暴漲706%，“華為系”大佬要IPO

作者 | 渡塵

來(lái)源 | 投資家（ID：touzijias）

不愧是從華為走出來(lái)的大神。

出手即王炸！把華為逆變器做到全球第一的天才學(xué)霸，再次用一份驚人的成績(jī)單，證明了什么叫“華為速度”。他用4年時(shí)間把一家初創(chuàng)公司，送上了儲(chǔ)能賽道的巔峰，營(yíng)收同比狂飆706%，三年規(guī)模暴增96倍，從一年虧3.73億到9個(gè)月狂賺18.9億，短短幾年內(nèi)，實(shí)現(xiàn)了從巨虧到暴賺的華麗轉(zhuǎn)身。哪怕你對(duì)儲(chǔ)能一竅不通，看完這業(yè)績(jī)也得倒吸一口涼氣，這種在萬(wàn)億儲(chǔ)能賽道里“暴力輸出”的打法，讓不少老牌巨頭都感到后背發(fā)涼。而掌舵這一切的，正是在華為摸爬滾打23年的許映童。

就在近日，他創(chuàng)立的思格新能源（上海）股份有限公司，第三次向港交所遞交了上市申請(qǐng)，中信證券與法巴銀行擔(dān)任聯(lián)席保薦人。這已經(jīng)是它繼2025年2月、9月兩次失敗后，第三次叩響港股大門。雖然前兩次都以“失效”告終，但這一次，許映童帶著那份暴漲706%的成績(jī)單，顯然底氣更足了。

只能說(shuō)，“華為基因”在儲(chǔ)能這個(gè)萬(wàn)億賽道里，又一次暴力輸出。

一

學(xué)霸跨界，降維打擊。

1974年出生的許映童，幾乎踩中了“華為系創(chuàng)業(yè)者”的所有標(biāo)簽。南京理工大學(xué)出身，后來(lái)拿下復(fù)旦MBA，1999年加入華為，一干就是23年。從無(wú)線通信做到智能光伏，再到昇騰AI計(jì)算，橫跨三個(gè)核心賽道。

他最輝煌的戰(zhàn)績(jī)是，僅用4年時(shí)間就帶著華為的光伏逆變器，沖到了全球出貨量第一。很多人，可能低估了這段經(jīng)歷的含金量。逆變器，本質(zhì)上是光伏系統(tǒng)的“大腦”，涉及電力電子、系統(tǒng)控制、穩(wěn)定性優(yōu)化。這類產(chǎn)品，拼的不是單點(diǎn)技術(shù)，而是復(fù)雜系統(tǒng)能力。也正是從這里開始，許映童真正完成了從“工程師”到“系統(tǒng)操盤手”的躍遷。這種深深刻進(jìn)骨子里的“爭(zhēng)第一”基因，在他2022年選擇離開大廠、組建“華為系”核心團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)時(shí)，就預(yù)示了思格新能源，絕不會(huì)是一個(gè)平庸的玩家。

思格新能源切入的市場(chǎng)，非常刁鉆。許映童沒(méi)有去跟寧德時(shí)代、比亞迪在大型地面電站硬碰硬，而是盯上了海外那些高人工、高電費(fèi)、電工極度稀缺的戶用和工商業(yè)市場(chǎng)。他發(fā)現(xiàn)，歐洲和澳洲的用戶安裝一套儲(chǔ)能系統(tǒng)簡(jiǎn)直是噩夢(mèng)，流程復(fù)雜且費(fèi)用昂貴。

于是，他把在華為學(xué)到的那套追求極致體驗(yàn)的邏輯，帶到了儲(chǔ)能領(lǐng)域。把分散的光伏+儲(chǔ)能+充電系統(tǒng)，直接“壓縮成一個(gè)產(chǎn)品”，推出核心單品SigenStor。這款產(chǎn)品把光伏逆變器、電池、充電模塊等五個(gè)復(fù)雜部件“五合一”，像搭樂(lè)高一樣層層堆疊，號(hào)稱普通人15分鐘就能安裝完成。

