最近，很多人的目光聚焦到一個名字上：董俊義。

董俊義，西貝老將，1992年入職，江湖名聲不顯的“西貝好漢”。

近半年來，西貝陷入創(chuàng)立以來最大危機(jī)。有消息稱，2月，賈國龍已卸任西貝主品牌CEO，董俊義擔(dān)任CEO，成了接盤者。

熟悉《水滸傳》的人，會覺得整個事頗有戲劇性。盧俊義，梁山好漢，排位第二，人稱“玉麒麟”。盧俊義的妻子姓賈，最終害他落草；董俊義的老板姓賈，如今把整個西貝托付給他。

這場接盤，不是簡單的人事更迭。對現(xiàn)在的西貝來說，生存還是毀滅，已經(jīng)是必選題目。臨危受命的董俊義，當(dāng)?shù)闷饐?？他的思路是什么？這套打法能給餐飲行業(yè)什么啟示？

賈國龍為什么要退？

要理解董俊義接盤的意義，必須先理解賈國龍為什么必須退。

賈國龍是個什么樣的人？

操著一口內(nèi)蒙話的他，身上有著很重的江湖氣。這種性格，讓西貝既有闖勁，也埋下了后來危機(jī)的伏筆。

一面，他會放權(quán)，讓手下自立山頭，從基層一步步成長。

他設(shè)計了“創(chuàng)業(yè)分部”制度，將西貝內(nèi)部裂變成十多個創(chuàng)業(yè)分部，每個分部獨立作戰(zhàn)，分部老大、經(jīng)理和骨干員工都持有股份?！拔覀兙褪且獰o數(shù)個老板，無數(shù)個老大。水滸一百零八將，個性一個和一個不一樣，但都是梁山好漢。”

董俊義就是在這種文化里一步步由基層，成長為西貝高管。2020年，他在自述中說：“1992年加入西貝，28年來，一個農(nóng)村娃，什么也不懂，從基層崗位干起，跑過采購，干過后勤?，F(xiàn)在成為一名分部經(jīng)理，企業(yè)成就了我。”

正是這種寬容與放權(quán)，讓西貝在攻城略地的時代，跑得又快又穩(wěn)。2015年后，門店總數(shù)從幾十家迅速突破300家，成為全國性品牌。

另一面，在“大哥”面前，所有人都是“小弟”，都要有充分的服從與信任。

賈國龍曾說：“決策就是一個人的事兒，但是集體討論可以?！币晃婚L期與賈國龍合作的品牌營銷從業(yè)者透露，開會開到一半，不管他們正在推進(jìn)哪個專業(yè)環(huán)節(jié)，提出的方案有多嚴(yán)謹(jǐn)，只要賈國龍突然想到某個問題，就會直接打斷，“教育”在場所有人。

這種強(qiáng)勢，不是沒給西貝帶來過麻煩。

2015年后，賈國龍一心扎在了快餐上，認(rèn)為只有做快餐才能把西貝推成國際大牌。內(nèi)部員工有質(zhì)疑也不好發(fā)聲，最后托華與華董事長華杉問他：“你說‘絕對成’都100次了，有人不好意思問你，所以來問我‘賈總判斷力到底行不行?。俊?/p>

經(jīng)過了西貝燕麥面、麥香村到賈國龍功夫菜、賈國龍中國堡、賈國龍小鍋牛肉……最后，耗費(fèi)四年多的時間，幾千萬投入，他終于承認(rèn)西貝的快餐路走不通?！拔疫^于自信，但醒得快。不能為了維護(hù)面子就不改，挽回面子的唯一方式是重新做對?！?/p>

那時候，市場給了西貝時間和空間去試錯、去調(diào)整。對于外界的爭議與討論，賈國龍還能一笑置之：“我們的能力就是知錯、認(rèn)錯、改錯，千萬別腦子轉(zhuǎn)過來了，面子轉(zhuǎn)不過來。最終決定一個老板面子的是成果，企業(yè)辦好了老板就有面子，企業(yè)辦不好，老板有什么面子！”

去年9月，羅永浩的曝光事件后，西貝內(nèi)部還停留在這種“彎路也是路”“敗仗也是成長”的態(tài)度上。當(dāng)時，西貝的內(nèi)部交流公眾號發(fā)布的文章里，談及這次事件，門店的員工還在說“塞翁失馬，焉知非?！薄拔矣肋h(yuǎn)信任老板”……

