這家美國服裝巨頭在華過山車式的遭遇，成為中國式品牌重構的樣本，更是所有希望在中國市場長續(xù)經營的跨國品牌，無法繞開的命題。

文/每日資本論

僅僅在4年之前，美國知名時尚服裝品牌Gap還在中國市場頻頻清倉、關店，外界一度認為這是又一個國際品牌在華折戟的例證。但現(xiàn)在，其卻要大干一場。

近日，外媒報道稱，在經歷了多年的市場掙扎與戰(zhàn)略調整后，Gap中國業(yè)務在上一季度首次實現(xiàn)單季度收支平衡，這一里程碑式的成績，為這個曾深陷閉店清倉泥潭的美國品牌注入了全新活力。緊隨其后的拓店計劃更顯雄心——寶尊電商作為Gap大中華區(qū)的獨家運營商，宣布今年將在中國大陸新增50家門店，覆蓋一線至三線城市，同時計劃于年內較晚時候在香港重新開設門店，開啟品牌在華發(fā)展的全新篇章。

坦率地講，在貿易戰(zhàn)以及錯綜復雜的國際大環(huán)境下，這則消息多少還是令人有些意外。近年來，部分跨國品牌在華遭遇“滑鐵盧”。比如法國零售巨頭家樂福逐步退出中國市場，美國牛仔品牌GUESS也在不久前宣布或將關閉中國所有店鋪，曾經風靡一時的快時尚品牌Forever 21、New Look等也紛紛撤離，就連深耕中國市場的宜家也宣布要關閉7家商場……

一度,部分不友好的輿論發(fā)出“中國市場失去魅力”的論調，質疑中國消費市場的包容性與增長潛力。但Gap的逆勢反彈，恰恰擊碎了這一偏見_沒有不好的市場，只有更會經營的企業(yè)。

要理解Gap在中國的這場“起死回生”，必須回溯這個品牌的歷史，以及它初入中國市場時的姿態(tài)。Gap誕生于1969年的美國舊金山，由Don和Doris Fisher夫婦創(chuàng)立。彼時，美國社會正經歷著深刻的代際裂痕，“代溝”（Generation Gap）成為社會文化的關鍵詞。Fisher夫婦敏銳地捕捉到這一時代情緒，將品牌命名為Gap，意圖通過簡潔、休閑、價格親民的服裝，彌合不同時代之間的審美隔閡。牛仔褲、Logo衛(wèi)衣、基礎款T恤，這些沒有過多裝飾的單品，成了Gap的品牌符號。它既不是追逐潮流的先鋒，也不是保守刻板的傳統(tǒng)，而是以一種“美式基本款”的姿態(tài)，走進了美國普通家庭的衣櫥。好萊塢女星莎朗·斯通穿著Gap高領衫亮相奧斯卡頒獎典禮，更讓這個品牌擁有了跨越階層的影響力。

在進入中國市場之前，Gap已經完成了在亞洲的初步布局。1995年，它在日本阪急開設了首家亞洲旗艦店。但當Gap于2010年正式登陸中國時，它已經錯過了最好的時機。中國服裝市場的第一波快時尚浪潮，早在21世紀初便已涌動，那是購物中心大興的黃金年代。2002到2007年，優(yōu)衣庫、Zara、H&M相繼在中國市場開店，并迅速完成了核心商圈的卡位戰(zhàn)。

而Gap前高管在2011年接受采訪時曾坦言，品牌一直在等待中國中產階級的成熟，認為2010年后才是最佳進入時機。這一判斷從戰(zhàn)略上看似乎審慎，但從競爭格局來看，卻是錯失了先發(fā)優(yōu)勢。因此，當Gap姍姍而來之時，優(yōu)質鋪位已被瓜分殆盡，消費者的品牌認知也已經有了先入為主的排序，其也被競爭對手拉開了身位。

更關鍵的是，Gap引以為傲的“美式基本款”，在中國市場并未形成足夠的差異化。優(yōu)衣庫同樣主打基礎款，但在面料研發(fā)和供應鏈效率上更勝一籌；Zara和H&M則以極快的上新速度捕捉著年輕人的時尚敏感度。相比之下，Gap的產品設計缺乏新意，供應鏈反應遲緩，從設計到上架的周期遠長于競爭對手，門店里的商品常常顯得陳舊。