這種“即插即用”的極簡(jiǎn)思維，在海外市場(chǎng)簡(jiǎn)直是降維打擊。

根據(jù)弗若斯特沙利文的報(bào)告，思格新能源成立僅僅兩年，就成了全球可堆疊分布式光儲(chǔ)一體機(jī)市場(chǎng)的老大，2024年的市場(chǎng)份額高達(dá)28.6%。許映童帶出來(lái)的這支隊(duì)伍，不僅懂光伏，更懂AI計(jì)算和全球化擴(kuò)張，他們迅速在80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)鋪開了大網(wǎng)。

這種戰(zhàn)斗力，確實(shí)有著濃厚的“大兵團(tuán)作戰(zhàn)”影子。

二

三年?duì)I收暴漲96倍的“暴利生意”。

很多人可能難以想象，一家成立不到四年的公司，規(guī)模竟然能在三年間增長(zhǎng)96倍。2023年，思格的收入規(guī)模還像個(gè)小作坊，但2024年就跳到了13.3億元，2025年更是直接沖破56億大關(guān)。這種增長(zhǎng)曲線，在整個(gè)新能源行業(yè)里都顯得格外出格。

從“燒錢試錯(cuò)”到“瘋狂賺錢”，很多人第一反應(yīng)，這是不是“風(fēng)口紅利”？答案是：是，但不全是。關(guān)鍵還是選對(duì)了場(chǎng)景，它沒(méi)有一開始就卷國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，而是直接切入歐洲、澳大利亞這些“高電價(jià)+高人工成本”的區(qū)域。這里有個(gè)細(xì)節(jié)很關(guān)鍵，在這些市場(chǎng)安裝一個(gè)傳統(tǒng)儲(chǔ)能系統(tǒng)，人工成本極高，流程復(fù)雜。而SigenStor主打“15分鐘安裝”，幾乎是降維打擊。

目前，思格新能源超過(guò)90%的收入，來(lái)自一款產(chǎn)品SigenStor。很多公司會(huì)分散風(fēng)險(xiǎn)，但它選擇了“極致單點(diǎn)突破”。這帶來(lái)的結(jié)果很直接，所有資源集中打一個(gè)爆款，效率極高，放大速度極快。于是我們看到，2024年它的出貨量迅速拉升，市場(chǎng)份額在細(xì)分領(lǐng)域做到28.6%全球第一。

這種業(yè)績(jī)爆發(fā)的背后，是極其暴利的賺錢效率。儲(chǔ)能行業(yè)由于內(nèi)卷嚴(yán)重，很多企業(yè)的利潤(rùn)薄如蟬翼，但思格新能源卻能守住超過(guò)50%的毛利率，凈利率甚至達(dá)到了33.5%。賺到錢后的思格新能源，也成了資本市場(chǎng)的“香餑餑”。

在短短19個(gè)月內(nèi)，公司就完成了6輪融資，投后估值一路飆升至43億元。許映童的背后，站著高瓴創(chuàng)投、華登國(guó)際、鐘鼎資本和云暉資本等一眾知名機(jī)構(gòu)，這種豪華的資方陣容，也是在為這家“黑馬”的未來(lái)押注。

當(dāng)然，思格新能源，之所以能跑出這種“瘋長(zhǎng)”速度，還得歸功于其極致的“輕資產(chǎn)渠道”策略。他們沒(méi)有去死磕自營(yíng)渠道，而是迅速招募了161家全球分銷商，并通過(guò)這些分銷商撬動(dòng)了超過(guò)1.3萬(wàn)家注冊(cè)安裝商。數(shù)據(jù)顯示，公司超過(guò)97%的收入都來(lái)自分銷商。

這意味著，思格新能源只負(fù)責(zé)輸出技術(shù)和品牌，剩下的臟活累活和回款壓力，很大程度上由龐大的分銷體系分擔(dān)了。這種模式，雖然讓思格面臨著高額的返利成本，截至2025年9月，相關(guān)合同負(fù)債達(dá)到4.85億元，但確實(shí)讓它在最短的時(shí)間內(nèi)占領(lǐng)了全球高地。

這是一種非常典型的“輕資產(chǎn)快速擴(kuò)張”。好處是速度極快，代價(jià)是控制力下降。但在早期，這種打法幾乎是最優(yōu)解。

三

說(shuō)起華為出身的創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)投圈總會(huì)下意識(shí)地繃緊神經(jīng)。這并非某種偏見，而是一種由數(shù)十年實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，堆砌而成的“敬畏感”。

