來源：市場資訊

（來源：華夏基石e洞察）

• 文 / 夏驚鳴，華夏基石高級合伙人、副總裁，華夏基石商學(xué)院訓(xùn)戰(zhàn)導(dǎo)師

• 根據(jù)華夏基石卓越組織（團體）訓(xùn)戰(zhàn)工坊2025級5班1次課夏驚鳴《“偽高管”的“真原因”與解決之道》，文章僅代表作者本人觀點

先回顧前面三篇文章。

第一篇，總結(jié)講述了高層組織的問題現(xiàn)象，進而探討高層組織的真問題，真原因，以及解決高層組織建設(shè)問題的真邏輯。

高層組織存在問題有三大類：認知割裂、能力瓶頸、行為失范，基于高層組織存在的真問題，提出高層組織建設(shè)的真邏輯如下：

第二篇，講述了高管組織建設(shè)的第一個關(guān)鍵問題，高管選擇！人對事成是第一性原理，如果人不對，就沒有前面的“1”，再怎么培養(yǎng)，怎么管理都沒有用。這一篇論述了高層組織成員“選擇”的底層邏輯——本質(zhì)規(guī)律有哪些。

第三篇，講述“班子”問題。班子是共識的載體、協(xié)同的載體、行動力的載體，也是班子成員成長的載體。但企業(yè)一定是有高層團隊的，也就是講是有“班子”的，這怎么就成為了一個核心問題了呢？因為太多企業(yè)是“有高層班子，但沒有形成良好的班子式運作狀態(tài)”。那么這一篇就講述了班子運作中的問題，以及如何形成良好班子的運作狀態(tài)。

本篇來講講高管成長的核心抓手。高管成長在企業(yè)內(nèi)部有這三個核心抓手：第一個是頂層設(shè)計（類似華為基本法）；第二個是戰(zhàn)略與戰(zhàn)略解碼；第三個是角色認知建設(shè)。尤其企業(yè)處于組織能力建設(shè)的二次創(chuàng)業(yè)期時，這三個核心抓手的作用更為顯著。

頂層設(shè)計是建設(shè)高層團隊的信念追求、系統(tǒng)思維、認知模式和行為模式；戰(zhàn)略與戰(zhàn)略解碼是在建設(shè)高層團隊打勝仗的能力和戰(zhàn)略思維；角色認知建設(shè)是要讓高管認知到自己肩負著哪些職責(zé)使命，需要具備什么能力，有哪些差距，應(yīng)該如何改進等等。三者配合會大大加速高層團隊的成長。

當(dāng)然，這三項措施是企業(yè)創(chuàng)業(yè)突破，快速發(fā)展，組織壯大復(fù)雜后，進入二次創(chuàng)業(yè)期，尤其重要。下面問題的論述更多的是基于這一階段。

01

“建設(shè)什么”是首要問題

高層組織建設(shè)到底要建設(shè)什么呢？

如果不清楚要建設(shè)什么，或者建設(shè)的方向錯誤了，那么，高層組織建設(shè)的活動就會白忙活，或者講，事倍功半。

因此，搞清楚到底要建設(shè)什么？這是首要問題。

到底要建設(shè)什么？有三點，信念追求、系統(tǒng)能力和戰(zhàn)略能力！

我把這三點都歸到一個詞——格局。高層建設(shè)的核心就是格局升維——更高的信念追求，系統(tǒng)能力和戰(zhàn)略能力。

當(dāng)然，如果“擔(dān)當(dāng)、胸懷，悟性、做成事”有問題，這不是建設(shè)的問題，這是選擇的問題，沒有這類素質(zhì)特點的人是不應(yīng)該進入高層班子的。

那么，我們怎么理解這一點——高層建設(shè)的核心是格局升維：信念追求、系統(tǒng)能力和戰(zhàn)略能力？

為了便于理解，夸張的舉一個例子。比如，一個優(yōu)秀連長和優(yōu)秀的司令員的區(qū)別是什么？

一般來講，高層都是從打勝仗的班長、連長、營長、團長這么一步一步上來的。

優(yōu)秀的連長和優(yōu)秀的司令員，是有相同點的——都是要帶領(lǐng)隊伍打勝仗！贏得勝利和帶領(lǐng)隊伍這都是相同的。帶領(lǐng)團隊打勝仗的能力，也是我對領(lǐng)導(dǎo)力的定義。

那么不同點在哪里？

一般來講，連長是執(zhí)行上級的意圖和命令，建設(shè)好隊伍，帶領(lǐng)隊伍完成一個一個戰(zhàn)斗任務(wù)，是基于某場戰(zhàn)斗做好研究、明確思路，動員團隊，部署行動，最后贏得勝利。

一個司令員呢？要基于上級意圖和形勢研究和判斷，做出戰(zhàn)略性決策與部署；戰(zhàn)役籌劃——主攻方向、兵力部署、階段劃分；多兵種協(xié)同指揮，聯(lián)合行動；兵力、武器裝備、后勤物資等關(guān)鍵資源的調(diào)配和使用優(yōu)先級；通過下達“目標”式命令指揮戰(zhàn)斗。同時要負責(zé)整個軍區(qū)的軍事訓(xùn)練、政治工作、后勤保障、裝備發(fā)展、地方協(xié)調(diào)等。

從上面能看出連長和司令的區(qū)別是什么？盡管都是打勝仗的人，這一點相同，對于司令，顯著的不同就在于戰(zhàn)略能力和系統(tǒng)能力。

因此，高層建設(shè)的本質(zhì)就是要培養(yǎng)系統(tǒng)能力、戰(zhàn)略能力。你不僅能解決業(yè)務(wù)，還要懂得能力建設(shè)、管理建設(shè)，還懂得鼓動人、凝聚人、排兵布陣，還懂得堅定方向，進行整體性、長遠性謀劃、布局，懂得在哪里突破，先后節(jié)奏把握等。

上述這些能力是不是系統(tǒng)能力和戰(zhàn)略能力？

越往上走，系統(tǒng)范圍越大，越復(fù)雜，變化的是系統(tǒng)能力；越往上走，越需要整體性、長遠性謀劃，并能清晰突破點和先后節(jié)奏。變化的是對戰(zhàn)略能力的要求。

