國(guó)有資產(chǎn)，至今仍存爭(zhēng)議。

　　方大炭素：改制遺留的歷史賬

　　方大炭素的改制則揭示了國(guó)企改制的另一個(gè)側(cè)面——?dú)v史遺留問(wèn)題的代價(jià)。

　　方大炭素前身為蘭州炭素廠，始建于1965年。2006年，方大集團(tuán)介入甘肅省國(guó)資委旗下孫公司海龍科技的改制，通過(guò)股權(quán)拍賣獲得控股權(quán)，耗資約8132萬(wàn)元。當(dāng)時(shí)雙方協(xié)議約定，由改制后的方大炭素承擔(dān)社會(huì)供水職能等，由此產(chǎn)生的費(fèi)用“先記賬”，國(guó)資委承諾在2007年12月底前全部接收并移交社會(huì)。

　　然而，此后十幾年間，甘肅省國(guó)資委始終未能兌現(xiàn)承諾。方大炭素一直承擔(dān)著蘭州炭素集團(tuán)生活區(qū)的供水職能，直到2023年8月才正式移交。18年來(lái)，實(shí)際承擔(dān)造成的供水損失達(dá)1.21億元。2024年6月，方大炭素將甘肅省國(guó)資委告上法庭，請(qǐng)求判令給付供水損失及利息合計(jì)約1.65億元。

　　這件事說(shuō)明了一個(gè)殘酷的道理：國(guó)企改制時(shí)承諾的“妥善安置”如果不能落地，改革成本最終會(huì)轉(zhuǎn)嫁給誰(shuí)，是一個(gè)無(wú)法回避的問(wèn)題。

　　萍鄉(xiāng)鋼鐵：設(shè)置“國(guó)有金股”的轉(zhuǎn)讓探索

　　萍鄉(xiāng)鋼鐵的改制則是另一種模式——公開招標(biāo)、協(xié)議轉(zhuǎn)讓，并創(chuàng)新性地引入了“國(guó)有金股”制度。

　　萍鄉(xiāng)鋼鐵是省屬國(guó)有鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，1954年建廠，2002年被列為江西省首家省屬企業(yè)改制試點(diǎn)單位。萍鋼改制前，在職職工和退養(yǎng)職工高達(dá)12631人，企業(yè)內(nèi)部設(shè)立了學(xué)校、醫(yī)院、幼兒園、招待所等諸多社會(huì)職能單位，僅學(xué)校一項(xiàng)年支付費(fèi)用就達(dá)537萬(wàn)元。萍鋼總資產(chǎn)2877億元，總負(fù)債2078億元，底子薄、負(fù)擔(dān)重。

　　2002年12月31日，江西省政府批準(zhǔn)了萍鋼的改制方案，核心要求是：“一個(gè)全部退出，三個(gè)全部承接，三個(gè)不得，一個(gè)實(shí)現(xiàn)，一股保障?！逼渲小耙还杀Ｕ稀笔侵父闹坪蟮钠髽I(yè)設(shè)立一股“國(guó)有金股”，在章程中明確其權(quán)責(zé)，確保改制按批準(zhǔn)方案進(jìn)行。

　　2003年，經(jīng)過(guò)公開招標(biāo)和協(xié)議轉(zhuǎn)讓，萍鋼整體國(guó)有產(chǎn)權(quán)最終轉(zhuǎn)讓給深圳市飛尚實(shí)業(yè)發(fā)展有限公司等三方聯(lián)合體，成為國(guó)內(nèi)較早探索“國(guó)有金股”制度的改制案例。 但改制后的萍鋼后續(xù)命運(yùn)同樣坎坷，經(jīng)歷了多次股權(quán)變更，最終于2022年與方大集團(tuán)重組 。萍鋼的案例說(shuō)明，即便是政府主導(dǎo)、程序規(guī)范的改制，也未必能確保企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展。

