洞悉商業(yè)本性，直擊企業(yè)核芯

作者|李平

2026年3月，一則公開招聘公告在保險圈引起關(guān)注，國聯(lián)人壽面向社會公開選聘總經(jīng)理、副總經(jīng)理（銀保渠道）各一名。

透過這場突如其來的“海選”，外界窺見的是這家成立已逾十一年的地方險企，在經(jīng)歷了2025年資本補充、賬面扭虧的高光后，依然面臨著的深層治理困境與戰(zhàn)略迷茫。

2025年的業(yè)績單看似光鮮，保險業(yè)務(wù)收入67.26億元，同比增長2.3%；凈利潤5.09億元，同比暴增475%，而高光的業(yè)績掩蓋不了重重隱憂。

一邊是面向全球的“海選”求賢，一邊是尚未穩(wěn)定的盈利模式與高達90%以上的國資持股比例，國聯(lián)人壽正站在從“生存”到“求變”的歷史岔路口。

01

高管“海選”背后

十年七帥的治理之殤

國聯(lián)人壽此次高規(guī)格的公開招聘，絕非臨時起意。

公告中對總經(jīng)理崗位的要求極為苛刻，從事保險業(yè)10年以上、擔(dān)任壽險總公司高管5年以上或頭部險企省級分公司負責(zé)人8年以上，且需具備“企業(yè)家精神”和“市場認可的成功業(yè)績”。

回顧國聯(lián)人壽成立至今的十余年，高管的動蕩幾乎成為常態(tài)。包括此次海選在內(nèi)，國聯(lián)人壽已歷經(jīng)或即將迎來第六任或第七任掌門人（含臨時負責(zé)人）。

從首任總經(jīng)理馮乃憲任職不足一年，到劉清欣的一年半，再到長達五年的總經(jīng)理空窗期，乃至2025年初剛剛“轉(zhuǎn)正”的趙雪軍，在任職不到十個月后便匆匆掛冠而去，國聯(lián)人壽的“帥位”似乎一直處于風(fēng)雨飄搖之中。

趙雪軍的離任更為迅速，他在2025年1月任職資格剛獲核準，被視為帶領(lǐng)公司走出泥潭的“銀保老將”，卻連第一個完整的會計年度都沒能走完。

如此高頻的將帥更迭，對企業(yè)經(jīng)營的傷害是致命的。這不僅意味著戰(zhàn)略無法長期貫徹，更導(dǎo)致內(nèi)部管理團隊的穩(wěn)定性受損。

事實上，2025年的國聯(lián)人壽經(jīng)歷了罕見的“全員洗牌”，原董事長丁武斌到齡退休，80后的錢芳暫履董事長職責(zé)；總精算師劉建勛退休，李佳慧接棒。

如今，隨著臨時負責(zé)人鈕磊磊的過渡期推進，以及新一任總經(jīng)理的海選啟動，意味著2026年國聯(lián)人壽的核心管理層將再次迎來“大換血”。

對于任何一家企業(yè)來說，管理層都是前行的“總舵手”，如此頻繁的換帥，使得公司在業(yè)務(wù)布局、市場定位上難以形成長期穩(wěn)定的規(guī)劃，經(jīng)營決策容易出現(xiàn)“翻燒餅”式的反復(fù)，這比短期的業(yè)績虧損更為可怕。

此次公開招聘，某種程度上也是大股東無錫國聯(lián)集團對內(nèi)部培養(yǎng)機制失望后的無奈之舉。盡管公司內(nèi)部不乏鈕磊磊這樣的“元老級”干將，但在利率下行、行業(yè)轉(zhuǎn)型深水區(qū)的當(dāng)下，股東方顯然更渴望一個能帶來外部視野、成熟戰(zhàn)績的“破局者”，而不是“守城者”。

02

2025業(yè)績“翻身仗”

盈利背后的結(jié)構(gòu)性脆弱

如果說高管動蕩是國聯(lián)人壽的“表”，那么2025年看似向好的業(yè)績背后，實則隱藏著盈利模式的結(jié)構(gòu)性脆弱。

根據(jù)國聯(lián)人壽披露的2025年四季度償付能力報告，公司實現(xiàn)保險業(yè)務(wù)收入67.26億元，同比增長2.3%；凈利潤5.09億元，同比暴增475%。成績看似亮眼，然而，仔細剖析數(shù)據(jù)，會發(fā)現(xiàn)隱患重重。

