一個月前，58歲的楊寶慶與女兒在港交所共同敲鑼。這對父女身后的樂欣戶外自此正式成為“港股釣魚裝備第一股”——當日開盤報24.02港元/股，較發(fā)行價大漲96.08%，市值一度沖破30億港元。

全球每賣出四件釣魚裝備，就有一件出自樂欣戶外。弗若斯特沙利文數(shù)據(jù)顯示，按2024年收入計，樂欣戶外以23.1%的市場份額穩(wěn)居全球釣魚裝備市場第一；在中國市場，樂欣戶外更以28.4%的市場份額遙遙領先，是第二名（4.5%）的6倍有余。

1991年，23歲的杭州人楊寶慶借來2萬元，買了20臺縫紉機，辦起杭州康達皮塑制品廠。7年后，一個加拿大客商找上門來，請他代工一款配有成套餐具的餐包，楊寶慶由此與戶外休閑用品結緣。

2002年，楊寶慶把工廠從杭州搬到德清，并于2007年成立泰普森集團。此后近20年，泰普森集團把折疊式戶外家具、釣魚裝備等戶外休閑用品賣遍全球，成為橫跨休閑制造、文化創(chuàng)意、金融投資、文旅產(chǎn)業(yè)四大板塊的跨國控股集團，以186.5億元營收在“2025中國制造業(yè)民營企業(yè)500強”榜單上位列第430位。

樂欣戶外的前身，正是泰普森集團旗下釣魚裝備業(yè)務主體，于2022年6月獨立運營，在2024年為境外上市完成股權重組。

目前，樂欣戶外在德清擁有三座現(xiàn)代化工廠，產(chǎn)品線覆蓋釣椅、釣床、帳篷、漁包等9000余個SKU，年產(chǎn)能達620萬件。

招股書顯示，2025年前8個月，樂欣戶外收入4.60億元，同比增長17.7%；利潤5624.1萬元，同比增長20.4%。

伴隨著資本化進程，這家老牌制造企業(yè)的權力正在向“二代”轉移。招股書介紹，樂欣戶外目前的掌舵人是楊寶慶的女兒LEI YANG，她出生于1995年，擁有美國圣母大學會計學士學位和英國倫敦瑪麗王后大學金融學碩士學位。2019年，LEI YANG回到父親的企業(yè)擔任銷售總監(jiān)，主要負責跨境電商業(yè)務，于2024年10月正式出任樂欣戶外執(zhí)行董事兼總經(jīng)理，負責公司整體戰(zhàn)略、業(yè)務發(fā)展及管理的執(zhí)行。楊寶慶則擔任董事長兼非執(zhí)行董事，為集團發(fā)展提供戰(zhàn)略意見。

這是一個典型的家族企業(yè)傳承故事。但真正考驗這對父女的，不是交接班本身，而是這家全球隱形冠軍正面臨著營收利潤波動劇烈、增長天花板隱現(xiàn)的戰(zhàn)略困境。此次港股上市，只是樂欣戶外加速推進從全球代工巨頭向自有品牌轉型的起點。

代工巨頭欲借上市加速轉型

樂欣戶外的核心競爭力，是替全球知名品牌代工釣魚裝備。

招股書顯示，報告期內（2022年、2023年、2024年和2025年前8個月），樂欣戶外OEM（原始設備制造）/ODM（原始設計制造）模式的收入占比始終維持在90%以上，最高時達到94.1%。

樂欣戶外的客戶名單含金量很高，包括全球知名戶外用品零售商迪卡儂，全球知名釣魚品牌Rapala VMC和Pure Fishing，英國知名釣魚品牌Fox、Nash、Trakker和Preston，以及美國知名戶外用品公司Ardisam等。截至2025年8月31日，樂欣戶外與66%的客戶合作時間超過5年，與公司第一大客戶迪卡儂的合作更是始于2006年。

代工模式的優(yōu)勢顯而易見——訂單量大、相對穩(wěn)定，但風險同樣明顯：對核心客戶的依賴度過高。報告期內，樂欣戶外前五大客戶的收入占比長期穩(wěn)定在57%左右，2025年前8個月，僅最大單一客戶一家就貢獻了17.7%的收入。

