作者：張麗俊

來源：張麗俊

我發(fā)現(xiàn)，有些人做起事來，特別“懶”。

他們面對(duì)著新環(huán)境、新變化，總是用過去的思維考慮問題，希望用老方法解決新問題。

結(jié)果，你大概也能猜到了。

舊地圖找不到新大陸。越努力，反而越低效。

那么，怎么辦呢？

事實(shí)上，做任何事情，我們?cè)诨卮稹霸趺醋觥敝?，必須先想清楚“為什么”?/p>

也就是說，你要從第一性原理去思考問題。

什么是第一性原理？

簡(jiǎn)單地說，就是你要回歸事物最根本的真理，然后從這個(gè)真理出發(fā)，推導(dǎo)出一切解決方案。

今天，和你分享8個(gè)工作中第一性原理。

1

管理的第一性原理：

是通過他人拿結(jié)果，而非控制約束

什么是管理的第一性原理？要搞清楚這個(gè)問題，就要想一想，為什么需要管理者。

比如一個(gè)團(tuán)隊(duì)有5個(gè)人，每個(gè)人都需做好自己的本職工作。

但在這個(gè)過程中，大家的時(shí)間、需求對(duì)不上怎么辦？大家做的事有沖突怎么辦？每個(gè)人都會(huì)花大量的時(shí)間在溝通和協(xié)調(diào)上，變得低效。

這時(shí)候可以推舉出來一個(gè)管理者，通過管理者的協(xié)調(diào)或者決策，來提高效率。通過總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，來提到大家的戰(zhàn)斗力。到最后，5個(gè)人干的活兒，比6個(gè)人、7個(gè)人干得還多。

你看，管理者的職責(zé)，就是要通過計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、培養(yǎng)等方式，來提高組織的效率。

一個(gè)人的能力終究是有限的，一定要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量。所以我也常常說，管理的本質(zhì)是要通過團(tuán)隊(duì)拿結(jié)果，通過結(jié)果培養(yǎng)人。

而沒有洞察第一性原理的管理者，他只關(guān)注事，不關(guān)注人，不知道怎么去激發(fā)員工，驅(qū)動(dòng)員工，培養(yǎng)員工，看似做了很多事情，但團(tuán)隊(duì)頂不上來，依然完不成目標(biāo)。

管理是反人性的，越想控制，越難控制。管理中所有的煩惱都來自于人。

要解決人的問題，不能靠壓制，而要靠激發(fā)。這要求管理者必須具備識(shí)人心、懂人性的能力。而這也是管理的起點(diǎn)。

2

決策的第一性原理：

是取舍，而非面面俱到

亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯曾提出了一個(gè)“單向門/雙向門”決策理念。

他認(rèn)為，這世上有兩種決策：

第一種，是單向門。也就是一旦決定做出，就無法再撤銷或更改，比如某些帶來重大影響、代價(jià)的決定。

做這類決策，就得有方法、審慎和穩(wěn)妥，需要認(rèn)真思考和討論。

第二種，是雙向門。就是決策錯(cuò)誤的代價(jià)不那么高，哪怕錯(cuò)了，還可以隨時(shí)再撤銷或更改。

其實(shí)，在工作中，大多數(shù)決策都是雙向門的，是可改變的、可逆的。所以，要快速做出取舍，快速試錯(cuò)和調(diào)整。

如果你凡事過度追求全面，反而會(huì)導(dǎo)致決策拖延，錯(cuò)失最佳時(shí)機(jī)；或者因?yàn)榧骖櫶?，?dǎo)致核心目標(biāo)模糊，最終一事無成。

所以，決策的第一性原理，是取舍，是在有限的資源下，選擇最能實(shí)現(xiàn)核心目標(biāo)的路徑，同時(shí)放棄那些非關(guān)鍵的選項(xiàng)。

真正高明的決策者，懂得 “有所為，有所不為”，首先洞察并抓住那個(gè)最本質(zhì)的“一”（主要矛盾），然后果斷舍棄其余的“九”。

做不到取舍，就沒有真正的決策。

3

執(zhí)行的第一性原理：

是創(chuàng)造價(jià)值，而非出賣時(shí)間

很多人對(duì)執(zhí)行存在一種錯(cuò)誤的認(rèn)知：我把事做了，就是執(zhí)行。

他們做事缺乏結(jié)果思維，而是一種典型的“出賣時(shí)間換取報(bào)酬”思維：我上班8小時(shí)，公司支付我8小時(shí)的薪水，至于事情做得怎么樣，從來不管不顧。

真正的執(zhí)行，不只是“做事”，而是要“做成事”。

我們不妨用第一性原理剖析：組織為什么要雇傭你？為什么要為你的工作支付報(bào)酬？

根本原因不是你消耗了時(shí)間，而是你創(chuàng)造了價(jià)值。

管理大師彼得·德魯克也說過，在組織的內(nèi)部，不會(huì)有成果出現(xiàn)，一切成果都存在于組織之外。

同樣的，個(gè)人工作的成果，也不在于你有多忙碌、加班到多晚，而在于你為客戶（內(nèi)部客戶和外部客戶）解決了什么問題，創(chuàng)造了什么獨(dú)特的、被需要的價(jià)值。

