3月27日，招商銀行交出了2025年的成績單。從表面看，這是一份穩(wěn)健的答卷：營業(yè)收入3375.32億元，微增0.05%；凈利潤1501.81億元，同比增長1.21%。在銀行業(yè)整體承壓的當(dāng)下，能保持正增長已屬不易。

但細(xì)拆這份財(cái)報(bào)，特別是將目光聚焦到招商銀行引以為傲的信用卡業(yè)務(wù)上，一個(gè)不容回避的現(xiàn)實(shí)浮出水面——這家被稱作“零售之王”的股份行龍頭，正在經(jīng)歷一場前所未有的轉(zhuǎn)型陣痛。信用卡利息收入與非利息收入再度雙雙下滑，流通卡量剛剛止跌回穩(wěn)，而曾經(jīng)逼近5萬億的信用卡交易額，如今已縮水至4萬億級(jí)別。

更值得關(guān)注的是，就在財(cái)報(bào)發(fā)布前兩個(gè)月，招商銀行信用卡中心剛剛完成換帥。深耕招行三十年的老將劉加隆到齡退休，財(cái)富平臺(tái)部總經(jīng)理厲明東接棒。這場人事變動(dòng)背后，折射出招商銀行對(duì)信用卡業(yè)務(wù)乃至整個(gè)零售板塊的重新審視。

信用卡十年首現(xiàn)二次“雙降”，收入結(jié)構(gòu)持續(xù)承壓

如果說2023年招商銀行信用卡業(yè)務(wù)首次出現(xiàn)利息收入和非息收入“雙降”時(shí)，市場還能將其歸因?yàn)橐咔闆_擊下的短期波動(dòng)，那么2025年的再次“雙降”，則讓人不得不重新審視這家零售標(biāo)桿的真實(shí)處境。

數(shù)據(jù)顯示，2025年招商銀行信用卡利息收入596.60億元，同比下降7.30%；信用卡非利息收入203.53億元，同比降幅更是達(dá)到15.73%。這意味著，信用卡板塊對(duì)招行整體營收的貢獻(xiàn)正在加速收縮。

拉長周期來看，這種下滑態(tài)勢更為觸目驚心。就在幾年前，招商銀行信用卡利息收入還保持著超過20%的年增速，非息收入增速更是一度逼近40%。而如今，信用卡非息收入已經(jīng)連續(xù)三年大幅下滑，曾經(jīng)的增長引擎正在變成拖累。

信用卡交易額的變化同樣令人擔(dān)憂。從2021年開始，招商銀行信用卡交易額幾乎每年縮水一個(gè)千億級(jí)的臺(tái)階——2022年減少超500億元，2023年減少超2000億元，2024年減少超4000億元。到2025年，雖然降幅有所收窄，但交易額已從巔峰時(shí)期的4.8萬億元回落至4萬億元出頭的水平。

這種“縮量”并非沒有好處。交易額的下滑，給了信用卡貸款質(zhì)量喘息的機(jī)會(huì)。2023年末至2025年末，招商銀行信用卡不良貸款率從1.77%降至1.74%。雖然與十年前接近1%的水平仍有差距，但在當(dāng)前行業(yè)環(huán)境下，這已經(jīng)是相當(dāng)不錯(cuò)的表現(xiàn)。

只是，這種以規(guī)模收縮換取質(zhì)量修復(fù)的方式，對(duì)于一家以零售見長的銀行而言，終究不是長久之計(jì)。

用戶規(guī)模逆勢創(chuàng)新高，掌上生活月活仍在泥潭

在一片黯淡的數(shù)據(jù)中，招商銀行信用卡業(yè)務(wù)也并非全無亮點(diǎn)。

2025年末，招商銀行信用卡流通戶數(shù)重新突破7000萬，創(chuàng)下歷史最好表現(xiàn)。信用卡流通卡量在連續(xù)兩年下跌后也實(shí)現(xiàn)止跌回穩(wěn)，呈現(xiàn)微幅正增長。在整個(gè)信用卡行業(yè)集體下行的背景下，能夠穩(wěn)住甚至擴(kuò)大用戶基本盤，確實(shí)殊為不易。