即便如此，Gap在進入中國市場的最初幾年，依然憑借品牌光環(huán)和對“80后”消費群體的精準把握，獲得了快速發(fā)展的窗口期。但好景不長，隨著90后、00后逐漸成為消費主力，他們對個性化的追求、對國潮的認同、對社交電商的依賴，都讓Gap的傳統(tǒng)模式顯得笨重。品牌試圖吸引所有消費者，卻未能精準錨定目標客群，品牌形象在“國民品牌”與“折扣商場”之間搖擺不定。

2016年之后，Gap中國業(yè)務開始出現(xiàn)下滑趨勢，門店擴張速度放緩，閉店數量逐漸增加。此時的Gap，尚未意識到問題的嚴重性，依然沿用全球統(tǒng)一的運營策略，未能根據中國消費者的需求進行本土化調整，為后續(xù)的危機埋下了伏筆。

真正的危機，始于2020年。這一年，受全球疫情影響，線下零售行業(yè)遭受重創(chuàng)，Gap在中國市場的門店大面積停業(yè)，銷售額大幅下滑。雪上加霜的是，其旗下品牌Old Navy在入駐中國6年后，因業(yè)績不佳，于2020年3月關閉了所有銷售渠道，徹底退出中國市場，這一舉措不僅讓Gap損失慘重，更動搖了消費者對品牌的信心。

到了2022年，Gap在中國市場的頹勢已無法掩蓋。大規(guī)模閉店、頻繁的降價促銷，讓品牌被貼上了“前景堪憂”的標簽。就在此時，GAP做出了現(xiàn)在看來最為正確的一個決定——當年11月，寶尊電商有限公司與Gap Inc.簽署了收購協(xié)議，以全現(xiàn)金方式收購Gap在大中華區(qū)的業(yè)務，初步股權交易基準對價為4000萬美元。

寶尊電商并非資本市場上的陌生面孔。這家成立于2007年的公司，長期為國際品牌提供電商代運營服務，對跨國品牌在中國市場的運作邏輯有著深刻理解。更重要的是，它與Gap早有合作基礎。而且此次收購，寶尊并非僅僅拿到一個品牌授權，而是通過旗下全資子公司White Horse Hongkong Holding Limited，收購了負責運營Gap大中華區(qū)業(yè)務的兩家實體。相關協(xié)議為期20年，首期10年可續(xù)約兩次。

公允地講，接手一個陷入困境的國際品牌，遠比運營一個本土品牌更具挑戰(zhàn)。寶尊需要做的，不是簡單地將Gap的全球模式復制到中國，而是從根本上重構這個品牌在中國的運轉邏輯。傳統(tǒng)的跨國品牌運營模式，往往受制于全球統(tǒng)一的產品規(guī)劃和訂貨周期，中國團隊缺乏足夠的自主權，難以對本土市場的變化做出快速反應。寶尊要打破的，正是這套標準化的框架。

改造從供應鏈開始。Gap中國不再依賴全球統(tǒng)一訂貨會，而是與本地生產制造商建立緊密聯(lián)系。Gap的核心品類以棉質產品為主，所需原材料實現(xiàn)規(guī)�；就敛少徍�，采購周期大幅縮短。新品從研發(fā)到上市最快縮短至6周內，追單可在兩周內到倉庫。這一柔性供應鏈體系的建立，讓Gap中國能夠靈活應對市場變化，而不再被冗長的全球供應鏈所拖累。到2025年，商品設計與生產的本土化比例已超過70%。

產品結構的調整緊隨其后。Gap中國組建了本土設計研發(fā)團隊，改良版型并融合本土文化。一個細節(jié)頗具代表性：中國團隊用半年時間完成了衛(wèi)衣版型的改良，通過增加面料克重與挺括感，解決了國內消費者對“松弛感與精致度平衡”的需求。這不是對全球模板的微調，而是基于本土消費者洞察的深度重構。

渠道策略也發(fā)生了根本性轉變。Gap中國不再執(zhí)著于高線城市核心商圈的“大店模式”，而是采取更靈活的門店策略：在一線及部分新一線城市保留直營店，負責標桿門店的體驗升級；在其他新一線和大部分二線及以下城市，則依托聯(lián)營合作伙伴，以“合作店”的形式快速拓展銷售網絡。