再到企業(yè)現(xiàn)實的場景，看看是不是這么回事？

企業(yè)的發(fā)展過程不就是這樣的嗎：過去在老大的帶領(lǐng)下，圍繞一個產(chǎn)品，然后在市場上成功了，企業(yè)發(fā)展壯大起來了。

這個時候，其實，企業(yè)開始面臨一個全新局面。

成功之后，企業(yè)緊接著需要思考下一步行動：如何才能持續(xù)成功？新產(chǎn)品如何布局，為什么？要建設(shè)營銷、技術(shù)產(chǎn)品、供應(yīng)鏈等什么樣的能力？業(yè)務(wù)、產(chǎn)品的負責(zé)人是否是有經(jīng)營能力的“準企業(yè)家”？營銷、技術(shù)產(chǎn)品、供應(yīng)鏈等能力如何建設(shè)？產(chǎn)品、市場復(fù)雜后，營、研、產(chǎn)如何高效協(xié)同起來響應(yīng)市場、創(chuàng)造市場？

再進一步，還會想我們現(xiàn)在不是做一個生意，而是要做持續(xù)發(fā)展的事業(yè)了。那么我們是從事一項什么樣的事業(yè)，是有前途、有意義、有價值、有成就感的？未來我們的業(yè)務(wù)發(fā)展終局到底應(yīng)該什么樣？才能有增長空間，才能有強大的護城河？新的業(yè)務(wù)增長點在哪里？為什么？人員越來越多，“激發(fā)奮斗”的動力機制，和“將軍輩出”的人才梯隊機制如何形成......

而且上述能力的建設(shè)還是在一個高速行駛的舊船上要打造出一艘全新艦隊，會有那些問題？應(yīng)該怎么辦等等。

這種全新的局面帶來的新挑戰(zhàn)是什么？就是面臨更復(fù)雜的系統(tǒng)，更長遠的戰(zhàn)略思考。

我再舉一些場景來理解“新”在哪。

比如講，企業(yè)研發(fā)出現(xiàn)的問題經(jīng)常是因為沒有考慮到市場，沒有考慮到交付甚至供應(yīng)鏈狀況，這是不是系統(tǒng)能力？也經(jīng)常出現(xiàn)研產(chǎn)銷相互扯皮、內(nèi)耗，協(xié)同低效；也經(jīng)常出現(xiàn)對建設(shè)團隊、建設(shè)組織的責(zé)任忽視等等，這是不是系統(tǒng)能力？

再比如，被動跟著市場走，完成研發(fā)項目，但沒有意識到需要以“持續(xù)領(lǐng)先”為追求，布局技術(shù)、產(chǎn)品；沒有意識到要打造技術(shù)、產(chǎn)品能力形成強大壁壘等等。這是不是“戰(zhàn)略能力”？

假設(shè)研發(fā)體系沒有這兩個問題，那就不存在問題了哦。

由此可以看出，我們高層建設(shè)所基于的新局面新在“系統(tǒng)能力”和“戰(zhàn)略能力”方面，當(dāng)然，還得加一個更底層因素，就是“新的事業(yè)信念”。

事業(yè)信念、系統(tǒng)能力、戰(zhàn)略能力是高層建設(shè)的核心內(nèi)容！

再回到前面講過高層組織最核心的三大問題，行為失范、認知割裂、能力瓶頸。行為失范的解決方案是非常明確的——換人！要做好選擇，底層素質(zhì)很重要，自驅(qū)擔(dān)當(dāng)、胸懷、悟性（學(xué)習(xí)力）和能成事是最核心的四大素質(zhì)。很多企業(yè)高層組織首先是選擇問題，如果不解決選擇問題，期望通過建設(shè)去解決，這是本木倒置的，往往不會有根本性效果。

而認知割裂和能力瓶頸本質(zhì)上是緊密相連的，是一體兩面。能力問題，首先是認知問題；也因為系統(tǒng)能力和戰(zhàn)略能力的短缺，才導(dǎo)致認知問題和認知割裂嚴重；建設(shè)系統(tǒng)能力和戰(zhàn)略能力的認知系統(tǒng)，就會促進能力瓶頸的解決。

那么，如何建設(shè)系統(tǒng)能力？

我們看看企業(yè)高層“缺的系統(tǒng)”經(jīng)常是什么？——沒有理解、統(tǒng)一到公司的事業(yè)信念上來的；不能夠根據(jù)公司的戰(zhàn)略意圖和成功邏輯謀劃、布局、執(zhí)行自己責(zé)任領(lǐng)域的目標、策略、任務(wù)的；不能有效進行系統(tǒng)建設(shè)、人才梯隊建設(shè)的；甚至有很多高層人員沒有認知到自己有哪些管理責(zé)任的等等。

上述問題的解決，其實就是要建設(shè)高層團隊在新階段應(yīng)該如何進行發(fā)展、經(jīng)營和管理的認知系統(tǒng)。

建設(shè)這個認知系統(tǒng)的抓手就是頂層設(shè)計。頂層設(shè)計的內(nèi)容就是在新階段，企業(yè)的事業(yè)追求，成功邏輯、戰(zhàn)略行動方針、組織建設(shè)方針、團隊行動準則以及如何才能高效變革推進的指導(dǎo)原則。企業(yè)老大和團隊以頂層設(shè)計為抓手完成認知構(gòu)建，并持續(xù)落地復(fù)盤，將認知能力變成行動能力，高層團隊的系統(tǒng)能力（包含事業(yè)信念）就會不斷地提高了。

那么，我們到底怎么培養(yǎng)戰(zhàn)略能力呢？就是要通過“戰(zhàn)略思考”來培養(yǎng)“戰(zhàn)略能力”。

因此，高層建設(shè)的另一個核心抓手就是戰(zhàn)略與戰(zhàn)略解碼。戰(zhàn)略與戰(zhàn)略解碼過程不僅僅是為了分解、落實戰(zhàn)略責(zé)任，形成組織績效，作為分錢的依據(jù)，其實還是培養(yǎng)“將軍”的核心抓手。

試想想如果我們的將軍們都習(xí)慣性的經(jīng)常思考“我們的方向是什么？這個行業(yè)的本質(zhì)規(guī)律是什么？我們的終局應(yīng)是什么？我們的突出價值在哪里？突出優(yōu)勢是什么？如何形成強大壁壘，那么我們的戰(zhàn)略邏輯是什么？”；“我們到底要打什么仗？戰(zhàn)況怎么樣？怎么打才能打贏？我們贏的路徑是什么？”。周而復(fù)始，高層團隊的全局思維、長期思維、商業(yè)思維、方向思維、策略思維是不是會得到持續(xù)的提高？