2025年，招商銀行通過電話、網(wǎng)絡(luò)和視頻等多媒體服務(wù)方式加強(qiáng)了遠(yuǎn)程經(jīng)營服務(wù)，全年遠(yuǎn)程線上全渠道人工接通率達(dá)到99.09%，20秒響應(yīng)率94.73%，客戶滿意度99.82%。信用卡智能服務(wù)體系也在持續(xù)優(yōu)化，掌上生活A(yù)pp中的“小招”人機(jī)協(xié)作模式不斷迭代。

然而，用戶規(guī)模的增長并沒有完全轉(zhuǎn)化為線上活躍度。作為招商銀行信用卡業(yè)務(wù)的重要線上陣地，掌上生活A(yù)pp的月活用戶數(shù)在2019年末達(dá)到4664.34萬戶的峰值后，便開始一路下滑。雖然2024年和2025年招商銀行修改了披露口徑，但從現(xiàn)有數(shù)據(jù)看，2025年掌上生活A(yù)pp月活用戶數(shù)為4072.09萬戶，同比微增0.68%，仍遠(yuǎn)未恢復(fù)至巔峰水平。

這意味著，招商銀行雖然吸引了更多用戶辦卡，但在用戶粘性和活躍度方面，仍面臨不小的挑戰(zhàn)。如何讓這7000萬流通戶真正“活”起來，是擺在“新帥”面前的一道必答題。

零售業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)承壓，“零售之王”的護(hù)城河還在嗎

信用卡業(yè)務(wù)的困境，只是招商銀行零售板塊整體承壓的一個(gè)縮影。

2025年，招商銀行零售金融業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入1910.17億元，同比減少2.96%；稅前利潤906.76億元，同比微增0.04%。雖然零售業(yè)務(wù)對(duì)招行營收和利潤的貢獻(xiàn)占比仍在50%以上，但增長動(dòng)能明顯減弱。

這是一個(gè)值得警惕的信號(hào)。長期以來，招商銀行之所以被稱為“零售之王”，正是因?yàn)槠淞闶蹣I(yè)務(wù)具備強(qiáng)大的盈利能力和抗周期屬性。當(dāng)零售板塊開始出現(xiàn)營收下滑、利潤停滯的跡象時(shí)，這家銀行的核心競爭力是否正在被侵蝕？

從行業(yè)環(huán)境來看，信用卡行業(yè)的確正處于“從高速增長轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展的轉(zhuǎn)型周期”，正如招行副行長王穎所言，“面對(duì)著風(fēng)險(xiǎn)出清、居民就業(yè)收入承壓、消費(fèi)下降、息差收窄多重挑戰(zhàn)”。有的機(jī)構(gòu)已經(jīng)深陷風(fēng)險(xiǎn)泥潭，有的已經(jīng)失速墜落、停滯掉隊(duì)。

但在這一輪行業(yè)洗牌中，即便是被視為“優(yōu)等生”的招商銀行，也未能獨(dú)善其身。這或許說明，信用卡業(yè)務(wù)的困境，已經(jīng)不僅僅是個(gè)體經(jīng)營策略的問題，而是整個(gè)商業(yè)模式需要重新審視的信號(hào)。

過去十年，信用卡業(yè)務(wù)的高速增長，很大程度上依賴于規(guī)模擴(kuò)張——發(fā)卡量增加、交易額攀升、分期業(yè)務(wù)擴(kuò)張。當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)放緩、居民消費(fèi)意愿下降、監(jiān)管政策收緊，這套增長邏輯自然難以為繼。招商銀行信用卡交易額從接近5萬億縮水至4萬億，正是這種模式失靈的直接體現(xiàn)。

“新帥”厲明東上任，財(cái)富管理與信用卡的融合之路

2026年1月，招商銀行信用卡中心完成換帥。因到齡退休，劉加隆轉(zhuǎn)任信用卡中心顧問，接替他的是原總行財(cái)富平臺(tái)部總經(jīng)理厲明東。