但這一次，市場不再給西貝試錯的空間和時間，西貝的獨裁體制直接暴雷。

今年1月，賈國龍在接受采訪時讓步，說“自己的視頻看多了之后，發(fā)現(xiàn)確實‘爹味兒’很重”?？上В男盐蛱恚藭r的西貝已來到生死關(guān)頭。

接盤重任

接盤西貝的董俊義，是什么人？

他是從基層一步步爬上來的“好漢”，是賈國龍最信任的嫡系。

1997年，董俊義負(fù)責(zé)內(nèi)蒙古臨河的采購工作。有一天，賈國龍把他叫到后廚，從兜里遞過來一疊厚厚的、皺巴巴的2000元，作為他恪盡職守的獎勵。當(dāng)時，賈國龍在深圳創(chuàng)業(yè)遭遇挫折，虧了100多萬，工資幾個月都發(fā)不出，“難怪那疊錢里還有五塊、十塊的紙幣”。

這段經(jīng)歷成為西貝早期艱苦奮斗的縮影，也奠定了董俊義對賈國龍的忠誠。

此后，他歷任小店店長、大店店長、小分部經(jīng)理，最終成長為大分部經(jīng)理。2005年，他負(fù)責(zé)包頭海鮮店，使該店成為當(dāng)?shù)刂摹叭窈ｕr第一店”。2012年，面對海鮮事業(yè)部的市場風(fēng)波，董俊義果斷推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，開設(shè)了九家分店，成立四個支部，培養(yǎng)了一批管理骨干。

2020年，他已管理49家門店，近3000名員工，入選第二屆“西貝好漢”。

2020年9月至2024年10月期間，他先后擔(dān)任西貝首席運(yùn)營官、總裁及西貝莜面村事業(yè)部CEO，深度參與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與運(yùn)營管理。2024年，市場驟然降溫，西貝陷入“最艱難的一年”，賈國龍不再折騰快餐、零售等新業(yè)務(wù)，重新回歸西貝擔(dān)任CEO，他才卸任。

目前，根據(jù)天眼查的數(shù)據(jù)，他擔(dān)任了多家西貝系公司的法人，比如內(nèi)蒙古賈國龍功夫菜食品銷售有限公司、鄂爾多斯市莜面村餐飲管理有限公司；是多家西貝系公司的股東，包括錫林郭勒盟國頤園餐飲有限責(zé)任公司、呼和浩特市精確準(zhǔn)確企業(yè)管理中心（有限合伙）等。

△來自天眼查

當(dāng)西貝身處懸崖邊緣，賈國龍第一時間想到的，還是這個老將。

但這次由老板帶來的“彎路”“敗仗”，危險性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出想象。

據(jù)晚點LatePost報道，2025年11月和12月，西貝很多門店的營收從過去的一兩百萬元斷崖式滑落至只剩70萬到80萬元?；⑿岬膱蟮乐?，西貝一位運(yùn)營負(fù)責(zé)人用“在止血”“還很虛弱”來形容當(dāng)時的經(jīng)營狀態(tài)。

今年1月，西貝在會議中稱將一次性關(guān)閉全國102家門店，占門店總數(shù)的30%。賈國龍在朋友圈證實了這一消息，并表示“這次關(guān)閉的102家門店在一季度陸續(xù)完成，所有不得不離職的員工，工資一分錢不會差。”

后來，斷斷續(xù)續(xù)各地傳來了西貝關(guān)店的消息，比如2月28日，營業(yè)22年的西貝天津黑牛城道店結(jié)束了最后一天的營業(yè)。

2025年，董俊義結(jié)合自身管理經(jīng)驗，出版了《西貝CEO工作日記》一書。他在書中寫道：“我們的工作沒有高難度動作，只有基本功。不玩花招，不走捷徑，不取巧。最關(guān)鍵的是和公司戰(zhàn)略同頻，鏈接老板意圖，鏈接公司戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的一致性比戰(zhàn)略的正確性更重要?！?/p>

如今，老板的意圖已從進(jìn)攻轉(zhuǎn)向生存。董俊義的任務(wù)，是在這場行業(yè)寒冬中，帶領(lǐng)西貝活下去。

他的任務(wù)并不輕松。

西貝所在的中式正餐賽道，不會再有好時候。國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2025年全國餐飲收入達(dá)5.8萬億元，同比增長3.2%，但增速明顯放緩。紅餐大數(shù)據(jù)顯示，2025年中式正餐市場規(guī)模10800億元，同比增長2.1%，慢于全國餐飲增速。

更不用說，西貝仍然深陷輿論泥潭。

社交媒體上，一位老顧客分享了自己于西貝換帥之后的體驗，說了種種不足之后，只不過說了一句“烤鴨還可以，給好評”，就在評論區(qū)被人扣上了“水軍”的帽子。

董俊義的解法

這一次換帥本身，有著不同的意味：從一系列變革來看，西貝的話語體系得到了根本上的轉(zhuǎn)變。與江湖氣和“大哥”氣質(zhì)濃厚的賈國龍不同，從一線成長起來的董俊義更殺伐決斷一些。