高層組織建設(shè)的第三個核心手段是角色認知建設(shè)。

怎么理解這一點，其實就是讓自己去思考清楚承擔(dān)這個角色主要的職責(zé)是什么，要實現(xiàn)什么目的，需要做好那些任務(wù)，這些任務(wù)怎么做，過去做的怎么樣，有哪些問題，下一步應(yīng)該怎么改進？然后根據(jù)一定的周期進行復(fù)盤，持續(xù)建設(shè)認知和持續(xù)改進。

角色認知建設(shè)有價值嗎？記住一點，只要不笨，只要知道自己的問題在哪里，問題就解決一大半。絕大多數(shù)企業(yè)的高層團隊其實不知道或者沒有好好的思考這些問題——角色主要的職責(zé)是什么，要實現(xiàn)什么目的，需要做好那些任務(wù)，這些任務(wù)怎么做，過去做的怎么樣，有哪些問題，下一步應(yīng)該怎么改進？如果通過角色人之建設(shè)，讓他自己好好的思考這些問題，清晰思路，明確的表達出來，表達出來也是做出了承諾，然后再通過持續(xù)復(fù)盤，高層團隊角色認知和能力會得到更快速的成長。

因此，頂層設(shè)計、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略解碼、角色認知建設(shè)是高層組織建設(shè)的三大核心抓手。其他的手段不是不要，但這三大手段才是高層組織建設(shè)事半功倍的核心抓手。

下面就頂層設(shè)計——建設(shè)系統(tǒng)能力的核心抓手進行論述。（下一篇會講第二個核心抓手——戰(zhàn)略與戰(zhàn)略解碼。）

02

認知割裂的本質(zhì)——系統(tǒng)原因和底層邏輯迷失

企業(yè)經(jīng)常存在大量的認知割裂現(xiàn)象，尤其在企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)期。我們先看看這個階段通常存在的問題特點：

• 老大變來變?nèi)ィ裉煲粋€主意，明天一個想法，下屬也迷茫

• 老大覺得團隊與自己的認知鴻溝越來越大

• 企業(yè)思想林立，有的人認為應(yīng)該這么做，有的人認為應(yīng)該那么做

• 管理做了不少，但似乎都沒有起到自己想要的作用

• 內(nèi)部協(xié)同越來越嚴重，很多問題重復(fù)出現(xiàn)，得不到有效解決，甚至有種無力感。

• 人員臃腫與人才缺乏并存，人才梯隊沒有形成

• 創(chuàng)業(yè)激情與優(yōu)秀傳統(tǒng)開始稀釋異化

• 空降兵難存活等等

這些現(xiàn)象出現(xiàn)的本質(zhì)原因是什么呢？本質(zhì)性原因是“系統(tǒng)性缺失”！

怎么理解“系統(tǒng)性缺失”？我打一個夸張的比方。

企業(yè)創(chuàng)業(yè)時，就像小船，動力系統(tǒng)是什么？劃船，靠人！轉(zhuǎn)向系統(tǒng)是什么？劃船，還是靠人！左槳不動，右槳劃，就向左轉(zhuǎn)了。制動系統(tǒng)呢？還是劃船，往后劃就停下來了。因此，小企業(yè)是不需要多少管理的，就靠團隊領(lǐng)導(dǎo)力就可以了，搞太多管理不僅是成本，反而妨礙快速增長。

當(dāng)一個企業(yè)做大之后呢？我把他比喻為大貨輪，你看，這個時候動力系統(tǒng)、轉(zhuǎn)向系統(tǒng)、制動系統(tǒng)等等就不能靠人了。這個時候動力系統(tǒng)就需要發(fā)動力，有傳動軸，液壓系統(tǒng)、電氣系統(tǒng)、電子系統(tǒng)、通信系統(tǒng)等等。

那么，當(dāng)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期突破成功，快速增長，進入二次創(chuàng)業(yè)期時，這個企業(yè)是大船還是小船呢？理解這一點就理解了為什么這個階段管理建設(shè)會有那些普遍現(xiàn)象。

在這個階段，企業(yè)既不是那個小船，也不是大船，而是中間狀態(tài)。企業(yè)做大，當(dāng)然不是小船了，這個好理解，但還不是大船，盡管有了大船的規(guī)模，但大船的系統(tǒng)還沒有形成，有了發(fā)動機，但可能少了幾個齒輪或者火花塞，或者和傳動軸沒有聯(lián)接好等等，這就是系統(tǒng)性缺失！也是為什么這個階段會有以上所述普遍現(xiàn)象的根本原因！

那么怎么辦？

盡管羅馬不是一天建成的，系統(tǒng)須要一步一步的建設(shè)，但高層組織不對經(jīng)營發(fā)展和管理建設(shè)完成系統(tǒng)思考，形成共識，有一個較為清晰的藍圖，上述現(xiàn)象就發(fā)生了——老大變來變?nèi)?；認知鴻溝加大；各有各的想法或表面統(tǒng)一，實際是各行其是；更可怕的是，這個管理大廈建起來之后，極有可能是一個危樓或者缺這缺那或者是各種錯位。

因此，明確企業(yè)經(jīng)營管理的系統(tǒng)藍圖，有利于更快速、更正確的解決企業(yè)這個階段“系統(tǒng)性缺失”問題，保障企業(yè)的健康發(fā)展和能力建設(shè)。

有了系統(tǒng)思維，還有一個關(guān)鍵點——還要弄清楚這個系統(tǒng)運作的本質(zhì)規(guī)律。否則，這個系統(tǒng)藍圖的很多表述看起來都是正確的語句，但其實是錯誤，因為他沒有構(gòu)成企業(yè)的成功邏輯，是不能指導(dǎo)企業(yè)成功的。

比如，我們現(xiàn)在很多企業(yè)都在學(xué)習(xí)華為，許多華為的“成功規(guī)律”（很多是招數(shù)，不是規(guī)律，有些甚至斷章取義）流傳了出來。很多人說華為的成功是分錢的成功，這不是底層規(guī)律，你相信了，你就錯了。華為的成功是系統(tǒng)的成功。就拿分錢來說，分錢的依據(jù)是績效評價，績效評價做好必須要做好目標管理，做好目標管理依賴的是每個經(jīng)理人打勝仗的能力，因為能力不行，打仗思路是錯的，指標就是錯的。另一方面，經(jīng)理人能力不行，反過來又要靠績效管理來提升大家打勝仗的能力，來回往復(fù)，螺旋式進步。這就是這個系統(tǒng)運作的底層規(guī)律之一。

再比如我們經(jīng)常聽到一句話，讓聽見炮火的人呼喚炮火，決策權(quán)前移，這句話對不對？不一定，因為讓聽見炮火的人呼喚炮火是有前提條件的。華為最小的經(jīng)營單元也需要“少將”的能力，他們叫做“少將連長”，這些單元只是“連隊”的級別，你想讓他聽見炮火然后去呼喚炮火，第一個條件是他要有相應(yīng)的經(jīng)營能力，否則任由他呼喚炮火就亂套了。

