導(dǎo)讀：站在道德制高點(diǎn)指責(zé)對(duì)手，毫無意義。

蒙嘉怡丨作者

木魚丨編輯

壹覽商業(yè)丨出品

2026年的零售圈，第一場(chǎng)風(fēng)波來得比預(yù)想中更快。

3月16日，永輝超市旗下自有品牌“品質(zhì)永輝”通過官方公眾號(hào)發(fā)布《致山姆MM的一封公開信》，不再是以往零售同行間常見的謙遜“學(xué)習(xí)”姿態(tài)，而是直接將矛頭對(duì)準(zhǔn)了山姆會(huì)員店的自有品牌Member’s Mark，稱山姆應(yīng)“約束團(tuán)隊(duì)”，“不要讓供應(yīng)商‘二選一’”，并向行業(yè)發(fā)出了關(guān)于公平競(jìng)爭(zhēng)的倡議。

措辭上，永輝將自己定位為“蹣跚學(xué)步的幼兒”，而將山姆描繪成“正當(dāng)壯年”的行業(yè)巨擘，頗有一種弱者控訴強(qiáng)權(quán)的悲情氛圍。山姆是沃爾瑪麾下的會(huì)員店品牌，對(duì)于永輝的喊話，截至發(fā)稿，沃爾瑪方面未有回應(yīng)。

而這場(chǎng)突如其來的“炮轟”，究竟是弱者對(duì)強(qiáng)權(quán)的合理控訴，還是一場(chǎng)混淆概念的輿論博弈？

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是理智發(fā)聲，還是混淆概念

在討論這場(chǎng)紛爭(zhēng)之前，我們首先需要明確一個(gè)核心概念：什么才是“二選一”？

根據(jù)《中華人民共和國(guó)反壟斷法》第二十二條，禁止具有市場(chǎng)支配地位的經(jīng)營(yíng)者，沒有正當(dāng)理由，限定交易相對(duì)人只能與其進(jìn)行交易。從法律角度看，真正的“二選一”是一種排他性交易行為，指企業(yè)利用市場(chǎng)支配地位，通過限制供應(yīng)商與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的交易自由，來達(dá)到排擠對(duì)手、限制市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的目的。

然而，在商業(yè)實(shí)踐中，并非所有的獨(dú)家都是“二選一”。

一類是創(chuàng)新性獨(dú)家，即零售商與供應(yīng)商聯(lián)合投入、共同研發(fā)的定制化商品，這些商品通常在包裝設(shè)計(jì)、產(chǎn)品規(guī)格、配方工藝上與普通市售商品有明顯區(qū)別。例如，山姆的某款餅干可能要求使用更高比例的進(jìn)口黃油，或是開發(fā)了獨(dú)特的包裝尺寸。

這種“獨(dú)家”的本質(zhì)，是對(duì)聯(lián)合研發(fā)投入的保護(hù)。零售商承擔(dān)了研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)、改造了供應(yīng)鏈，理應(yīng)享有相應(yīng)的排他性回報(bào)。強(qiáng)迫其將自有品牌商品開放給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，無異于要求企業(yè)將核心競(jìng)爭(zhēng)力拱手讓人，既不合法，也不符合商業(yè)邏輯。

另一類是排他性獨(dú)家，即零售商利用市場(chǎng)支配地位，強(qiáng)迫供應(yīng)商不得將普通標(biāo)品、大流通通貨供給其他渠道。例如，要求某品牌的基礎(chǔ)款產(chǎn)品只能在自己的渠道銷售，否則就下架該品牌或該供應(yīng)商的所有商品，這才是法律所禁止的惡性“二選一”。

清華大學(xué)國(guó)家戰(zhàn)略研究院特約研究員劉旭曾指出：“單純定制應(yīng)該沒有問題，用商標(biāo)裝潢來形成排他性并不違法?！鄙侥返腗ember‘s Mark，本質(zhì)就是通過定制和商標(biāo)裝潢形成的排他性，這是正當(dāng)?shù)纳虡I(yè)創(chuàng)新保護(hù)。

零售專家鮑躍忠也表示，很多企業(yè)做自有品牌都會(huì)對(duì)標(biāo)山姆、胖東來，找同一批工廠代工很正常。中國(guó)的代工資源極其豐富，永輝完全有能力找到不服務(wù)山姆的工廠來開發(fā)自己的產(chǎn)品。他認(rèn)為，在供給如此充裕的市場(chǎng)里，非要擠在同一個(gè)工廠、造成產(chǎn)品雷同，是沒有意義的。