最先被改變的，是門店管理。

曾經(jīng)，在品質(zhì)、中高端這些關(guān)鍵詞下，西貝的門店員工像海底撈一樣，承載了太多的任務(wù)和職能?！段髫惖姆?wù)員為什么總愛笑》中講述了賈國龍基于“快樂奮斗”的一套激勵機(jī)制，核心是“賽、利、愛”的三角模型。

其中，“賽”指的是西貝內(nèi)部建立了一套名為“西貝賽場”的系統(tǒng)，從分部到門店，再到每一個崗位，都要比、學(xué)、趕、幫、超。門店之間互相PK，比服務(wù)、比衛(wèi)生、比翻臺率，贏了的有獎金、有榮譽(yù)。 所以之前去西貝的人，會覺得服務(wù)員特別熱情。

董俊義直接叫停了這套高溢價的服務(wù)體系。不僅是賽場制，他還暫停了“歡樂使者”培訓(xùn)計劃等。

取而代之的是，更注重效率的一套體系——一切圍繞著門店減虧和盈利。

2月初，西貝啟動門店管理層降薪：店長、廚師長降薪30%。但這30%不是直接扣除，如果下個月門店能夠環(huán)比上月減虧，降薪部分會以獎金的形式全額補(bǔ)發(fā)。3月6日，薪酬調(diào)整范圍進(jìn)一步擴(kuò)大，幾乎全部中層及基層管理崗位，都被納入工資緩發(fā)范圍。

這套設(shè)計的邏輯是，把門店效率和減虧和所有人的收入綁定，激活一線的能動性。

為了減虧，各個門店開始自發(fā)地想辦法。有的門店一人多用，服務(wù)員在非用餐期也要去后廚幫忙，后廚在用餐高峰期也要去前廳傳菜；有的門店不招人；有的門店減少濕巾、小米粥等免費(fèi)供給。

最近，云南一位消費(fèi)者分享了自己去某家西貝餐廳的體驗：“服務(wù)直接跟不上了，也沒人引領(lǐng)入座了，小米粥要才給，服務(wù)員明顯變少。”

最殘酷的改變，發(fā)生在關(guān)店和人員調(diào)整上。

按照規(guī)劃，西貝一季度將要陸續(xù)關(guān)閉的102家門店，主要集中在一、二線城市。關(guān)店的沖擊，最先落在基層員工身上。

△圖源：財聯(lián)社公眾號截圖

根據(jù)媒體報道，四川一家西貝門店員工，在3月突然接到閉店的消息。據(jù)他說，之前說好的春節(jié)三倍工資不發(fā)了，如果要三倍工資就走人，也沒有離職補(bǔ)償。

其他員工也未能幸免。3月6日，網(wǎng)上流傳的一張蓋有西貝公章的文件顯示，公司通知部分員工進(jìn)行待崗安排，待崗期間按北京最低工資標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放待遇。

有網(wǎng)友評論：“挺爽的，有點生活費(fèi)，還可以休息或者干別的。”也有人揣測：“這是為了拖著讓員工自己辭職，這樣就不會賠償?！?/p>

這些改變背后，是董俊義對西貝最核心的判斷：先別想那么多，活下來再說。從一線摸爬滾打上來的他，懂門店，懂一家店怎樣才能賺錢，懂在生意不好的時候該怎么熬過去。

但效率武器一直存在另一面。

有消費(fèi)者觀察到換帥后西貝的微妙變化，“最愛的絲瓜尖感覺質(zhì)量輕微下降，沒有原來那么鮮嫩，可能換供應(yīng)商了”；有人曬出自己的賬單，兩份菜，一份肉、一份青菜，吐槽分量變少，價格還是貴。

結(jié)語

2024年第四屆中國餐飲品牌節(jié)上，賈國龍自己就曾預(yù)警：“今年大部分餐飲人都感受到了環(huán)境的‘寒氣’，大部分餐企的生意也都出現(xiàn)了10%-30%的下滑……任何一次危機(jī)不會很快過去，可能要經(jīng)歷3年，餐飲業(yè)才會度過此次危機(jī)?！?/p>

他給出的建議包括：將不掙錢的、現(xiàn)金流為負(fù)的店堅決關(guān)掉；再大的危機(jī)，只要回到一線，一定能找到解決辦法。

如今，這些建議正由手下的“好漢”董俊義一一執(zhí)行。而賈國龍本人，已從臺前退到幕后。

在西貝命懸一線的時刻，董俊義帶來的風(fēng)格切換能否成為救命稻草，仍要等待時間的驗證。但有一點已經(jīng)確定：董俊義接手后的西貝，拋下了那些曾經(jīng)引以為傲的特色和面子，在“活下來”的道路上掙扎。