理解了這一點(diǎn)，你在執(zhí)行中，就不會(huì)滿足于做一個(gè)被動(dòng)“任務(wù)的完成者”，而是會(huì)成為一個(gè)積極主動(dòng)的“問題解決者”和“價(jià)值貢獻(xiàn)者”。

你會(huì)不斷追問：我的工作產(chǎn)出服務(wù)于誰？解決了他們什么痛點(diǎn)？如何能做得更好、更高效？

這樣，你就將關(guān)注的焦點(diǎn)從內(nèi)部的“投入”，轉(zhuǎn)向外部的“產(chǎn)出”，用創(chuàng)造的價(jià)值來定義和衡量自己的工作。

4

創(chuàng)造價(jià)值的第一性原理：

是解決問題，而非付出勞動(dòng)力

那么，什么才是創(chuàng)造價(jià)值呢？

很多人覺得，要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，就是多干活，加班加點(diǎn)、任勞任怨，付出的勞動(dòng)力越多，創(chuàng)造的價(jià)值就越大。

但事實(shí)是，有些工作即便付出再多勞動(dòng)力，也無法創(chuàng)造有效價(jià)值。

比如，重復(fù)做沒有意義的報(bào)表、為了迎合領(lǐng)導(dǎo)做表面功夫、解決已經(jīng)不存在的問題。這種無效勞動(dòng)不僅浪費(fèi)時(shí)間和精力，還會(huì)影響真正有價(jià)值的工作。

創(chuàng)造價(jià)值的第一性原理是什么？不是你付出了多少的勞動(dòng)力，而是解決問題。

你能解決的問題越重要、越緊急、越復(fù)雜，創(chuàng)造的價(jià)值就越大；反之，如果你不能解決任何實(shí)際問題，即便付出再多勞動(dòng)力，也只是 “無用功”。

而要解決問題，關(guān)鍵在于精準(zhǔn)識(shí)別真需求。

我舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：用戶說“我想買一個(gè)電鉆”。他的需求真的是電鉆嗎？

不是的。他真正的需求是在墻上打個(gè)孔。

他可能是想在墻上掛一幅名畫，在墻上打個(gè)洞，這才是他的真需求。而電鉆只是他滿足需求的工具而已。沒有電鉆，還可以用錘子和釘子。

創(chuàng)造價(jià)值的第一性原理，是永遠(yuǎn)從“我要解決一個(gè)什么具體問題”出發(fā)，而不是從“我擅長(zhǎng)做什么”“我付出了什么”出發(fā)。

切記，忙碌不等于有價(jià)值，解決問題才等于有價(jià)值。

5

溝通的第一性原理：

是理解對(duì)方，而非證明自己

組織內(nèi)耗，大半源于無效溝通。而溝通之所以無效，是因?yàn)槟憧傁胱C明自己是對(duì)的。

遇到不一致的觀點(diǎn)，你急于表達(dá)自己的想法，卻不愿傾聽對(duì)方的聲音；一旦對(duì)方提出不同意見，就立刻反駁，試圖壓倒對(duì)方。

結(jié)果往往是：溝通結(jié)束后，雙方依然各執(zhí)己見，問題沒有解決，還可能引發(fā)矛盾。

溝通的本質(zhì)是什么？是信息與理解的交換。

而要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，不是你要表達(dá)得多清晰，而是對(duì)方是否愿意聽、能否聽得進(jìn)。

所以，高效溝通的起點(diǎn)，是你先理解對(duì)方，再尋求被理解。

那么，如何去理解對(duì)方呢？有兩個(gè)工具揪頭發(fā)、照鏡子。

①揪頭發(fā)：如果你和上級(jí)溝通不順暢，不理解他做的決定時(shí)，你揪頭發(fā)，把自己拔高到他的位置去想：假如我是領(lǐng)導(dǎo)，我該怎么做？

所處的位置不同，視野不一樣，看到的東西不一樣。當(dāng)你向上看，這時(shí)候你會(huì)豁然開朗，就會(huì)理解他，明白他這么做的原因。

②照鏡子：如果你和下級(jí)溝通不暢時(shí)，先不要急著發(fā)火，而是要照照鏡子，以人為鏡，和下屬調(diào)轉(zhuǎn)角色，你更能理解和體諒下屬，也能發(fā)現(xiàn)自己身上的問題。

理解對(duì)方，懂得換位思考，溝通就會(huì)越來越順暢。

6

績(jī)效的第一性原理：

是激勵(lì)相容，而非懲罰員工

提到績(jī)效，很多人的第一反應(yīng)是考核、懲罰。

公司制定復(fù)雜的考核指標(biāo)，設(shè)立嚴(yán)格的打分機(jī)制，員工一旦未達(dá)標(biāo)，就扣工資、降職級(jí)，甚至是優(yōu)化掉。