這是一次意味深長的人事安排。劉加隆是招商銀行信用卡業(yè)務(wù)的重要奠基人之一，三度掌舵信用卡中心，見證了招行信用卡從無到有、從弱到強(qiáng)的全過程。而厲明東的履歷則更加多元——他曾在南京分行、深圳分行任職，擔(dān)任過總行財(cái)富管理部總經(jīng)理、風(fēng)險(xiǎn)管理部總經(jīng)理，2022年起執(zhí)掌財(cái)富平臺(tái)部。

從財(cái)富平臺(tái)部到信用卡中心，厲明東的調(diào)動(dòng)并非簡單的崗位輪換。在招商銀行的組織架構(gòu)中，財(cái)富平臺(tái)部負(fù)責(zé)管理零售客戶的財(cái)富管理業(yè)務(wù)，包括理財(cái)、基金、保險(xiǎn)等產(chǎn)品。讓一位深諳財(cái)富管理的干將執(zhí)掌信用卡中心，釋放出一個(gè)明確的信號(hào)：招商銀行正在加速信用卡業(yè)務(wù)與財(cái)富管理業(yè)務(wù)的融合。

這種融合的邏輯不難理解。信用卡不僅僅是支付工具，更是觸達(dá)客戶、了解客戶、服務(wù)客戶的重要入口。當(dāng)信用卡交易額增長乏力時(shí)，如何將信用卡用戶轉(zhuǎn)化為財(cái)富管理客戶，挖掘存量用戶的潛在價(jià)值，就成為一條可行的突圍路徑。

實(shí)際上，招商銀行已經(jīng)在做這方面的嘗試。2025年，招行特別提到通過電話、網(wǎng)絡(luò)和視頻等多媒體服務(wù)方式加強(qiáng)遠(yuǎn)程經(jīng)營服務(wù)。這種遠(yuǎn)程經(jīng)營，既包括信用卡服務(wù)，也涵蓋財(cái)富管理產(chǎn)品的推薦與銷售。當(dāng)信用卡中心與財(cái)富平臺(tái)部由同一位高管統(tǒng)籌管理，業(yè)務(wù)協(xié)同的效率有望進(jìn)一步提升。

在2025年度業(yè)績發(fā)布會(huì)上，招商銀行董事長繆建民說了一番耐人尋味的話。他認(rèn)為，不少人覺得零售業(yè)務(wù)、金融科技是招商銀行的護(hù)城河，但真正的護(hù)城河，是將“以客戶為中心”的理念內(nèi)化成企業(yè)文化，并轉(zhuǎn)化為員工的日常行為。

這番話聽起來有些務(wù)虛，但細(xì)想之下不難發(fā)現(xiàn)其中的深意。零售業(yè)務(wù)可以被復(fù)制，金融科技可以被追趕，真正難以模仿的，是一家銀行長期積累下來的服務(wù)能力和客戶信任。在信用卡行業(yè)集體轉(zhuǎn)型的陣痛期，這種軟實(shí)力或許是招行最值得依賴的底牌。

但光有理念是不夠的。擺在厲明東面前的現(xiàn)實(shí)問題很棘手：如何在消費(fèi)疲軟的大環(huán)境下提振交易額？如何在控制風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)不犧牲用戶體驗(yàn)？如何讓新增的7000萬流通戶真正“活”起來？如何在移動(dòng)端重新贏回用戶的注意力？

這些問題沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，但有一點(diǎn)是確定的：信用卡行業(yè)的黃金時(shí)代已經(jīng)過去，躺著賺錢的日子一去不復(fù)返了。對(duì)于招商銀行來說，信用卡業(yè)務(wù)不再是簡單的發(fā)卡、收單、賺手續(xù)費(fèi)，而是要在存量市場中精耕細(xì)作，在風(fēng)險(xiǎn)與收益之間找到平衡點(diǎn)，在服務(wù)體驗(yàn)上構(gòu)建真正的差異化優(yōu)勢。