這種依賴的脆弱性，在2023年暴露。那一年，樂欣戶外的第一大客戶——一家自2015年開始合作的美國企業(yè)大幅砍單——2022年，它還貢獻了1.46億元收入，占總收入的17.9%；到了2024年，貢獻收入驟降至0.48億元，營收占比滑落至8.4%，跌出前三大客戶之列；在2025年前8個月，它已徹底從樂欣戶外的前五大客戶名單中消失。

大客戶砍單的連鎖反應迅速顯現(xiàn)：樂欣戶外來自北美市場的收入從2022年的1.54億元斷崖式下跌至2024年的0.5億元，降幅超過67%，再加上疫情期間因“低社交”屬性掀起的釣魚熱在2023年驟然降溫，樂欣戶外報告期內業(yè)績坐上“過山車”：2022年營收一度沖上8.18億元的高點，2023年卻驟降至4.63億元，同比下滑43.4%，2024年雖回升至5.73億元，但仍未恢復至2022年水平；利潤更是接近腰斬，從2022年的1.14億元跌至2024年的5940.5萬元。

北美市場嚴重受挫后，樂欣戶外的歐洲市場收入占比從2022年的65.7%一路攀升至2025年前8個月的75.5%。然而，歐洲釣魚用具市場2019年至2024年的復合年增長率僅2.8%，低于同期中國市場的5.7%。這意味著，單一市場依賴讓樂欣戶外錯失了中國等高增長市場的紅利，陷入核心市場增長乏力、高增長市場布局不足的尷尬。

面對增長天花板，樂欣戶外只能選擇降價保量。報告期內，其OEM/ODM模式下的產(chǎn)品均價持續(xù)下跌，從2022年的128.4元降至2024年的98.4元，到2025年前8個月進一步跌至96.4元。

可以說，“全球最大釣魚裝備制造商”的頭銜，沒能為樂欣戶外換來定價權。

樂欣戶外并非沒有意識到問題。一場多維度的戰(zhàn)略轉型早已悄然啟動，而自有品牌建設被置于核心位置。

2017年，樂欣戶外收購英國知名鯉魚垂釣品牌Solar，正式啟動OBM（自有品牌）戰(zhàn)略轉向。這是公司第一次嘗試從幕后走向臺前，從代工廠向品牌商轉型。收購一個擁有數(shù)十年歷史、在特定領域具備品牌認知基礎的海外品牌，顯然比從零孵化一個全新品牌更為穩(wěn)妥。

然而，轉型之路困難重重。2022年至2024年，樂欣戶外OBM業(yè)務收入占比僅從4.1%提升至7.2%，在2025年前8個月更是回落至6.6%。雖然Solar品牌2024年銷售額較2018年增長近三倍，但絕對規(guī)模仍然太小，難以對沖代工業(yè)務的劇烈波動。

一個耐人尋味的細節(jié)是，樂欣戶外OBM模式下的產(chǎn)品均價正在連年上漲：2022年263.6元，2023年283.9元，2024年323.8元，2025年前8個月達417.7元，是同期代工產(chǎn)品均價的4倍有余。這恰恰說明品牌溢價真實存在，問題不是該不該做自有品牌，而是如何讓OBM業(yè)務收入占比盡快突破至兩位數(shù)，成為公司的第二增長曲線。

樂欣戶外本次IPO募集資金凈額約2.85億港元，其中約45%將用于品牌開發(fā)與推廣，足見其轉型決心，但樂欣戶外在招股書中坦承：“我們經(jīng)營自有品牌的歷史相對有限，可能在品牌發(fā)展及管理方面面對未能預料的挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)可能包括品牌定位、供應鏈管理、營銷及客戶接受度等方面的困難?！?/p>

為什么必須打回中國市場

“全面加強OBM業(yè)務，擴大自有品牌組合，增強消費者觸達”，這是樂欣戶外在招股書中披露的核心戰(zhàn)略，而這一戰(zhàn)略落地的關鍵戰(zhàn)場就是中國市場。進軍中國市場，是樂欣戶外破解增長天花板、擺脫代工依賴、抓住時代紅利的關鍵一躍，關乎其未來生存與發(fā)展。