第二個條件是做好戰(zhàn)略和戰(zhàn)略解碼。戰(zhàn)略和戰(zhàn)略解碼到目標計劃預(yù)算這個體系一旦形成，其實，既倒逼大家把“打勝么仗，戰(zhàn)況怎么樣？怎么打才能打贏？我們要完成那些關(guān)鍵任務(wù)？需要多少資源預(yù)算”等等想清楚了，有利于打勝仗，同時，透明了打仗的過程，其實也就管住了主要的經(jīng)營風(fēng)險。

第三個條件是規(guī)則體系。比如毛利率多少以上你可以自己定策略，毛利低于多少公司不允許你決策，需要上移；客戶分級、決策授權(quán)、核算、考核激勵等規(guī)則都形成了，聽見炮火的人呼喚炮火才能高效落地。

第四個條件是形成了端到端的流程運作體系。注意不僅僅是流程體系，而是流程運作體系。運作體系包含了流程；包含了有明確的端到端流程整體責(zé)任人；以及協(xié)同會議、決策運作機制；也包含了員工的角色認知，他們要為流程整體成果負責(zé)；包含了基于整體成果的考核激勵等等。流程可以完全復(fù)制下來，但整個運作方式?jīng)]有轉(zhuǎn)變過來，還是枉然。

這也是系統(tǒng)運作的底層規(guī)律之一。

再比如，戰(zhàn)略與戰(zhàn)略解碼要做好的核心本質(zhì)不是工具，而是打勝仗的領(lǐng)導(dǎo)力，因為工具不會告訴你判斷，而是人的洞察力、判斷力。

如果這些系統(tǒng)運行的底層規(guī)律不搞清楚，看起來系統(tǒng)藍圖都是高大上的表述、正確的表述，其實是“錯誤的正確表述”。

總結(jié)來講，認知割裂的產(chǎn)生本質(zhì)上就來源于這兩點：系統(tǒng)的因素——各從各的角度，就像盲人摸象，自然會產(chǎn)生相互認為對方是錯誤，但自己也是片面的認知割裂；另一個就是沒搞清楚系統(tǒng)運行的底層規(guī)律，這就會產(chǎn)生一個問題，企業(yè)往往沒有在正確的“因”或底層的“因”上下功夫，那么，很多問題也就得不到有效解決，大家也只能各說各話或是來回變化。

高層團隊對企業(yè)未來如何持續(xù)成功完成系統(tǒng)思考，并基于底層規(guī)律，對關(guān)鍵命題清晰導(dǎo)向和原則，明確公司經(jīng)營管理藍圖，達成共識，這樣就會盡可能減少認知割裂，減少內(nèi)耗，減少來回往復(fù)，就會促進企業(yè)的發(fā)展進程。

03

理解認知割裂現(xiàn)象就理解了頂層設(shè)計

認知錯誤，就會行動錯誤，認知割裂，就會行動割裂，產(chǎn)生組織內(nèi)耗，尤其是高層團隊存在認知割裂，就是組織引擎在不斷內(nèi)耗，對企業(yè)的傷害是很大的。那么，企業(yè)通常會有哪些認知割裂問題呢？

• 追求割裂

企業(yè)獲得創(chuàng)業(yè)成功，規(guī)模壯大，尤其是上市之后，一般企業(yè)家會有新的、更高的追求。但高管團隊中經(jīng)常也有些人認為已實現(xiàn)了自己的人生目標，曾經(jīng)的艱苦奮斗可以變現(xiàn)了，想進入一個新的生活狀態(tài)，不愿意進入企業(yè)新的征程，那么，這就產(chǎn)生了追求割裂。

舉個例子。

曾有企業(yè)找我做企業(yè)文化和股權(quán)激勵，目的是如何激發(fā)這些不愿意再奮斗的高管持續(xù)奮斗。我告訴他，這兩個項目應(yīng)該做，但方向錯了，我們目的不是去改變不愿意奮斗的人持續(xù)奮斗，而是鼓勵那些愿意持續(xù)奮斗的人。重新定義事業(yè)理想，重新清晰企業(yè)成功邏輯，比如，奮斗是企業(yè)成功的必由之路，重新明確公司管理機制的導(dǎo)向和原則，進行認知建設(shè)，打造一個利益共同體、事業(yè)共同體和命運共同體新高層組織。

• 領(lǐng)導(dǎo)力割裂

企業(yè)發(fā)展后，老大往往會有一個強烈的感受，那就是團隊領(lǐng)導(dǎo)力跟不上。其實，夸張的說，領(lǐng)導(dǎo)力不足是這個階段企業(yè)所有問題的最底層原因。

企業(yè)在發(fā)展壯大之后的新階段，業(yè)務(wù)線多了、產(chǎn)品多了，市場多了；各系統(tǒng)也需要建設(shè)；人才梯隊建設(shè)迫在眉睫。

但曾經(jīng)打勝仗的“將軍”們甚至有些企業(yè)的老大，都沒有認知到企業(yè)已進入了全新的局面，需要新的能力，對能力的要求上升到了新維度。

比如，過去做好一個項目的能力，現(xiàn)在變成要建設(shè)技術(shù)、研發(fā)能力，要思考未來技術(shù)產(chǎn)品方向，要規(guī)劃技術(shù)產(chǎn)品，要協(xié)同多項目；新業(yè)務(wù)負責(zé)人可能以前是營銷高手，但現(xiàn)在不僅僅是要把市場搞定，還需要思考業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢，協(xié)調(diào)多方實現(xiàn)競爭優(yōu)勢等等；企業(yè)老大需要時刻思考未來的趨勢、行業(yè)的本質(zhì)，企業(yè)的終局，新的增長方向、核心競爭力和組織能力建設(shè)等等；各級管理層要履行系統(tǒng)建設(shè)責(zé)任，人才梯隊建設(shè)責(zé)任以及各項管理責(zé)任等等。

對于企業(yè)原來的管理者，這些全是新的要求。只有認知到需要新能力，才會有意識去建設(shè)自己的新能力。

而且還要認知到，這個階段問題的核心是團隊的領(lǐng)導(dǎo)力。因為企業(yè)一切問題說到底是領(lǐng)導(dǎo)力的問題。

比如，有的企業(yè)IPD之前很亂，IPD之后還是很亂，什么原因？是自己的研發(fā)流程有多特殊嗎？真正的核心原因是產(chǎn)品經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力不足。市場洞察、產(chǎn)品規(guī)劃能力不強，IPD之前不強，之后也不強，之前，產(chǎn)品沒規(guī)劃，之后，產(chǎn)品亂規(guī)劃。