但懲罰真的有用嗎？

心理學(xué)告訴我們：懲罰只能讓人“不做什么”，卻無法讓人“主動(dòng)做什么”。 懲罰帶來的是恐懼，恐懼帶來的是隱瞞、推諉、短期行為。

績(jī)效的第一性原理，是激勵(lì)相容，而非懲罰員工。

什么是激勵(lì)相容？就是讓員工“為自己工作”的同時(shí)，自動(dòng)實(shí)現(xiàn)了組織目標(biāo)。員工不是在為公司完成任務(wù)，而是在為自己的成長(zhǎng)和收益努力。

因此，我們一定要站在發(fā)展員工的基礎(chǔ)上去設(shè)計(jì)績(jī)效。

績(jī)效怎么去保護(hù)優(yōu)秀的員工？怎么去識(shí)別每個(gè)人的貢獻(xiàn)？如何通過績(jī)效，讓員工獲得公平的回報(bào)、合理的薪酬和晉升機(jī)會(huì)？怎么去拉一把差的人，讓他們不掉隊(duì)？

績(jī)效管理本質(zhì)上是要順人心，保證組織當(dāng)中每一個(gè)人的利益。好的制度會(huì)對(duì)員工起到巨大的激勵(lì)作用，讓員工積極主動(dòng)地去完成目標(biāo)。

所以說，績(jī)效管理是為了培養(yǎng)和發(fā)展員工，而不僅僅是為了考核結(jié)果。

7

文化的第一性原理：

是行為踐行，而非標(biāo)語(yǔ)口號(hào)

文化重要嗎？非常重要。在困難時(shí)刻，也是公司的救命稻草。

我有一個(gè)客戶，在疫情期間，做了文化，本來公司都快關(guān)掉了。但高管都聽了文化課后，歸屬感越來越強(qiáng)，在最難的時(shí)候，高管工資一分不拿，全員上下同心，公司就活過來了，所以文化非常重要。

但在很多公司，文化成了喊口號(hào)，成了墻上的裝飾品。

比如，有的公司的墻上貼著“客戶第一”，但客服電話永遠(yuǎn)打不通；組織內(nèi)天天喊著“團(tuán)隊(duì)合作”，但部門之間互相推諉。

我們不妨思考一下：企業(yè)文化存在的最終目的是什么？是讓員工“知道”一套說辭，還是讓員工“做到”一套行為準(zhǔn)則？

答案無疑是后者。因此，文化的第一性原理，是行為踐行，而非標(biāo)語(yǔ)口號(hào)。

文化的落地，要“虛事實(shí)做”。這需要領(lǐng)導(dǎo)層言行合一，成為文化的活樣板；需要制度與流程的設(shè)計(jì)與文化理念同頻共振，獎(jiǎng)勵(lì)符合文化的行為；更需要營(yíng)造一種氛圍，讓員工在踐行文化時(shí)感到安全與被鼓勵(lì)。

判斷一個(gè)組織的真實(shí)文化，不要看它宣揚(yáng)什么，而要看你獎(jiǎng)勵(lì)什么、容忍什么、懲罰什么，要看組織中每個(gè)人，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者，在關(guān)鍵時(shí)刻如何選擇、如何行動(dòng)。

只有當(dāng)理念轉(zhuǎn)化為每一天的具體行為，文化才真正擁有了生命力。

8

時(shí)間管理的第一性原理：

是優(yōu)先級(jí)，而非計(jì)劃表

提到時(shí)間管理，很多人的第一反應(yīng)是制定詳細(xì)的計(jì)劃表：每天幾點(diǎn)起床、幾點(diǎn)工作、幾點(diǎn)開會(huì)、幾點(diǎn)休息，把時(shí)間安排得滿滿當(dāng)當(dāng)。

然而，根據(jù)“80/20法則”，一個(gè)人80%的工作成果，是在20%的時(shí)間內(nèi)取得的。

也就是說，剩余的80%時(shí)間，只創(chuàng)造了20%的價(jià)值。

每個(gè)人時(shí)間都是有限的，如果你眉毛胡子一把抓，把時(shí)間、精力浪費(fèi)在一些價(jià)值很小的瑣事上，那你會(huì)發(fā)現(xiàn)時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠用。

所以，時(shí)間管理的第一性原理，是對(duì)事情進(jìn)行排序，明確優(yōu)先級(jí)，確保把最好的時(shí)間和精力投入到最有價(jià)值的事情上

德魯克說過，要讓管理變得卓有成效，取決于你在最重要的事情上花了多少的時(shí)間。

我也經(jīng)常說，作為管理者，你每一天，每一周，每個(gè)月能夠抓住三件最重要的事情，這三件事你做好了，你的績(jī)效就一定會(huì)好。

最后，我想說，當(dāng)你面對(duì)復(fù)雜的環(huán)境時(shí)，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)老辦法解決不了新問題時(shí)，建議你用第一性原理去思考，回到最基本的真理，從零開始推理。相信你會(huì)找到答案。

希望今天的分享，能給你帶來啟發(fā)，幫到正在被問題困擾的你。

祝福。

Photo by Tbel Abuseridze on Unsplash

— THE END —

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