首先，中國市場潛力夠大。弗若斯特沙利文數(shù)據(jù)顯示，中國釣魚用具行業(yè)的市場規(guī)模已從2019年的249億元增至2024年的329億元，復合年增長率達5.7%，預計2025年至2029年將以7.9%的復合年增長率保持增長。2024年，中國釣魚參與者的釣魚用具人均支出為215元，較美國的631元和歐洲的329元仍有可觀增長空間。隨著消費水平提升、釣魚文化持續(xù)滲透，中國市場的客單價有望進一步提升。

其次，中國釣魚人群規(guī)模龐大且年輕化。樂欣戶外在招股書中介紹，2024年，中國的釣魚參與者已達1.53億人。抖音、小紅書等平臺催生了大量釣魚主播，天元鄧剛等頂流IP坐擁數(shù)千萬粉絲，推動釣魚運動不斷破圈。中國釣魚運動協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，截至2024年6月，25歲至44歲的中青年群體已成釣魚主力軍，占比高達46%。釣魚已從“老年休閑”轉變?yōu)椤澳贻p潮流”，甚至演變?yōu)橐环N生活方式。

當下，中國年輕人對釣魚用具的需求不再滿足于“能用”，開始追求專業(yè)化、場景化、個性化的產(chǎn)品。釣魚人群的消費分層，推動了市場細分和產(chǎn)品創(chuàng)新：年輕群體偏好高顏值、智能化、輕便易攜的入門級產(chǎn)品；而資深釣友則更注重專業(yè)性能、品牌歷史與定制化服務。

最后，國貨浪潮提供了絕佳窗口。在當下的消費語境中，國貨品牌憑借對本土消費者的深刻理解和快速的市場反應，更容易獲得國內消費者的認同。樂欣戶外不但擁有世界級的制造能力和供應鏈優(yōu)勢，而且對本土文化和消費者偏好的理解有先天優(yōu)勢。

另外，在孵化品牌、重構渠道、建設營銷體系的過程中，樂欣戶外還可以借助泰普森集團的資源。作為關聯(lián)方，泰普森集團旗下也有休閑戶外產(chǎn)品業(yè)務，而且已經(jīng)在品牌化道路上先行一步——泰普森集團旗下TQC、PORTAL等品牌已成為歐洲知名戶外品牌，TIMBER RIDGE、EVERADVANCED等品牌在亞馬遜對應類目排名位居前列，自有品牌渠道銷量已占年產(chǎn)值的70%。

在國內市場，泰普森集團也為自有品牌矩陣搭建了完整的線上線下渠道：線上，Westfield我飛品牌在天貓、京東等主流電商平臺均開設了旗艦店，主營家庭露營、自駕裝備、漁具裝備、戶外家具等系列產(chǎn)品；線下，TIMBER RIDGE等品牌正通過山姆、開市客等大型商超積極開拓國內零售市場。

泰普森集團的這些經(jīng)驗和資源，無疑能為樂欣戶外的品牌化提供關鍵支撐。

IPO只是轉型起點

對樂欣戶外來說，建設自有品牌、開拓國內市場本就是難度極大的挑戰(zhàn)，但在招股書中，樂欣戶外還為自己的戰(zhàn)略轉型主動“上難度”，宣布將拓展釣魚竿、漁輪、魚鉤、魚線、魚餌等具有高潛力的釣具品類。

正如樂欣戶外在招股書中所言，釣魚用具其實包含兩大品類——釣具和釣魚裝備。釣具是指魚竿、漁輪、魚鉤、魚線及魚餌等核心垂釣工具；釣魚裝備則指釣椅、釣床、釣魚箱、釣魚推車、漁包、帳篷等輔助類戶外用品。樂欣目前的業(yè)務重心是后者，即釣魚裝備。

釣魚裝備和釣具的市場規(guī)模不在一個數(shù)量級。弗若斯特沙利文數(shù)據(jù)顯示，按2024年零售額計，全球釣具市場規(guī)模為1337億元，是釣魚裝備市場規(guī)模的將近20倍。而在釣具品類中，釣竿是單價最高、技術壁壘最厚、品牌識別度最集中的單品，其銷售額更是衡量釣具品牌行業(yè)地位的重要標準。