再比如績效管理的有效落地、文化建設(shè)的落地等等，最終都歸結(jié)在團隊的領(lǐng)導(dǎo)力上。

只有認知到這一點，老大才會把核心團隊的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)放在戰(zhàn)略性位置，才會愿意去花時間，才會更耐心。

• 系統(tǒng)維度割裂

過去不是好好的嗎？企業(yè)為什么突然會有領(lǐng)導(dǎo)力不足呢？而且首要體現(xiàn)在系統(tǒng)能力上？優(yōu)秀的干部無論是班長還是司令員，一般都是有系統(tǒng)思維的哦。其實，這個問題的本質(zhì)是崗位的組織層面越高，他的系統(tǒng)范圍不是原來的范圍了，而在不斷變大，變復(fù)雜，變動態(tài)，變艱難。到高層組織，所面臨的系統(tǒng)會有一個質(zhì)的變化，他的系統(tǒng)將會是全局性、戰(zhàn)略性的系統(tǒng)。

但企業(yè)經(jīng)常沒有認知到團隊能力問題的一個主要原因是系統(tǒng)已不是原來的維度，升維到一個全新的系統(tǒng)。認知到系統(tǒng)不是原來的系統(tǒng)是建設(shè)新系統(tǒng)能力的第一步。搞清楚新系統(tǒng)的構(gòu)成，學(xué)習(xí)培養(yǎng)才是有的放矢，不然，企業(yè)盡管知道要學(xué)習(xí)培養(yǎng)，但其實是亂學(xué)習(xí)培養(yǎng)，不是按照那個“新畫像”針對性的學(xué)習(xí)培養(yǎng)。

• 成功邏輯割裂

如果企業(yè)沒有想清楚自己持續(xù)成功的核心邏輯，或者沒有統(tǒng)一到公司持續(xù)成功的核心邏輯上來，各有各的邏輯，那么各種認知割裂自然產(chǎn)生。這也是認知割裂的底層原因。

很多企業(yè)再出現(xiàn)問題時，總以為沒有找到“神招”，然后到處學(xué)神招，或者看到別人有哪些新潮的做法，自己也跟著去做，以為這是新時代的玩法，玩的五花八門。但這樣的話，問題是得不到解決的，甚至更嚴重。

本質(zhì)原因是什么？

是要清晰自己的成功邏輯，在成功邏輯上下功夫，只要在成功邏輯上下功夫，企業(yè)就是在積累成功。

如果企業(yè)內(nèi)部對戰(zhàn)略、管理存在重大認知沖突，本質(zhì)上是對成功邏輯有不同認知，，或者茫然不知所措時，本質(zhì)上是沒有意識到要去深度思考自己的成功邏輯。也只有想清楚了成功邏輯，才會有戰(zhàn)略定力和戰(zhàn)略執(zhí)行力。

再舉一個例子，通過理解不同層次的“成功”，來理解公司持續(xù)成功的核心邏輯。

企業(yè)的成功其實有三個層面，第一個層面是企業(yè)家對機會敏銳把握的成功，第二個層面是戰(zhàn)略布局的成功，但三個層面是組織能力的成功。

比方說，企業(yè)的成功，有可能是企業(yè)家機會敏銳把握的成功，但不一定是戰(zhàn)略布局的成功，說明這只是一個機會，還沒有形成可持續(xù)發(fā)展的事業(yè)，因為沒有布局，后面可能就做沒了；如果機會成功之后，并基于未來判斷進行戰(zhàn)略布局，這就形成了業(yè)務(wù)組合和核心競爭力方向，成為了可持續(xù)發(fā)展的事業(yè)，但不一定有組織能力成功的支撐，如果組織能力沒跟上，競爭力沒有形成，最終可能在競爭中失敗。

機會把握的成功就是敏銳洞察到風(fēng)口機會或一個空白市場或一個客戶痛點機會，或極致差異化，隊伍壓上去，就會取得成功。但這是機會把握的成功，但還不是戰(zhàn)略性成功。

什么是戰(zhàn)略性成功呢？

企業(yè)要發(fā)生戰(zhàn)略性思考，進行戰(zhàn)略性布局所取得成功。假使不及時思考未來的核心變化，比如未來競爭會涌入，行業(yè)會白熱化，企業(yè)需要去占住產(chǎn)業(yè)制高點或形成高壁壘，才能抵御競爭；還要思考行業(yè)本質(zhì)——在本行業(yè)持續(xù)成功的關(guān)鍵成功要素及其壁壘強度，想清楚在哪里建立壁壘，比如，食品類消費品終極競爭力是品牌，要在品牌方面建立高強度壁壘等等；還要思考第一增長曲線、第二增長曲線、第三增長曲線，形成可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)組合。

如果公司沒有基于第一次的成功機會上，進行戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略布局，遷移到更有利的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)業(yè)鏈有利位置，以及建立強大壁壘，形成可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)組合，有可能做著做著，突然有一天發(fā)現(xiàn)，環(huán)境變化或者競爭加劇，壁壘低，公司毛利低的可憐，不賺錢了，過去領(lǐng)先優(yōu)勢不斷被后來者侵蝕，但又沒有找到有前途的新增長，公司處于一種非常被動的局面。

這就是戰(zhàn)略性成功。

假設(shè)公司的成功是戰(zhàn)略性的成功，比如講，企業(yè)想清楚了未來的前途需要全球化發(fā)展，高壁壘是技術(shù)領(lǐng)先/產(chǎn)品領(lǐng)先和融入到大客戶決策鏈和價值鏈，并做了正確的戰(zhàn)略部署，但是組織能力建設(shè)沒跟上，在全球營銷網(wǎng)絡(luò)、營銷能力、或者技術(shù)研究和產(chǎn)品開發(fā)的系統(tǒng)、人才、機制和大客戶的組織、團隊等成功要素上沒有建立足夠能力和突出優(yōu)勢，那么，機會把握的成功、戰(zhàn)略布局的成功最終也會敗在組織能力不足的泥潭里。

這就是組織能力的成功。

其實，上述問題思考，他不是解決一次機會成功的問題，而是要思考如何戰(zhàn)略性成功，如何以組織能力支撐持續(xù)成功，這就是企業(yè)持續(xù)成功的核心邏輯和基本原則，也是頂層設(shè)計的內(nèi)容。

