文 | Innocent Roland

2026年3月25日，拼多多發(fā)布2025年全年財(cái)報(bào)，同時(shí)宣布一件更重要的事：首期注資150億元，成立“新拼姆”業(yè)務(wù)板塊，三年內(nèi)計(jì)劃投入1000億元，自己做品牌。

“新拼姆”并非簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)線條延伸。根據(jù)官方披露的信息，“新拼姆”的核心邏輯是“全鏈路自營(yíng) + 品牌孵化 + 全球雙循環(huán)”。它試圖整合拼多多國(guó)內(nèi)9億用戶(hù)的流量基本盤(pán)與Temu覆蓋全球90多個(gè)國(guó)家的跨境履約資源，系統(tǒng)性地孵化面向全球市場(chǎng)的中國(guó)品牌，推動(dòng)中國(guó)制造從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“價(jià)值升級(jí)”。

聯(lián)席CEO趙佳臻在財(cái)報(bào)電話會(huì)上說(shuō)：“2026年是我們邁向下一階段的新起點(diǎn)，相信下一個(gè)三年，我們將有機(jī)會(huì)再造一個(gè)拼多多。”

迫不得已的轉(zhuǎn)型？

如果僅從時(shí)間節(jié)點(diǎn)的角度上來(lái)看，拼多多的轉(zhuǎn)向本質(zhì)是一種無(wú)可奈何的必然。

首先就是稅費(fèi)的變化。2025年，美國(guó)取消小額免稅政策，此前800美元以下的跨境包裹可免關(guān)稅，這為T(mén)emu的低價(jià)模式提供了土壤。這一在美國(guó)已有近80年歷史的政策被取消后，Temu被迫漲價(jià)，隨后大量的海外媒體宣稱(chēng)拼多多美國(guó)站點(diǎn)的營(yíng)銷(xiāo)投入也大幅削減。

進(jìn)入2025年，全球貿(mào)易保護(hù)主義升溫，美國(guó)關(guān)稅政策持續(xù)施壓，歐盟加強(qiáng)低值跨境小包監(jiān)管。

這意味著，Temu過(guò)去的低利潤(rùn)模式正在變得愈發(fā)難以為繼。然而更加麻煩的是，在國(guó)內(nèi)，拼多多也正在面臨更加復(fù)雜的環(huán)境。根據(jù)2025年四季度財(cái)報(bào)顯示，拼多多營(yíng)收1106億元，同比增長(zhǎng)24%，相比2024年同期的123%大幅回落。

顯然，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的天花板已經(jīng)顯現(xiàn)。2019年，讓拼多多能在單日售出40萬(wàn)部iPhone、80%的買(mǎi)家為80后和90后，幫助拼多多成功切入高價(jià)值商品領(lǐng)域，并使用戶(hù)增速?gòu)?%迅速回升至11%的“百億補(bǔ)貼”，正在失效?，F(xiàn)如今，“百億補(bǔ)貼”已成為行業(yè)標(biāo)配，京東、淘寶、抖音紛紛跟進(jìn)，低價(jià)不再是拼多多的獨(dú)家武器。

這就意味著，雖然說(shuō)背水一戰(zhàn)有些夸張，但如果想要繼續(xù)維持高增長(zhǎng)，那么戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向已經(jīng)是拼多多勢(shì)在必行的必然選擇。

那么，拼多多為何還如此有底氣，甚至要在三年內(nèi)再造一個(gè)拼多多呢？

從“接線員”到“產(chǎn)業(yè)組織者”

想要理解這句話，就要從拼多多的基本盤(pán)開(kāi)始。拼多多的基本盤(pán)很明確：國(guó)內(nèi)9億用戶(hù)，Temu覆蓋全球90多個(gè)國(guó)家。過(guò)去十年，拼多多做的是流量撮合——連接果園與餐桌、工廠與客廳。現(xiàn)在，它要親自下場(chǎng)，參與產(chǎn)品定義、質(zhì)量控制、品牌設(shè)計(jì)以及全球物流。

新拼姆的命名本身就有講究：新，代表模式迭代，告別只做流量中介的輕資產(chǎn)模式；拼，承襲拼多多在國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)帶的滲透力；姆，則指向Temu的全球化基礎(chǔ)設(shè)施。拼多多聯(lián)合創(chuàng)始人趙佳臻對(duì)此的描述是，新拼姆將會(huì)帶著拼多多的流量家底和Temu的全球化船票出發(fā)。

這句話聽(tīng)著有些空洞，但最了解拼多多的投資人段永平在雪球上點(diǎn)評(píng)，就很直白地解釋了“新拼姆”的商業(yè)邏輯——互聯(lián)網(wǎng)版的Costco。也就是說(shuō)，“新拼姆”的商業(yè)邏輯本質(zhì)就是拼多多新一輪的供應(yīng)鏈改革。