反觀永輝的公開信，措辭頗為微妙。信中并未明確指出山姆已實(shí)施了具體的“二選一”行為，也未出示任何實(shí)質(zhì)性證據(jù)，而是使用了“避免發(fā)生”這樣的預(yù)防性用語。

沒有事實(shí)，只有立場(chǎng)；沒有證據(jù)，只有道德呼吁。這種做法更像是在混淆概念，試圖將正常的自有品牌獨(dú)家合作，污名化為“二選一”。

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永輝的焦慮

永輝這封公開信的底色，并非正義感，而是危機(jī)感。

首先，永輝的自有品牌開發(fā)能力薄弱。自有品牌的核心在于供應(yīng)鏈深度定制帶來的成本優(yōu)勢(shì)和差異化壁壘，但永輝的體量遠(yuǎn)未轉(zhuǎn)化為能力。

財(cái)報(bào)顯示，2024年其研發(fā)了120款自有品牌商品，年銷售額過5000萬的僅20余款；2025年上半年僅上架2款自有品牌新品。其2025年提出的“三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)100個(gè)億元級(jí)大單品、五年自有品牌占比40%”的目標(biāo)，在目前的新品開發(fā)速度和單品表現(xiàn)面前，顯得遙不可及。

對(duì)比同行，差距更為懸殊：山姆自有品牌銷售占比已達(dá)40%，并跑出13個(gè)億元級(jí)單品；奧樂齊90%的商品為自有品牌，形成極強(qiáng)的差異化優(yōu)勢(shì)；盒馬、胖東來自有品牌銷售占比亦在30%以上，均已形成成熟的自有品牌運(yùn)營(yíng)體系，而永輝的自有品牌還停留在“有產(chǎn)品、無爆品”的階段。

其次，轉(zhuǎn)型用力過猛，品牌辨識(shí)度逐漸模糊。全面胖改以來，永輝從門店商品到服務(wù)細(xì)節(jié)深度復(fù)刻，深耕多年的生鮮優(yōu)勢(shì)正在被不斷淡化，卻未能建立起新的品牌標(biāo)簽，辨識(shí)度持續(xù)模糊，消費(fèi)者對(duì)其認(rèn)知愈發(fā)混亂。媒體和消費(fèi)者口中的“胖永輝”，便可以折射出這場(chǎng)轉(zhuǎn)型的尷尬。

更關(guān)鍵的是，調(diào)改以規(guī)模萎縮和成本激增為代價(jià)。2025年，永輝調(diào)改315家門店，同時(shí)關(guān)閉381家，門店數(shù)量從2021年的1057家銳減至2025年9月的450家，縮水過半。

調(diào)改帶來的資產(chǎn)報(bào)廢、停業(yè)損失、人員優(yōu)化等一系列成本，直接侵蝕了本就承壓的利潤(rùn)。2025年，永輝的扣非凈利潤(rùn)為-29.4億元，已連續(xù)5年虧損。

這種壓力，也傳導(dǎo)到了永輝的大股東。名創(chuàng)優(yōu)品發(fā)布的2025年三季報(bào)顯示，2025年前三季度，名創(chuàng)優(yōu)品錄得財(cái)務(wù)成本2.33億元，主要源于收購(gòu)永輝股權(quán)的貸款利息；同時(shí)分占聯(lián)營(yíng)企業(yè)虧損2.84億元，主要來自永輝。

多重困境疊加之下，永輝的生存壓力已達(dá)到前所未有的高度。在這種情況下，發(fā)一封公開信，試圖站在道德制高點(diǎn)綁架對(duì)手，或許是最簡(jiǎn)單的發(fā)泄方式，但也是最無用的。

零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，最終要回到貨架上來解決。與其用輿論綁架對(duì)手，永輝更需要回答幾個(gè)問題：為什么山姆能把自有品牌做成壁壘，而自己的產(chǎn)品線新品寥寥、貢獻(xiàn)微薄？為什么付出了巨大的調(diào)改代價(jià)，卻仍未換來盈利能力的實(shí)質(zhì)性改善？為什么對(duì)標(biāo)胖東來，卻只學(xué)到了皮毛，反而丟失了自身的核心優(yōu)勢(shì)？

當(dāng)一家企業(yè)習(xí)慣性地向外歸因，而不是向內(nèi)反思時(shí)，這封公開信揭示的，就 不只是行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)亂象，更是自身發(fā)展的深層危機(jī)。