作者| 艾青山

編輯| 劉漁

零售行業(yè)也爆出了“二選一”事件。

3月16日，永輝超市旗下自有品牌“品質(zhì)永輝”發(fā)布公開信，指出山姆會員店存在迫使供應(yīng)商“二選一”的不正當(dāng)競爭行為，呼吁行業(yè)回歸品質(zhì)共建。不過，沃爾瑪方面尚未有官方回應(yīng)。

大家都知道，永輝這幾年頗為不順，在葉國富進入、學(xué)習(xí)“胖改”后，永輝也算是到了一個新的階段，但能否翻盤還且要觀察。

從這封公開信來看，永輝顯然是希望卷動輿論關(guān)注，這也意味著，永輝開始向山姆宣戰(zhàn)了。

在如今這個“消費升級”時代，零售行業(yè)的企業(yè)競爭，已從前端的門店擴張轉(zhuǎn)向后端的供應(yīng)鏈掌控。供應(yīng)鏈意味著產(chǎn)品的性價比與差異化，因此，得供應(yīng)鏈者得天下。

山姆會員店憑借Member'sMark自有品牌構(gòu)建了深厚的護城河，其自有商品銷售占比超過20%，遠(yuǎn)超本土超市通常不足10%的水平，當(dāng)然了，這也是其會員商業(yè)模式的核心部分。

這種高自有品牌占比，依賴的就是對上游優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能的獨占或深度綁定。對于SKU數(shù)量大概只有4000個左右的倉儲會員店而言，每一個核心單品都關(guān)乎坪效，因此鎖定貨源便成為關(guān)鍵。

在山姆高歌猛進的今天，永輝超市的生存空間顯然就被擠壓了。

根據(jù)財報數(shù)據(jù)顯示，永輝超市自2021年至2025年連續(xù)五年虧損，累計金額高達(dá)116.41億元。其中2025年預(yù)計歸母凈利潤虧損21.4億元，主要源于大規(guī)模的戰(zhàn)略調(diào)整。

為扭轉(zhuǎn)頹勢，永輝引入“胖東來模式”進行門店調(diào)改，這產(chǎn)生了約9.1億元的資產(chǎn)報廢及一次性投入，加上停業(yè)裝修導(dǎo)致的毛利損失及人員優(yōu)化賠償，進一步加劇了業(yè)績壓力。

截至2025年末，永輝門店數(shù)量已從巔峰期的千家縮減至約400家，資產(chǎn)負(fù)債率攀升至88.96%。

在此背景下，重建供應(yīng)鏈既是永輝的“背水一戰(zhàn)”，也是必經(jīng)之路。公司計劃構(gòu)建200個核心產(chǎn)區(qū)及工廠，打造百億級口碑單品。然而，優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商資源有限，因此確實可能遇到“二選一”的問題。

事實上，此前家樂福與盒馬X會員店在入局倉儲業(yè)態(tài)時，也曾遭遇類似困境，指責(zé)競爭對手施壓品牌方斷供。

面對種種經(jīng)營難題，永輝如今重心放在了兩個方面，一是線上業(yè)務(wù)拓展，二是自有品牌打造。

半年報顯示，在2025年上半年，永輝線上營收達(dá)54.9億元，同比減虧3475萬元，且線上店倉業(yè)態(tài)已實現(xiàn)全面盈利，顯示其“倉店合一”模式在降低履約成本方面初見成效。

當(dāng)然了，線上賽道同樣擁擠，美團小象超市、樸樸超市等前置倉玩家在一二線城市建立了極高的配送壁壘，永輝尚未在一些核心城市取得絕對市場份額領(lǐng)先。

但從零售行業(yè)本質(zhì)和消費者需求來看，產(chǎn)品本身才是永輝翻身的重中之重。

此前永輝CEO王守誠在全員信中承認(rèn)，過去過度追求規(guī)模偏離了初心，未來將從“采購”轉(zhuǎn)向“共育”，從“交易場”升級為“生活場”。這就要求企業(yè)必須提供具有獨特性的商品，而非單純的價格戰(zhàn)。

目前，永輝調(diào)改店的銷售額雖同比增長71%，但由于前期投入巨大且占比尚低，尚未能覆蓋整體虧損，未來能否持續(xù)增長還有待觀察。

相比之下，山姆的爭議焦點在于其擴張速度與品控管理的匹配度。隨著門店向縣域下沉及電商業(yè)務(wù)占比超過50%，供應(yīng)鏈鏈條被拉長，管理難度開始上升?？梢园l(fā)現(xiàn)，近幾年山姆發(fā)生的一些食品安全爭議并不太少。

我們認(rèn)為，永輝的“二選一”公開信主要還是打的輿論戰(zhàn)，讓大眾和監(jiān)管關(guān)注零售行業(yè)內(nèi)卷問題，這當(dāng)然無可厚非，但零售行業(yè)格局最終還是用戶選擇的結(jié)果，在這一點上，永輝還應(yīng)該更胖東來多學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)。

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