那么，為什么新拼姆會(huì)選擇這樣的商業(yè)路徑？

要理解新拼姆，必須先理解Temu。

回顧Temu的三年，會(huì)發(fā)現(xiàn)在出海這件事上，它是絕對(duì)的后來(lái)者。2022年9月，Temu正式上線，首站選在美國(guó)。當(dāng)時(shí)拼多多在國(guó)內(nèi)電商領(lǐng)域已經(jīng)站穩(wěn)腳跟，但比阿里晚了12年，比亞馬遜“全球開(kāi)店”業(yè)務(wù)進(jìn)入中國(guó)晚了10年，比SHEIN晚了14年。

然而Temu的增速卻相當(dāng)之快，上線僅兩個(gè)月，Temu就成為美國(guó)iOS應(yīng)用下載榜榜首。2023年，Temu獨(dú)立訪客數(shù)量達(dá)到4.67億，與阿里速賣(mài)通持平，排名全球第二。截至2024年12月，Temu已進(jìn)入89個(gè)國(guó)家和地區(qū)，全球累計(jì)下載量接近9億次。

它的成功邏輯也很簡(jiǎn)單：極致低價(jià)。平臺(tái)專(zhuān)設(shè)核價(jià)師崗位，要求商家的供貨價(jià)必須等于或低于市場(chǎng)價(jià)。核價(jià)不通過(guò)，商品就不能上架；“同款競(jìng)價(jià)”更為嚴(yán)苛，競(jìng)價(jià)成功的商品獨(dú)享流量，失敗者則無(wú)法備貨。

這種模式的代價(jià)同樣明顯。

據(jù)市場(chǎng)推測(cè)，2024年Temu虧損額約為35億美元。商家端的抱怨也從未停止：在Temu的售后重罰模式下，一般毛利率低于30%的商家都很難賺錢(qián)。以退貨率較高的服裝為例，Temu該品類(lèi)毛利率通常在15%—20%，意味著大部分商家會(huì)虧損。2023年四季度以來(lái)，已發(fā)生數(shù)次商家到Temu廣州番禺辦公室拉橫幅維權(quán)的事件。

一位在食品公司的高級(jí)總監(jiān)Erick對(duì)Morketing表示，這種模式必然會(huì)給商家?guī)?lái)很大壓力，因此，對(duì)現(xiàn)如今Temu而言，如果想要轉(zhuǎn)型引入大品牌的代理入駐，以現(xiàn)有的算法和售后邏輯，幾乎不會(huì)有代理商能接受。但繼續(xù)深入追求單純性?xún)r(jià)比，就會(huì)讓Temu只有兩種商品，一種是跨境賣(mài)家低價(jià)甩盤(pán)拋售庫(kù)存尾貨，另一種是各種廉價(jià)白牌甚至是雜牌，之前一直被稱(chēng)為美版拼多多的Wish，和拼多多在國(guó)內(nèi)的經(jīng)歷來(lái)看，這都是拉低平臺(tái)上限的舉動(dòng)。

隨后，他補(bǔ)充道，因此Temu現(xiàn)階段提升客單價(jià)和復(fù)購(gòu)率的唯一途徑，是優(yōu)化產(chǎn)品、價(jià)格和結(jié)構(gòu)，利用國(guó)內(nèi)大量頂級(jí)工廠仍處于微笑曲線底部、為國(guó)際品牌代工且利潤(rùn)微薄的現(xiàn)狀，用更低的價(jià)格提供同質(zhì)甚至更高質(zhì)的產(chǎn)品，帶來(lái)更高的利潤(rùn)。但這就需要深度介入生產(chǎn)環(huán)節(jié)，既然都做到這步了，自有品牌其實(shí)算是水到渠成。

想來(lái)，這也是為什么段永平會(huì)把拼多多的戰(zhàn)略比作Costco。并表示如果拼多多的線上品牌即使只有4000個(gè)左右的SKU的話，10年后也會(huì)相當(dāng)厲害。

新拼姆，產(chǎn)業(yè)升級(jí)的推手，

還是第三方的毀滅者？

總的來(lái)看，“新拼姆“的核心邏輯是“平臺(tái)+工廠“的深度融合，本質(zhì)上是C2M（從消費(fèi)者到制造）的終極形態(tài)。

這種模式的優(yōu)勢(shì)顯而易見(jiàn)：去中間化。

過(guò)去電商縮短渠道，新拼姆則是“消滅渠道”——當(dāng)平臺(tái)自己成了工廠的老板或深度合伙人，中間商的利潤(rùn)空間被徹底擠壓。依托AI預(yù)測(cè)模型，平臺(tái)可以將消費(fèi)偏好實(shí)時(shí)反饋給工廠，實(shí)現(xiàn)“先有訂單，再有生產(chǎn)”，降低庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。