華為這家成立三十多年的科技巨頭，像一所沒(méi)有圍墻的“黃埔軍?！保丛床粩嘞蛲廨斔椭詭Ц杉Z、能打硬仗的“將領(lǐng)”。這幫人有個(gè)共同特點(diǎn)，在大平臺(tái)經(jīng)受過(guò)“大兵團(tuán)作戰(zhàn)”的洗禮，他們往往帶著一種極度務(wù)實(shí)，且執(zhí)拗的硬科技基因。他們不信邪，出場(chǎng)即王炸，甚至在創(chuàng)投圈形成了獨(dú)特的“華為系”創(chuàng)業(yè)軍團(tuán)。

它的底層邏輯，不是流量和營(yíng)銷，而是把復(fù)雜系統(tǒng)拆解、再重組，并在極端環(huán)境下跑到最優(yōu)解。這種訓(xùn)練方式?jīng)Q定了，從華為走出來(lái)的人，天然帶著一種“做大系統(tǒng)”的能力，而不是做“小生意”的路徑依賴。也正因如此，“華為系”創(chuàng)業(yè)者，在資本市場(chǎng)形成了一種獨(dú)特的標(biāo)簽，不輕易出手，但一旦出手，往往瞄準(zhǔn)的是結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)，而不是短期風(fēng)口。

畢竟，這種“華為系”的爆發(fā)力，在過(guò)去幾年里已于多個(gè)萬(wàn)億級(jí)賽道中得到了反復(fù)驗(yàn)證。比如從華為整體剝離、短短四年便躍居中國(guó)服務(wù)器市場(chǎng)第二的超級(jí)獨(dú)角獸超聚變，其估值已直指900至1000億元；再如在智能駕駛領(lǐng)域嶄露鋒芒的承泰科技，兩位創(chuàng)始人陳承文和周珂均出身華為，憑借毫米波雷達(dá)技術(shù)已在比亞迪、吉利等車型上大規(guī)模搭載；甚至連紅透半邊天的智元機(jī)器人，其靈魂人物稚暉君與董事長(zhǎng)鄧泰華，亦是華為“天才少年”計(jì)劃與前副總裁背景的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手。

作為曾經(jīng)掌舵過(guò)華為全球最核心能源與計(jì)算業(yè)務(wù)的大佬，許映童創(chuàng)辦思格的內(nèi)核邏輯，完全遵循了“不戰(zhàn)則已，戰(zhàn)則必求極致”的華為路徑。他精準(zhǔn)地捕捉到了全球分布式儲(chǔ)能市場(chǎng)中“安裝昂貴、系統(tǒng)割裂”的長(zhǎng)期痛點(diǎn)，將原本相互獨(dú)立的部件進(jìn)行了模塊化、智慧化的融合。這不僅僅是技術(shù)上的堆疊，更是一種從用戶視角出發(fā)的深度重塑，將復(fù)雜留給自己，將極簡(jiǎn)留給用戶。

所以，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)共同點(diǎn)，這些公司切入的賽道，無(wú)一例外都具備“高技術(shù)門檻+長(zhǎng)周期+重工程”的特征，也更愿意在底層能力上“死磕”。也正因?yàn)槿绱耍?strong>投資人對(duì)“華為系”創(chuàng)業(yè)者往往有一種“預(yù)期溢價(jià)”，他們默認(rèn)這些人具備穿越周期的能力，但同時(shí)也清楚，這類公司前期往往更重投入、更慢兌現(xiàn)，也更需要時(shí)間去驗(yàn)證。

放在當(dāng)下來(lái)看，這種“慢變量”正在進(jìn)入收獲期，一批華為系公司開始密集走向IPO，背后其實(shí)是過(guò)去十年技術(shù)積累的集中釋放。他們總是在技術(shù)迭代的臨界點(diǎn)出現(xiàn)，總能精準(zhǔn)踩中下一個(gè)風(fēng)口，也總能在資本的助推下，快速成為為行業(yè)黑馬。但與此同時(shí)，他們也始終背負(fù)著同一個(gè)命題，從華為走出來(lái)之后，能否真正走出自己的路？

更多時(shí)候，不是因?yàn)樗麄兏鼤?huì)講故事，而是因?yàn)樗麄兺僦v故事。