• 目標割裂

目標割裂看起來不會是一個問題，每個企業(yè)年年都有目標的。但很多企業(yè)沒有意識到目標的本質(zhì)是戰(zhàn)略的表達。長期核心目標，反映了企業(yè)的長期成功邏輯，短期目標反映企業(yè)階段性贏的邏輯。很多企業(yè)沒有意識到需要深度思考、明確、共識企業(yè)的核心目標，把它上升到戰(zhàn)略層面。如果企業(yè)只是簡單粗暴地定義收入、利潤等幾個目標，本質(zhì)上沒有想清楚公司長期的成功邏輯，就不可能帶領(lǐng)公司統(tǒng)一在公司長期成功要素下功夫，自然就不能協(xié)同一致地在這些核心地方積累競爭力，多年以后，競爭力沒有形成，公司就極可能處于非常被動局面。比如，華為基本法第一章宗旨篇有基本目標，基本目標有四項，質(zhì)量、人力資本、核心技術(shù)和利潤。其實，他這是表達了長期成功的最關(guān)鍵的四個要素，是公司長期成功的邏輯。而且以目標來表達，目標就會導(dǎo)向整個公司在這四個方面不斷去積累、提升競爭力。

想清楚自己的長期目標，就是想清楚了自己的長期成功邏輯，想清楚短期目標，就是想清楚了短期贏的邏輯。只有反應(yīng)到目標上，成功邏輯才會落實到行動中。只有統(tǒng)一到目標上，各系統(tǒng)行動才能真正統(tǒng)一方向。否則，方向、邏輯與行動就會割裂，各系統(tǒng)就會割裂。

• 點與系統(tǒng)割裂

當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)一個問題時，往往想到的是某個點。比方講，把激勵搞好就好了，把流程搞好就好了等等。盡管實踐中必須是從點出發(fā)，但一定要有系統(tǒng)認知，不然企業(yè)就會來回反復(fù)，耽誤時間和資源。

比如就像前面所言，分錢就會涉及到分錢的依據(jù)，分錢的依據(jù)就是要做好績效評價，要做好績效評價，就要做好目標管理，做好目標管理。

再比如內(nèi)耗嚴重、協(xié)同問題嚴重也可能是系統(tǒng)原因。首先要通過戰(zhàn)略與戰(zhàn)略解碼進行戰(zhàn)略、目標、計劃協(xié)同，很多企業(yè)的協(xié)同問題首先就在這一點上；其次組織協(xié)同，比如，事業(yè)部、產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理等，一個核心作用就是有人對整體責(zé)任負責(zé)，這也是協(xié)同的一個關(guān)鍵；再次就是機制協(xié)同，組織一定是要分工的，但我們的考核激勵鼓勵的就是鐵路警察各管一段，而不是一根繩上的螞蚱，都要為整體成果負責(zé)，自然也會障礙協(xié)同；再次就是領(lǐng)導(dǎo)協(xié)同，跨部門的問題，沒有明確的協(xié)同規(guī)則，就需要領(lǐng)導(dǎo)協(xié)同，如果領(lǐng)導(dǎo)不擔(dān)當(dāng)，很多協(xié)同問題就得不到解決；最后才是文化協(xié)同，大家形成群策群力的氛圍。

• 招數(shù)與本質(zhì)割裂

舉個例子，這些年學(xué)習(xí)華為熱，這是一個好現(xiàn)象，而且我也號召中國企業(yè)需要學(xué)習(xí)華為，但另一個不好的現(xiàn)象是我們往往把成功企業(yè)的所謂模型神招化，就會產(chǎn)生被模型綁架，反而忘了常理，忘了本質(zhì)。比如，戰(zhàn)略與戰(zhàn)略解碼，根據(jù)模版，做的洋洋灑灑，但我們每一部分的目的是什么？可能忘了，這個目的的本質(zhì)規(guī)律是什么也沒有深究。比如講，市場洞察的目的是什么？是定義機會，有的人可能洋洋灑灑，但他真的忘了這個目的，只知道根據(jù)模版去做作業(yè)。還有一個問題就是，什么是機會？稱得上機會的本質(zhì)規(guī)律是什么？如果不想清楚這個問題，是不是機會也說不清楚。稱得上機會的規(guī)律是四個特征：風(fēng)口、解決客戶痛點、顯著差異化優(yōu)勢、能力復(fù)用。你知道了這四個規(guī)律，就可以用這四個規(guī)律去判斷“機會”是不是“真機會”。

• 模塊與機制割裂

一個典型的情況是，人力資源各模塊都做了，但是沒有形成激發(fā)奮斗的機制，沒有形成將軍輩出的機制。所謂機制就是“導(dǎo)向——機理——系統(tǒng)”。太多的是根據(jù)專業(yè)模塊去建設(shè)吧，但是要實現(xiàn)什么導(dǎo)向？通過什么機理來實現(xiàn)，那么這個系統(tǒng)是什么。而不是根據(jù)這個邏輯去思考。所以，我們經(jīng)常出現(xiàn)系統(tǒng)完備，但就是沒有想要的效果。這個“想要的效果”就是導(dǎo)向，系統(tǒng)建設(shè)要圍繞這個“想要的效果”來。比如上面所說的激發(fā)奮斗，將軍輩出就是導(dǎo)向，就是想要的效果。

舉個例子，華為鼓勵員工去艱苦地區(qū)工作，是怎么做的？首先改變職級體系，同等營收規(guī)模，在艱苦地區(qū)比發(fā)達地區(qū)的實際職級要高一些。其次是調(diào)整收入結(jié)構(gòu)，華為三大補貼包括離家補貼，只要離開中國出差的都有；生活問題補貼，國家不同，生活水平不同，補貼不同；還有艱苦補貼，只有去艱苦地區(qū)才有。第三是干部任用的改變，在華為只有一把手被提升，副手作為備用才有可能被優(yōu)先提拔，如果一把手被優(yōu)化掉，副手是不能被提拔的。但是如果是艱苦地區(qū)，一把手被優(yōu)化掉副手也可以提拔，就是規(guī)定優(yōu)先任用去過艱苦地區(qū)的人。

我們做管理是按照模塊思維劃分職位體系、薪酬體系、干部任用體系，但是要想形成機制就要基于一個導(dǎo)向?qū)?nèi)容進行設(shè)計。企業(yè)經(jīng)常發(fā)生模塊和機制割裂的現(xiàn)象。

