作者：歐德張

來源：老張說

我在企業(yè)一線跑了二十多年，從阿里六城七崗，到后來自己創(chuàng)業(yè)，也為很多企業(yè)做組織賦能，我越來越確信一件事：企業(yè)的上限看高層，下限看中層。

高層決定企業(yè)能飛多高，中層決定企業(yè)會(huì)不會(huì)塌。

企業(yè)不是一維結(jié)構(gòu)，是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)。而中層是這個(gè)系統(tǒng)的連接層。

他們向上要承接戰(zhàn)略，向下要帶動(dòng)執(zhí)行，橫向要協(xié)調(diào)資源。一旦這個(gè)連接層失效，企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)斷層。

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什么樣的中層，會(huì)拉低企業(yè)下限？

這些年我專門研究過“組織破壞型中層” 。常見的有三種：

1.業(yè)務(wù)明星型中層

很多老板有一個(gè)誤區(qū)：業(yè)績做得好，就可以升管理。但不是每一個(gè)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)者，都能成為優(yōu)秀的管理者。業(yè)務(wù)能力是單點(diǎn)突破，管理能力是系統(tǒng)協(xié)調(diào)。

一個(gè)頂尖銷售，如果不會(huì)培養(yǎng)人、不愿意授權(quán)、只靠自己沖，讓他做中層短期可能會(huì)出成績，但長期一定塌。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)沒有建立起來。

2.只向下負(fù)責(zé)，不向上管理

在很多公司，中層只會(huì)“接任務(wù)”。但真正成熟的組織，是允許“向上管理”的。

企業(yè)如何看待向上管理，其實(shí)是企業(yè)文化的一部分。

如果中層不敢反饋、不敢挑戰(zhàn)，老板就會(huì)被信息屏蔽。久而久之，老板的決策就會(huì)走偏。

3.只做一維管理

有些管理者，對(duì)管理的理解就是“控制”。但管理應(yīng)該是多維的：目標(biāo)管理、文化氛圍、激勵(lì)機(jī)制、資源整合、情緒能量……

用一維思維做管理，一定會(huì)把組織管死。

2

為什么說中層決定企業(yè)“下限”？

創(chuàng)始人再強(qiáng)，也只能覆蓋一小部分。

真正每天在組織里發(fā)生的事情，是中層在定義的，比如會(huì)議怎么開、目標(biāo)怎么拆、人才怎么培養(yǎng)、情緒怎么傳遞。

如果中層是抱怨型、推責(zé)型、自保型，那企業(yè)的下限一定會(huì)被拉低。

反過來，如果中層能主動(dòng)向上溝通，真正理解戰(zhàn)略，能把戰(zhàn)略翻譯成行動(dòng)，能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成長，企業(yè)即使遇到周期波動(dòng)，也不會(huì)崩。

這就是“下限”的意義。

3

企業(yè)該如何打造強(qiáng)中層？

結(jié)合我這些年的實(shí)踐，我給三個(gè)建議。

1.不要只選“能打”的人，要選愿意培養(yǎng)人、能系統(tǒng)思考、情緒穩(wěn)定、有長期主義的人。

不要因?yàn)橐粋€(gè)人業(yè)績好，就直接提拔他。管理是另一種能力。

2.建立向上管理的文化。中層要敢于反饋真實(shí)情況、參與戰(zhàn)略討論、修正執(zhí)行路徑。

如果老板排斥向上管理，組織一定僵化。

3.讓中層參與“發(fā)展”，而不是只做“管控”。

中層要參與業(yè)務(wù)創(chuàng)新、數(shù)據(jù)分析、機(jī)制優(yōu)化。真正的組織賦能，是幫助中層成長為具備“經(jīng)營者思維”的人。

我一直堅(jiān)信，戰(zhàn)略決定組織的方向，文化決定組織的節(jié)奏，中層決定組織的穩(wěn)定度。如果今天你的企業(yè)增長乏力、執(zhí)行混亂、內(nèi)耗嚴(yán)重——先看一眼你的“腰部力量”。他們可能就是問題的根源。

Photo by Ruthson Zimmerman on Unsplash

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