　　撫順特鋼：混改重生與40億技術(shù)改造

　　與萍鋼的波折不同，撫順特鋼的改制走出了一條相對(duì)成功的新路。

　　撫順特鋼建于1937年，是遼寧省鋼鐵企業(yè)的國(guó)企“老字號(hào)”。2018年年初，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)陷入困境，進(jìn)行破產(chǎn)重組，通過(guò)沙鋼集團(tuán)混合所有制改革后迎來(lái)新曙光?！盎旄膸?lái)1+1>2的效果。”沙鋼集團(tuán)撫順特鋼董事長(zhǎng)孫立國(guó)說(shuō)，民營(yíng)企業(yè)的市場(chǎng)機(jī)制、效率效益優(yōu)勢(shì)與國(guó)有企業(yè)的資本、資源、技術(shù)優(yōu)勢(shì)融合疊加，“碰撞出火花”。

　　混改后，撫順特鋼打破固有管理體系，全面推行“三項(xiàng)制度”改革與技術(shù)、營(yíng)銷模式創(chuàng)新，形成了以高溫合金、超高強(qiáng)鋼、高檔模具鋼、特種冶煉不銹鋼“三高一特”為代表的十大特殊鋼系列產(chǎn)品，高端產(chǎn)品生產(chǎn)比重占企業(yè)總產(chǎn)量75%，銷售收入占企業(yè)總收入的90%以上。

　　從2019年開始，撫順特鋼推進(jìn)實(shí)施一系列大規(guī)模技術(shù)改造，總投資已超過(guò)40億元，擁有5400多個(gè)牌號(hào)特殊鋼的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，產(chǎn)品覆蓋六大洲、30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。撫順特鋼的轉(zhuǎn)型表明，對(duì)于具備核心技術(shù)積累的老國(guó)企而言，混改帶來(lái)的不僅是資本注入，更是一次市場(chǎng)化機(jī)制的全面激活。

　　本鋼：2000萬(wàn)噸級(jí)國(guó)有鋼企的混改探索

　　本鋼的改制路徑則呈現(xiàn)出“無(wú)償劃轉(zhuǎn)+混改+債轉(zhuǎn)股”多措并舉的復(fù)合特征。

　　本鋼集團(tuán)成立于1905年，是新中國(guó)最早恢復(fù)生產(chǎn)的鋼鐵企業(yè)之一，在產(chǎn)能規(guī)模2000萬(wàn)噸級(jí)的國(guó)有全資鋼企中，本鋼是唯一一家實(shí)施混改的特大型企業(yè)。2018年，遼寧省政府將本鋼集團(tuán)列為推進(jìn)國(guó)有企業(yè)混合所有制改革單位，本鋼集團(tuán)擬籌劃進(jìn)行混合所有制改革。

　　2021年，鞍鋼集團(tuán)與本鋼集團(tuán)實(shí)施重組，這是一套“六措并舉”的綜合性改革。中國(guó)誠(chéng)通、中國(guó)國(guó)新兩家國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司各向鞍鋼注資75億元，分別持有鞍鋼17.826%股權(quán)，充實(shí)鞍鋼資本實(shí)力；遼寧省國(guó)資委將所持本鋼51%股權(quán)無(wú)償劃轉(zhuǎn)給鞍鋼，使本鋼成為鞍鋼控股子企業(yè)；按照“高匹配度、高認(rèn)同感、高協(xié)同性”原則，引入北京建龍集團(tuán)作為戰(zhàn)略投資者完成本鋼混改；工、建、中、農(nóng)四大銀行債轉(zhuǎn)股實(shí)施機(jī)構(gòu)合計(jì)出資44億元、持股比例14.99%，依法派出董事參與公司治理。

　　通過(guò)混改，本鋼引入了資本增量和資源增量，優(yōu)化了股權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)，民營(yíng)股東真正參與公司治理，實(shí)現(xiàn)科學(xué)高效決策。鞍本重組成為國(guó)企改革三年行動(dòng)標(biāo)志性案例。