首先，盈利的波動性極大，利潤全靠下半年支撐。

據(jù)償付能力報告顯示，2025年上半年公司累計凈虧損高達2.36億元，第三、四季度公司實現(xiàn)了7.45億元的凈利潤，才得以將全年業(yè)績拉回正值。

這種“過山車”式的盈利曲線，在國聯(lián)人壽的歷史上并不陌生。從成立至今，除去2025年，公司僅在2015年、2021年、2024年實現(xiàn)微利，其余年份皆為虧損，累計虧損額早已超過10億元。

其次，對銀保渠道的過度依賴依然是吞噬利潤的黑洞。

國聯(lián)人壽有著“銀保渠道依賴癥”的基因，早年依靠萬能險起家，近年來轉(zhuǎn)型短期儲蓄型產(chǎn)品。但這種模式的弊端在于，銷售成本高企。

2024年，新單首年手續(xù)費高達5.05億元，延續(xù)了費用高企的態(tài)勢。2025年盡管通過增資緩解了償付能力壓力，但在激烈的市場競爭中，為了維持保費增速，渠道費用很難驟然下降。

最后，投資收益端的巨大壓力。

2025年上半年，國聯(lián)人壽的投資收益率僅為1.01%，在非上市壽險公司中處于“最后梯隊”。盡管下半年有所回暖，但在低利率時代，資產(chǎn)荒與信用風(fēng)險并存，依靠投資收益覆蓋負債端的高成本將變得越來越困難。

2025年6月，國聯(lián)人壽完成了30億元的巨額增資，引入7家國資新股東，但是，4季度末綜合償付能力充足率為167.22%，較上季度末下降7.38%；核心償付能力充足率為126.66%，較上季度末下降7.80%。

這就意味著，資本金只能暫時解決“活下去”的問題，解決不了“活得好”的問題。如果不能找到穩(wěn)健的盈利模式，再厚的資本墊也經(jīng)不起消耗。

03

“二次創(chuàng)業(yè)”迷思：國資

主導(dǎo)下的戰(zhàn)略突圍與自我救贖

面對人事的震蕩和業(yè)績的虛火，國聯(lián)人壽并非沒有動作。

2026年初，隨著新任黨委書記吳干平的到任，公司提出了“二次創(chuàng)業(yè)”的口號，并迅速推動了六大方向的組織架構(gòu)大調(diào)整，試圖通過“組織瘦身”和“數(shù)智賦能”來提升效率、降低成本。

然而，改革面臨的核心障礙依然難以逾越。

一是國資股東與市場化經(jīng)理人之間的磨合難題。目前，國聯(lián)人壽的國有股持股比例合計超過90%。雖然國資背景能帶來穩(wěn)定的資源支持和信用背書，但也可能導(dǎo)致公司治理的行政化色彩過濃。

此次通過“海選”市場化招聘總經(jīng)理，本身就意味著對純行政化任命的修正。但空降的“市場派”總經(jīng)理能否與現(xiàn)有的“國資派”董事會形成共識？能否獲得足夠的授權(quán)去推動觸及靈魂的薪酬改革或渠道調(diào)整？

二是執(zhí)念與現(xiàn)實的矛盾。國聯(lián)人壽需要放下“執(zhí)念”，這個執(zhí)念是對保費規(guī)模的一味追求。在當(dāng)下行業(yè)變革中，中小險企的生存法則不再是做大規(guī)模，而是做出特色和利潤。

從此次架構(gòu)調(diào)整來看，國聯(lián)人壽依然保留了經(jīng)代業(yè)務(wù)部，合并了戰(zhàn)略發(fā)展部，顯示出其依然在尋找規(guī)模與價值的平衡點。但在馬太效應(yīng)顯著的保險行業(yè)，留給中小公司犯錯的空間已經(jīng)不多了。

2026年，隨著新掌門人的到位和組織架構(gòu)的調(diào)整，國聯(lián)人壽真正需要的不是修補式的改革，而是一場觸及靈魂的深度裂變，要么徹底回歸保障本源，忍受漫長的盈利周期；要么利用國資背景，深耕區(qū)域，走出一條差異化、精細化的道路。

如果不能借助此次“海選”和“二次創(chuàng)業(yè)”的契機解決根本問題，頻繁的人事變動與業(yè)績的反復(fù)震蕩，或?qū)殡S其進入下一個十年循環(huán)。

編輯 | 曉貳

排版 | 伍岳

主編 | 老潮

圖片來源于網(wǎng)絡(luò)

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