但問(wèn)題同樣突出。

Erick表示，首先要解決的是能力邊界和組織問(wèn)題。從輕資產(chǎn)的平臺(tái)運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)向需要重度投入產(chǎn)品、品牌和服務(wù)的品牌持有者，這中間需要的能力其實(shí)還有很多不同。雖然從某種程度上來(lái)說(shuō)，這點(diǎn)并非無(wú)法解決，例如拼多多可以選擇一些已經(jīng)有相當(dāng)成熟的OEM供應(yīng)鏈體系的品類(lèi)入手，通過(guò)自己在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)來(lái)提供人群洞察，讓代工廠可以精準(zhǔn)地理解并生產(chǎn)出符合用戶(hù)需求的產(chǎn)品，然后再通過(guò)對(duì)Temu平臺(tái)的推廣來(lái)完成品牌的推廣。

但有一些問(wèn)題是無(wú)法避免的，例如供應(yīng)鏈管理、庫(kù)存控制、品牌建設(shè)、售后服務(wù)，這些是無(wú)論拼多多選擇什么樣的模式都無(wú)法避免的組織架構(gòu)問(wèn)題。雖然拼多多現(xiàn)如今的組織效率確實(shí)可以說(shuō)是業(yè)界排名靠前，但這種效率還是建立在輕資產(chǎn)的平臺(tái)模式之上。因此，如果轉(zhuǎn)向重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，拼多多的組織能力是否能繼續(xù)維持高效，就是拼多多的首要問(wèn)題。

其次，則是商家關(guān)系。在Erick看來(lái)，這點(diǎn)其實(shí)有點(diǎn)無(wú)解：新拼姆的自營(yíng)品牌一旦上線，大概率會(huì)直接與平臺(tái)上的第三方賣(mài)家形成競(jìng)爭(zhēng)。

類(lèi)似的事件其實(shí)早在2023年就已經(jīng)發(fā)生過(guò)。當(dāng)時(shí)拼多多上線自營(yíng)店鋪“多多福利社”，店鋪新品上線僅4小時(shí)，就遭到大量商家惡意下單，下單后迅速申請(qǐng)“僅退款”，并對(duì)客服惡語(yǔ)相向。當(dāng)天，“多多福利社”被迫下架并關(guān)店。

但這只是開(kāi)始。3月28日，“炸店”蔓延至數(shù)十家品牌旗艦店。參與者在短視頻平臺(tái)和社交媒體上組織動(dòng)員，對(duì)雀巢、徐福記等品牌店鋪集中惡意下單、閃退差評(píng)。部分品牌店不得不暫時(shí)歇業(yè)，甚至公開(kāi)第三方授權(quán)書(shū)，強(qiáng)調(diào)“本店不是自營(yíng)店鋪”，以與拼多多切割。

最后則是激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。這點(diǎn)在現(xiàn)在其實(shí)很突出：國(guó)內(nèi)電商市場(chǎng)已進(jìn)入存量博弈階段，阿里、京東、抖音都在加碼低價(jià)策略；海外市場(chǎng)，SHEIN、TikTok Shop、亞馬遜的競(jìng)爭(zhēng)同樣激烈。因此，無(wú)論在國(guó)內(nèi)外，拼多多都需要投入相當(dāng)?shù)木秃Ａ抠Y金去。

隨后Erick總結(jié)道，其實(shí)在消費(fèi)降級(jí)、內(nèi)卷頻繁的電商市場(chǎng)，品質(zhì)、品類(lèi)、產(chǎn)品的趨同基本上是無(wú)可避免的。至少到現(xiàn)在為止，拼多多要解決的核心問(wèn)題其實(shí)只有一個(gè)：平臺(tái)與商家的利益如何平衡？這點(diǎn)解決了，剩下的海外關(guān)稅、貿(mào)易壁壘、本地合規(guī)、地緣政治、品牌打造、海外品牌競(jìng)爭(zhēng)之類(lèi)的，只能說(shuō)是正常的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，都是可以解決的。

結(jié)語(yǔ)

總的來(lái)說(shuō)，拼多多的歷史包袱不容忽視。拼多多組建“新拼姆”，本質(zhì)上是一場(chǎng)豪賭。賭的是中國(guó)制造的升級(jí)潛力，賭的是品牌化道路的必然趨勢(shì)，更是賭拼多多能否從一家“連接”公司進(jìn)化為“創(chuàng)造”公司。

趙佳臻用“釘釘子的精神”來(lái)形容這場(chǎng)戰(zhàn)役——釘下去，就不回頭。

但商業(yè)世界從不以決心論成敗。首期150億元、三年1000億元的投入，能否換來(lái)“再造一個(gè)拼多多”的目標(biāo)？平臺(tái)與工廠的深度綁定，能否避免重蹈“炸店”的覆轍？消費(fèi)者是否會(huì)為“新拼姆”的品牌溢價(jià)買(mǎi)單？

這些問(wèn)題，沒(méi)有現(xiàn)成的答案。未來(lái)三年，市場(chǎng)將給出它的判決。