　　洛陽(yáng)鉬業(yè)：從縣級(jí)國(guó)企到全球礦業(yè)巨頭

　　有色金屬行業(yè)同樣走出了成功的改制樣本。洛陽(yáng)鉬業(yè)的發(fā)展之路，是三次所有制改革的縮影。

　　洛陽(yáng)鉬業(yè)的前身是1969年原冶金部在河南省洛陽(yáng)市欒川縣興建的一個(gè)小型鉬選廠，企業(yè)發(fā)展曾長(zhǎng)期依賴市場(chǎng)價(jià)格。1996年至2002年，國(guó)內(nèi)外鉬價(jià)低迷，加之經(jīng)營(yíng)機(jī)制不活，企業(yè)處于半停產(chǎn)狀態(tài)。

　　2003年，國(guó)企產(chǎn)權(quán)制度改革打響，欒川縣引入鴻商集團(tuán)作為戰(zhàn)略投資者，解決了企業(yè)資金困難，同時(shí)進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)制度改造，公司成為國(guó)有控股、民營(yíng)參股的混合所有制企業(yè)，幫助公司走出了經(jīng)營(yíng)困境，2007年實(shí)現(xiàn)在香港上市。從2013年開始，鴻商集團(tuán)通過(guò)二級(jí)市場(chǎng)增持洛陽(yáng)鉬業(yè)H股股份，成為公司第一大股東。2023年3月，寧德時(shí)代正式成為洛陽(yáng)鉬業(yè)第二大股東，公司成為完全民營(yíng)體制，建立了高度靈活、充分適應(yīng)國(guó)際化要求的體制機(jī)制。

　　通過(guò)“混改”，洛陽(yáng)鉬業(yè)實(shí)現(xiàn)了管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、逆周期并購(gòu)優(yōu)質(zhì)資源等多方面的提升，從一家瀕臨停產(chǎn)的小廠，成長(zhǎng)為一家國(guó)際化資源公司，2023年?duì)I收達(dá)到1863億元，總資產(chǎn)超過(guò)1700億元。

　　白銀中天：從核工業(yè)國(guó)企到新能源材料龍頭

　　白銀中天的改制則呈現(xiàn)出“先混改、后完全民營(yíng)”的演進(jìn)路徑。

　　白銀中天新材料有限責(zé)任公司前身是原核工業(yè)部國(guó)營(yíng)二七九廠，始建于1968年，是核工業(yè)部西北地區(qū)一個(gè)中型區(qū)域性鈾水冶廠。2005年，通過(guò)有效資產(chǎn)重組，成立白銀中天化工有限責(zé)任公司。2012年，白銀中天完成了和多氟多新材料股份有限公司的增資擴(kuò)股合作，企業(yè)性質(zhì)由國(guó)有獨(dú)資企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槊駹I(yíng)控股、國(guó)資參股的混合所有制企業(yè)。2022年12月，中國(guó)寶原國(guó)有資產(chǎn)全部退出，公司成為多氟多全資子公司。

　　在民營(yíng)化之后，白銀中天在新能源產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展的浪潮中抓住了機(jī)遇，依托超純氟化鋰產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，成為國(guó)內(nèi)年產(chǎn)能最大的生產(chǎn)線，2024年產(chǎn)值超過(guò)17億元，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷俄羅斯、哈薩克斯坦、巴西、印度、埃及等國(guó)。從核工業(yè)國(guó)企到新能源材料龍頭，白銀中天走了一條從國(guó)有到國(guó)有控股、再到完全民營(yíng)的漸進(jìn)式改制之路。

　　04 建材與機(jī)械制造的改制樣本

　　宏建集團(tuán)：從虧損62萬(wàn)到年產(chǎn)值40億

　　建材行業(yè)同樣是國(guó)企改制的重要戰(zhàn)場(chǎng)。蘭州宏建建業(yè)集團(tuán)有限公司的轉(zhuǎn)型，提供了一個(gè)老國(guó)企脫胎換骨的生動(dòng)樣本。