這種輕資產的經營模式，既減輕了前期密集投入對現(xiàn)金流和利潤的壓力，又與合作伙伴共擔風險。到2025年底，Gap中國的門店網絡中，聯(lián)營店的占比已接近40%。與此同時，品牌持續(xù)加碼數字化零售，強化私域流量運營、電商平臺及DTC自有渠道的協(xié)同效應，形成線上線下深度融合的全渠道運營模式。

品牌敘事也在悄然改變。過去Gap講述的是“小鎮(zhèn)的休閑生活”，如今它開始提供“中國年輕人的日常穿搭”靈感。與國內原創(chuàng)潮流品牌Melting Sadness、本土IP“上新了故宮”等合作，在保留國際品牌調性的同時，植入與中國消費者對話的文化鏈接口。當品牌從單一的標簽中脫離出來，開始與本土文化共創(chuàng)，它便不再是一個冰冷的Logo，而是試圖成為消費者生活方式的一部分。

這一系列調整在財務數據上開始顯現(xiàn)成效。寶尊電商2024年第一季度財報顯示，其品牌管理業(yè)務（含Gap中國）的存貨周轉天數同比減少20天。在服裝行業(yè)，存貨周轉效率的提升，直接意味著資金使用效率的提高和庫存積壓風險的降低。2025年，Gap中國實現(xiàn)超過20%的收入同比增長。2025年第四季度，品牌首次實現(xiàn)單季度盈虧平衡——雖然利潤尚薄，以Gap為主的“品牌管理業(yè)務”經調整經營利潤為180萬元，但這卻是自寶尊接手以來，一個具有標志性意義的轉折點。

尤其是接下來的新一輪擴張，意味著Gap不僅止住了頹勢，還重新啟動了擴張的引擎。

敲黑板！Gap在中國的這段歷程，恰好處在一個更大的敘事背景之中。過去幾年，部分跨國公司品牌在中國市場的收縮，被簡單歸結為“中國市場正在失去吸引力”。但“每日資本論”認為，家樂福的困境更多源于傳統(tǒng)大賣場業(yè)態(tài)的整體衰退，GUESS的式微則與其產品更新速度和對年輕消費群體的觸達能力不足密切相關。這些案例的共同點在于：當市場環(huán)境和消費者結構發(fā)生深刻變化時，固守原有模式的企業(yè)必然會面臨挑戰(zhàn)。而那些能夠靈活調整、深度本土化的品牌，依然有機會找到自己的位置。

請注意，中國服裝市場的競爭從未減弱。2025年，全球時尚產業(yè)格局繼續(xù)重塑，國內運動品牌安踏讓歐洲百年品牌FILA“起死回生”，帶領擁有薩羅蒙、始祖鳥的亞瑪芬集團實現(xiàn)扭虧為盈；雅戈爾通過多品牌矩陣完成從傳統(tǒng)制造集團向時尚控股平臺的轉型。這些案例表明，中國企業(yè)對國際品牌的戰(zhàn)略級重構，正在為國際品牌在中國市場的發(fā)展注入新的動能。Gap的故事，不過是這一趨勢中的又一注腳。

沒有不好的市場，只有更會經營的企業(yè)。Gap中國的經歷并非孤例，它向外界傳遞的信息是：中國消費市場的體量和深度依然可觀，但成功不再僅僅依賴于品牌的國際光環(huán)，而在于能否真正理解這個市場的消費者，能否以本土化的速度、本土化的產品、本土化的敘事，重新贏得消費者的認可。

寶尊電商對Gap的改造，本質上是一次“以中國方式經營國際品牌”的試驗。這場試驗目前交出的答卷，至少證明了在適當的策略和執(zhí)行力下，一個陷入困境的國際品牌完全有可能在中國市場實現(xiàn)二次增長。

當然，Gap中國前方的路依然充滿挑戰(zhàn)。Gap能否在保持增長的同時，逐步提升單店效益，實現(xiàn)可持續(xù)的盈利，仍是檢驗其轉型成效的關鍵。但至少，從清倉閉店到首次盈虧平衡，從退出傳聞到重新開店，Gap在中國的這條曲線，已經講述了一個關于“縫合”的故事——創(chuàng)始人Fisher夫婦當年用“代溝”命名品牌，本意是連接不同世代。多年以后，在距離舊金山萬里之外的中國市場，這家美國品牌通過一場深度的本土化改造，縫合的不僅是代際差異，更是國際品牌與中國消費者之間的那道無形的溝壑。而這，或許正是所有希望在中國市場長續(xù)經營的跨國品牌，都無法繞開的命題。

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