• 管理建設(shè)與業(yè)務(wù)實踐割裂

這似乎也是一個通常的現(xiàn)象，管理建設(shè)都會帶來一定程度的混亂，不適應(yīng)，甚至效率會更低，那么，這是必然的嗎？企業(yè)中也經(jīng)常出現(xiàn)業(yè)務(wù)干部與后臺管理干部的矛盾。

管理建設(shè)與業(yè)務(wù)實踐本質(zhì)上矛盾并不一定是嚴重的。我們需要注意以下規(guī)律：

1、先從支持業(yè)務(wù)出發(fā)。比如井岡山紅軍大學(xué)培訓(xùn)內(nèi)容是什么？教如何打槍，教如何籌糧籌款，叫如何做宣傳股東工作。

2、頂層設(shè)計與步步為贏相結(jié)合。想清楚了頂層設(shè)計，可以減少管理大廈可能出現(xiàn)各種問題，甚至顛覆性問題。但管理建設(shè)需要一步一步進行。

3、注意順序節(jié)奏。比如，修建北京到深圳的高速公路，有三種修法。其一，完全修好之后再通車，企業(yè)哪里等的急；其二，亂修，比如先修駐馬店到武漢；其三，先把瓶頸、關(guān)鍵處形成小閉環(huán)，修完就通車，然后一節(jié)一節(jié)的修。

4、認知建設(shè)，讓管理者認知到不僅做好業(yè)務(wù)是他的責(zé)任，排兵布陣也是他的責(zé)任、系統(tǒng)建設(shè)也是他的責(zé)任、評價分錢也是他的責(zé)任，人才梯隊建設(shè)也是他的責(zé)任，并配合考核激勵。

以上認知割裂怎么解決？統(tǒng)一認知！統(tǒng)一什么認知，這么多割裂？管他什么割裂，只要統(tǒng)一到企業(yè)持續(xù)成功的核心邏輯和基本原則上來就行了。企業(yè)持續(xù)成功的核心邏輯和基本原則是什么？頂層設(shè)計！頂層設(shè)計就是解決“認知割裂”的核心抓手。

所有的割裂問題，歸結(jié)到底，其實就是團隊的認知問題，認知力就是領(lǐng)導(dǎo)力的核心要素之一。頂層設(shè)計建設(shè)就是領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)。

04

頂層設(shè)計建設(shè)系統(tǒng)能力的機理

頂層設(shè)計的內(nèi)容就是一個組織持續(xù)成功核心邏輯和基本原則，一般來講，需要思考以下問題（不同企業(yè)情況，內(nèi)容及其邏輯會有不同）。

我們的使命愿景是什么？促進信念堅定的必然前途的邏輯是什么？未來的核心趨勢是什么？我們行業(yè)的本質(zhì)是什么？我們的核心挑戰(zhàn)有哪些？那么，公司未來如何富有前途？如何形成高壁壘？那么，公司的終局和核心能力是什么？我們現(xiàn)在需要做什么？走向未來的每個階段需要完成什么？還有為什么要領(lǐng)先戰(zhàn)略？如何選擇新業(yè)務(wù)？新業(yè)務(wù)往往需要具有突破條件限制的開拓經(jīng)營和經(jīng)營能力的準企業(yè)家，那么準企業(yè)家是什么樣的人？新業(yè)務(wù)如何進行組織安排才能高效孵化？如何理解贏的競爭的本質(zhì)？如何理解成功要素......組織復(fù)雜化之后保證效率的關(guān)鍵是什么？如何理解組織設(shè)計的關(guān)鍵是定義經(jīng)營單元和關(guān)鍵功能？組織實現(xiàn)高效協(xié)同于市場的關(guān)鍵是什么？組織關(guān)鍵功能的能力是由什么構(gòu)成？如何建設(shè)？激發(fā)奮斗機制的關(guān)鍵是什么？為什么高目標、高績效、高回報是追求領(lǐng)先企業(yè)的必然選擇？將軍輩出的人才梯隊如何形成......長期與短期、全局與局部、業(yè)務(wù)與管理、游擊戰(zhàn)與陣地戰(zhàn)、能力建設(shè)與現(xiàn)實業(yè)務(wù)一定會有矛盾嗎？管理建設(shè)一定會損害業(yè)務(wù)效率嗎？管理變革的順序應(yīng)該是什么......想清楚、做好這些核心依賴領(lǐng)導(dǎo)力，但想清楚、做好這些又是建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力的核心。

企業(yè)很多問題都來源于上述命題沒有想清楚，沒有形成共識，或者講，企業(yè)很多問題的有效解決，需要想清楚上述命題。

這些命題是企業(yè)的系統(tǒng)性底層邏輯思考，形成自己的經(jīng)營管理理論，有自己理論指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營實踐不會是盲目的實踐，用自己理論武裝團隊，正是團隊的系統(tǒng)能力建設(shè)。

我曾總結(jié)華為基本法的四大作用，其實這四大作用就是頂層設(shè)計建設(shè)組織、建設(shè)團隊的機理。

首先是讓老大完成了系統(tǒng)思考。

企業(yè)系統(tǒng)缺失期，不斷來回變化對企業(yè)傷害很大的。2005年我服務(wù)一個企業(yè)，兩年不到換了7任人力總監(jiān)，每一任來了之后都是推倒重建，這種行為對組織傷害很大。有時候企業(yè)做的事情是對的，但事情還沒完成，需要系統(tǒng)配合，因為不知道這個事情需要花時間，需要系統(tǒng)配合，一出問題后就自我懷疑，自我懷疑就停下來，就來回變化。

華為基本法首先是幫助任總完成了系統(tǒng)性思考。企業(yè)家往往悟性很高，很有智慧，但是企業(yè)家智慧有兩個特點。第一個特點，思維是跳躍式的，都是點狀思維，今天想這個問題，明天想那個問題，他想的事情都有道理，但沒有形成一個成功邏輯，打個比方，0.5+0.5+0.5+0.3+0.2=2，點狀思維就像是提出了0.5 0.2 0.3都是對的，但因為還缺0.5、0.5和0.2，就沒有形成2，反過來他又會自我懷疑。

其次是讓骨干團隊形成了共識。

企業(yè)家智慧的第二個特點是沒有穿透化。因為每個人有自己的語言體系，你講的這句話別人理解的不見得是這個意思，就像我之前提到的案例，湖南一家企業(yè)要搞1111工程，其實老板意圖是建立人才梯隊，但人力總監(jiān)理解的是要招這么多人，沒法安置，相互之間的認知就產(chǎn)生了割裂。