　　宏建集團(tuán)前身為蘭州市水泥制管廠，1956年從黃浦江畔遷至黃河岸邊。但到1998年改制前夕，這家老字號(hào)企業(yè)已陷入困境：賬面資金不足5萬(wàn)元，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，員工思想保守。時(shí)任財(cái)務(wù)主管的馬勇至今記得：“每月15日發(fā)工資時(shí)，員工便會(huì)在會(huì)計(jì)室門口排起長(zhǎng)隊(duì)?！?/p>

　　1998年，蘭州市水泥制管廠改制為非公企業(yè)，2004年組建成立宏建集團(tuán)，開啟了“壯士斷腕”的改革：打破“大鍋飯”薪酬體系，引入市場(chǎng)化管理機(jī)制；投入300萬(wàn)元淘汰落后產(chǎn)能，將沿用40年的鋼筋混凝土平口管升級(jí)為承插式柔性接口管；投資研制彩色光亮磚、仿大理石磚等新產(chǎn)品，使傳統(tǒng)路緣石產(chǎn)品溢價(jià)提升40%。

　　“2004年組建企業(yè)集團(tuán)后，年產(chǎn)值突破億元大關(guān)。”宏建集團(tuán)黨委書記、董事長(zhǎng)田炫宏坦言，改革成效立竿見(jiàn)影。真正的蛻變始于2014年，宏建集團(tuán)斥資6億元在蘭州新區(qū)打造占地300畝的新材料科技園，從單一的水泥制品生產(chǎn)轉(zhuǎn)型到高強(qiáng)高性能綠色商品混凝土、環(huán)保生物質(zhì)裝飾新材料、輕鋼綠色裝配式建筑等多元化發(fā)展。如今，宏建集團(tuán)已從一家虧損老國(guó)企蛻變?yōu)槟戤a(chǎn)值超40億元的西北建材龍頭企業(yè)。

　　泰山石膏：三次混改打造行業(yè)龍頭

　　泰山石膏的改制之路則更加曲折——經(jīng)歷三次混改，最終實(shí)現(xiàn)民企與國(guó)企的雙贏。

　　泰山石膏最初只是一家地方國(guó)有小石膏礦山企業(yè)，1992年才從礦山企業(yè)轉(zhuǎn)型生產(chǎn)紙面石膏板。第一次混改是1996年，公司注冊(cè)資本8300萬(wàn)元，國(guó)有股占60.24%，職工股占39.76%。但給職工股份并沒(méi)有解決缺錢問(wèn)題。

　　2002年，在地方政府指導(dǎo)下，泰山石膏進(jìn)行民營(yíng)化改制，將30%的股份出售給了主要負(fù)責(zé)人和管理層，這是第二次混改。這次改制讓泰山石膏的潛力得到釋放，公司進(jìn)入良性發(fā)展軌道，成為業(yè)內(nèi)最大的石膏制品企業(yè)。但老國(guó)企文化并未根本改變——人能進(jìn)不能出，干部能上不能下，全員持股導(dǎo)致決策困難，新進(jìn)骨干得不到股權(quán)激勵(lì)。

　　第三次混改發(fā)生在2005—2006年間，在泰安市政府和中國(guó)建材集團(tuán)的主導(dǎo)下，泰山石膏與北新建材以增資擴(kuò)股方式進(jìn)行資產(chǎn)重組，總股本達(dá)到15562.5萬(wàn)股，公司高管和職工個(gè)人持有19%。這次混改不僅解決了資金問(wèn)題，還激發(fā)了企業(yè)活力。如今，泰山石膏年銷售收入超百億，年凈利潤(rùn)超20億，資產(chǎn)利潤(rùn)率、銷售利潤(rùn)率均位居國(guó)內(nèi)同行業(yè)首位，國(guó)內(nèi)石膏板市場(chǎng)占有率超過(guò)50%。

　　中聯(lián)重科：從國(guó)家級(jí)研究院到千億級(jí)機(jī)械巨頭

　　機(jī)械制造行業(yè)的改制，以中聯(lián)重科的轉(zhuǎn)型最為典型。

　　中聯(lián)重科的前身是原建設(shè)部長(zhǎng)沙建設(shè)機(jī)械研究院。1999年以前，這家國(guó)家級(jí)研究院日均收入僅萬(wàn)元，機(jī)制僵化、生產(chǎn)效率低下、競(jìng)爭(zhēng)能力弱。為了走出困境，中聯(lián)重科進(jìn)行了股份制改造，1999年成立股份公司，建設(shè)部長(zhǎng)沙建設(shè)機(jī)械研究院持股比例為74.75%。2000年，中聯(lián)重科登陸深交所，募集資金63700萬(wàn)元。

　　2005年開始，中聯(lián)重科的大股東整體改制，由國(guó)有獨(dú)資公司變?yōu)閲?guó)有控股的外資投資公司，關(guān)鍵舉措是引入外資并實(shí)現(xiàn)員工持股。2009年，第一大股東清算注銷，中聯(lián)重科的產(chǎn)權(quán)關(guān)系得以明晰，從根本上成為由國(guó)有股、管理團(tuán)隊(duì)和骨干員工、戰(zhàn)略投資者、境外投資者及其他流通股股東共同持股的混合所有制產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。2010年，中聯(lián)重科在香港聯(lián)交所主板上市，募集資金150億港元。

　　經(jīng)過(guò)20余年的混合所有制改革，中聯(lián)重科日均收入從改制前的1萬(wàn)元增長(zhǎng)到超過(guò)2億元。截至2013年，下屬各經(jīng)營(yíng)單元實(shí)現(xiàn)收入近800億元，利稅近90億元，成為我國(guó)工程機(jī)械行業(yè)的領(lǐng)頭羊。

　　05 當(dāng)承諾無(wú)法兌現(xiàn)

　　國(guó)企改制是一場(chǎng)深刻的社會(huì)變革，并非所有企業(yè)都走向了成功。一些改制留下了無(wú)法愈合的傷口。

　　南寧鴻基的前身是1964年成立的國(guó)有企業(yè)——南寧水泥制品總廠，曾是廣西規(guī)模最大、效益最好的水泥制品企業(yè)。2000年，該廠按職工全員持股方式實(shí)施改制。然而改制后，以董事長(zhǎng)為首的大股東大肆侵占職工利益卻無(wú)人監(jiān)管，300余名職工小股東依法維權(quán)卻難獲支持。

　　改制后的南寧鴻基，黨工組織陷入癱瘓。2013年7月公司黨委換屆時(shí)，黨委書記、董事長(zhǎng)陶伯強(qiáng)指定了9名候選人，其中5人已辦理退休手續(xù)，這屆黨委被黨員戲稱為“退休黨員俱樂(lè)部”。多名黨員從2016年1月開始不再有交納黨費(fèi)的記錄。

　　職工的生活更為艱難。44歲的女工李小萍每月工資僅1400元，扣除房租水電后連生活費(fèi)都不夠，社保、醫(yī)保根本沒(méi)錢繳。53歲的湯志光一家三口月收入僅3000元左右，因醫(yī)保斷繳，身上有鋼板的老傷也不敢去醫(yī)院。2000年改制時(shí)承諾的“職工持股”和“共享改革成果”，最終變成了一紙空文。

　　06 千萬(wàn)人的命運(yùn)轉(zhuǎn)折

　　除了上述極端案例，國(guó)企改制帶來(lái)的影響是全局性的。1998年至2001年，國(guó)企改革進(jìn)入縱深發(fā)展時(shí)期，每年下崗工人人數(shù)都維持在700萬(wàn)至900萬(wàn)之間。全國(guó)超過(guò)2818萬(wàn)名產(chǎn)業(yè)工人被要求下崗，數(shù)以十萬(wàn)計(jì)的企業(yè)被“關(guān)停并轉(zhuǎn)”。買斷工齡成為普遍做法，即使在最發(fā)達(dá)的上海，被買斷工齡的下崗工人也占總數(shù)的80%。