最容易形成共識的是什么？最需要形成共識的是什么？是“企業(yè)持續(xù)成功的核心邏輯與基本原則”！因為“企業(yè)持續(xù)成功”是企業(yè)所有人的公約數(shù)，沒有人會說我希望企業(yè)失敗。

企業(yè)想清楚了持續(xù)成功的核心邏輯與基本原則，表達出來，形成共同語言，大家理解一致，就形成了組織的共同目標、共同導(dǎo)向、共同原則，按照目標牽引，按照這些導(dǎo)向和原則去做，企業(yè)不就實現(xiàn)持續(xù)成功了嗎？

第三是經(jīng)營管理的系統(tǒng)藍圖。

管理學(xué)不是最難的學(xué)科，但是把管理做好卻是最難的，為什么？我們?nèi)绻训讓右?guī)律理解清楚了，管理的很多問題都能解決。首先管理是系統(tǒng)，比如企業(yè)內(nèi)部協(xié)同有問題，是我們客戶意識不強嗎？不一定，協(xié)同跟很多因素有關(guān)，假設(shè)我們的戰(zhàn)略共識、戰(zhàn)略邏輯、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略行動沒有形成共識，協(xié)同肯定是不行的；假如我們沒有一個人來統(tǒng)籌負責(zé)跨部門問題，協(xié)同肯定是不行的。事業(yè)部制、產(chǎn)品經(jīng)理制、客戶經(jīng)理制、項目組織都是解決跨部門問題的，事業(yè)部是解決一個人圍繞著一個經(jīng)營單元整體問題的，產(chǎn)品經(jīng)理是圍繞經(jīng)營一個產(chǎn)品端到端的協(xié)同的，客戶經(jīng)理是圍繞為客戶創(chuàng)造最終價值全力服務(wù)的，項目組織是圍繞一個項目目標，把不同部門的人整合在一起組織實施的。

為什么很多企業(yè)跨部門的問題總是解決不了？因為我們沒有意識到要形成項目型組織。單個部門的部門負責(zé)人，往往解決不了跨部門問題。只要是跨部門的問題，一定要形成項目組織，總是解決不了是因為沒有人負責(zé)，我們卻認為是協(xié)同意識不強。再比如機制也會影響協(xié)同，考核銷售看合同額，考核交付看成本周期但是不考核客戶滿意度，這時銷售人員把訂單拿回來就可以了，至于訂單的可交付性，是不是運用我們自己的模塊能夠降低成本提高交付效率，他不考慮。研發(fā)人員沒有意識到要理解客戶需求，沒有意識到要理解生產(chǎn)和供應(yīng)鏈，也會出現(xiàn)這樣的問題。所以我們講質(zhì)量是設(shè)計出來的，成本是設(shè)計出來的，交付其實也是設(shè)計出來的。但是我們考核牽引著的機制，讓我們的員工只考慮自己的一畝三分地。所以協(xié)同問題往往不是大家通常認為的是協(xié)同文化、團隊的協(xié)同意識不行，背后一定有更深層次、更系統(tǒng)的原因。

因此，系統(tǒng)問題是管理難題的一個關(guān)鍵要素。那么頂層設(shè)計如何解決這個問題，因為頂層設(shè)計就是一個系統(tǒng)藍圖，按照系統(tǒng)藍圖去做，不就系統(tǒng)了嗎？

還是舉《華為基本法》為例，它的內(nèi)容有宗旨篇，包含了核心價值觀、基本目標、公司的成長、價值分配；第二篇經(jīng)營政策，包含了經(jīng)營重心、研究與研發(fā)、市場營銷、生產(chǎn)方式、籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、資本經(jīng)營；第三篇組織政策，第四篇人力資源，第五篇控制政策等你看，他就是一個系統(tǒng)，把這個系統(tǒng)的每一部分的指導(dǎo)原則明確了，就像是只要把每一個零部件的指導(dǎo)原則明確了，然后按照這些原則去裝配，這個系統(tǒng)也就大體協(xié)同了。

第四是團隊建設(shè)的核心抓手。

建房子是系統(tǒng)、做手機是系統(tǒng)，把房子建得好的企業(yè)比比皆是，手機做得好的企業(yè)比比皆是，但為什么管理做的好的企業(yè)，不像手機做的好、房子做的好的企業(yè)那樣比比皆是呢？因為管理系統(tǒng)有特殊性。系統(tǒng)由人組成，每個人的認知、能力、情緒都不一樣，都是變化的，績效管理是世界級難題，原因不在于管理工具，核心在于企業(yè)里每個管理干部要有打勝仗的業(yè)務(wù)能力。如果他沒有這種能力，設(shè)定的目標是錯的，設(shè)計的策略是錯的，設(shè)定的指標是錯的，績效指標應(yīng)該是打勝仗的邏輯的表達。所以績效管理的難題是所有的經(jīng)理人要認知到這是他的責(zé)任，履行好這個責(zé)任。

頂層設(shè)計就是建設(shè)團隊在企業(yè)發(fā)展、經(jīng)營、管理建設(shè)等各關(guān)鍵領(lǐng)域的關(guān)鍵認知。

我現(xiàn)在做頂層設(shè)計有幾個要求：第一，要求老板一定要親自參與親自寫，以便幫他們完成系統(tǒng)思考；第二，一定要讓團隊自己去寫出來，還要講出來，促進思考，促進形成真正的系統(tǒng)認知，成為自己的系統(tǒng)認知，一定是自己的，才回去行動；第三，在進行政策、系統(tǒng)設(shè)計時，一定先明確導(dǎo)向原則，方案思路如何支撐導(dǎo)向的落地先想清楚。為什么要這么做？其實是在團隊建設(shè)啊。

想想看：一是幫助老板完成系統(tǒng)思考；二是幫助骨干團隊形成共識；三是明確企業(yè)各“零部件”的藍圖，企業(yè)各個模塊按照明確的導(dǎo)向、原則做出來，整個系統(tǒng)大體上是互相配合的，是能夠形成導(dǎo)向一致的機制；四是它是團隊建設(shè)的核心抓手，每個管理干部、每個領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)人要想清楚，公司的長期成功邏輯，核心方向目標、成功要素，自己領(lǐng)域系統(tǒng)建設(shè)的指導(dǎo)思想等等。這是不是高層組織建設(shè)的核心抓手？這是不是高層成員系統(tǒng)能力建設(shè)的核心抓手？

企業(yè)一定要在這上面有耐性，舍得花時間，不是請別人設(shè)計出來就行了的。設(shè)計本身很快，但目的是為了團隊建設(shè)，要讓團隊完成思考、提高認知，形成共識，并在實踐中不斷復(fù)盤、糾正、強化。