　　以中石化的改制為例，僅這一家央企就有30萬(wàn)名職工與企業(yè)解除了勞動(dòng)關(guān)系，一次性補(bǔ)償金在8萬(wàn)到11萬(wàn)元之間。然而，這筆錢在今天看來(lái)杯水車薪——按每月3000元計(jì)算，三年即可花完。這些下崗職工還要以“自由職業(yè)者”的身份自行繳納社保，最低一年要13000元，最高的省份可達(dá)26000元。

　　更嚴(yán)峻的問(wèn)題是社保欠賬。1998年前后，世界銀行和國(guó)務(wù)院體改辦課題組對(duì)社保欠賬進(jìn)行估算，一個(gè)比較接近的數(shù)字是2萬(wàn)億元。有經(jīng)濟(jì)學(xué)家提出劃撥國(guó)有資產(chǎn)“做實(shí)”老職工社保個(gè)人賬戶，卻遭到“國(guó)有資產(chǎn)流失”的反對(duì)而流產(chǎn)。

　　十多年后，中石化董事長(zhǎng)傅成玉在兩會(huì)上為這批下崗職工發(fā)聲：“這些人沒(méi)有工作，住在棚戶區(qū)，連基本生活都保障不了。他們是中國(guó)老百姓，是工人階級(jí)的一部分，不該讓他們單獨(dú)承受改革的成本。”

　　07 沒(méi)有回頭路的探索

　　回到開頭的問(wèn)題：好好的國(guó)企，怎么就變成了私企？

　　答案很簡(jiǎn)單——不改不行。在當(dāng)時(shí)的條件下，大量國(guó)企瀕臨破產(chǎn)、職工工資發(fā)不出、銀行壞賬堆積如山，不改制就是死路一條。改制的方向是對(duì)的，但改制的過(guò)程中，有成功也有失敗，有經(jīng)驗(yàn)也有教訓(xùn)。

　　從鋼鐵行業(yè)的玉龍鋼管、常寶鋼管到有色行業(yè)的洛陽(yáng)鉬業(yè)、白銀中天，從建材行業(yè)的宏建集團(tuán)、泰山石膏到機(jī)械制造的中聯(lián)重科，這些案例揭示了國(guó)企改制的基本規(guī)律：凡是改制后建立了有效公司治理、引入了市場(chǎng)化機(jī)制、同時(shí)妥善安置了職工的企業(yè)，大多能夠煥發(fā)新生；而那些淪為資本游戲道具、經(jīng)營(yíng)者與資本玩家合謀私分國(guó)有資產(chǎn)、或改制后治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)的企業(yè)，則最終走向了衰落甚至破產(chǎn)。

　　在南寧鴻基等悲劇中，我們看到了改制失敗的另一面：改制方案設(shè)計(jì)不周、評(píng)估定價(jià)不公、職工權(quán)益被忽視、監(jiān)管形同虛設(shè)——這些因素疊加在一起，使本應(yīng)激發(fā)企業(yè)活力的改革，變成了少數(shù)人的盛宴和多數(shù)人的災(zāi)難。

　　四十多年的國(guó)企改革，是中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的縮影。這條路上有成就也有傷痕，但無(wú)論如何，改革沒(méi)有回頭路可走。正如一位學(xué)者所言：“國(guó)企改革是我國(guó)經(jīng)濟(jì)改革的中心環(huán)節(jié)，改革的成效或成敗，關(guān)系到整體經(jīng)濟(jì)改革和國(guó)民經(jīng)濟(jì)的前途命運(yùn)?！?在今天回顧這段歷史，既要看到改革帶來(lái)的生機(jī)與活力，也要記住那些在改革浪潮中默默承受代價(jià)的人。

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