無論從單價還是毛利來看，釣具都遠高于釣魚裝備。以全球知名釣具品牌達億瓦的母公司GLOBERIDE為例，其營收規(guī)模約為樂欣戶外的10倍，毛利率高出約10個百分點。釣具市場的增長空間和利潤空間，對樂欣戶外構成了難以抗拒的誘惑。

然而，對樂欣戶外來說，將品類擴張至釣具，是機會，也是一次危險的戰(zhàn)略躍遷。

首先，釣具和釣魚裝備的產(chǎn)業(yè)鏈邏輯完全不同。釣魚裝備偏向戶外家具，核心工藝是裁剪、縫紉、五金組裝，樂欣戶外三座工廠高度自動化、柔性化的生產(chǎn)能力，都是基于這些工藝。而釣具偏向精密制造，核心工藝是碳纖維成型、精密機械傳動、材料科學，技術門檻較高，樂欣戶外無法直接平移在釣魚裝備領域積累的技術和產(chǎn)能。

樂欣戶外計劃將本次IPO募集資金凈額的25%用于產(chǎn)品設計及開發(fā)，以及建立全球釣魚用具創(chuàng)新中心，另將20.0%用作升級生產(chǎn)設施、提升數(shù)字化能力——這些投入正是為了填補技術鴻溝。

其次，中國釣具市場競爭已白熱化。天眼查數(shù)據(jù)顯示，自2021年起，中國釣具相關企業(yè)注冊量持續(xù)攀升：2022年達27.7萬家，同比激增149.2%；2023年再創(chuàng)歷史新高，達到53.2萬家，同比增長91.7%。產(chǎn)業(yè)鏈瘋狂擴張導致產(chǎn)能過剩，2024年全行業(yè)掀起價格戰(zhàn)，中低端市場已卷成紅海。樂欣戶外此時切入市場，需要直面激烈的價格競爭和渠道爭奪。

最后，樂欣戶外將面臨各路成熟品牌的競爭。國內釣具市場的競爭格局極為復雜，正從“同質化低價競爭”轉向“差異化價值創(chuàng)造”，各路對手憑借差異化能力牢牢占據(jù)生態(tài)位：

• 高端市場有品牌認知度極高的國際巨頭，如禧瑪諾和達億瓦，都擁有數(shù)十年材料研發(fā)與精密制造經(jīng)驗；
• 中低端市場有從魚竿代工起步，向上游碳纖維材料延伸的光威集團，它早在1995年就登頂全球魚竿產(chǎn)量冠軍，如今不僅是國內碳纖維材料龍頭，還擁有覆蓋2萬家縣域門店的銷售網(wǎng)絡；
• 貨架電商渠道有一眾新銳品牌，比如以智能漁具切入科技釣魚賽道的漢鼎，精準鎖定Z世代用戶，不斷推出爆品，展現(xiàn)出極強的渠道運營和產(chǎn)品定義能力；
• 內容電商渠道則被專業(yè)競技釣手創(chuàng)立的品牌占據(jù)，如鄧剛創(chuàng)立的“天元”、化紹新創(chuàng)立的“化氏”等，以賽事運營為核心，通過釣手個人IP流量持續(xù)擴大影響力；
• 就連精準卡位細分市場的賽道上也擠滿了品牌，如小鳳仙，在產(chǎn)品設計、色彩和營銷方式上做到極致，精準觸達女性釣魚人群。

在2025春季碧海釣具產(chǎn)業(yè)博覽會上，樂欣戶外已推出“絕代宗師”系列等新品試水國內釣具市場，但大半年過去，品牌聲量尚小。

為了快速起勢，樂欣轉而尋求“借雞下蛋”：一方面計劃引入針對中國主要釣魚場景量身定制的高端品牌，成為全球知名釣魚用具品牌在中國市場的戰(zhàn)略分銷合作伙伴；一方面將募集資金凈額的25%用于投資或收購釣魚用具品牌。

收購海外高端品牌反切國內市場，是很多C端企業(yè)的常規(guī)打法，如安踏收購始祖鳥、合資引入迪桑特等。但安踏也是花了十幾年時間，才跑通“高端品牌本土運營”的模型——收購只能買到入場的門票，后續(xù)如何完成品牌的本土化、重構渠道、做好供應鏈協(xié)同，才是真正的挑戰(zhàn)。

縱觀樂欣戶外的戰(zhàn)略突圍，從代工制造到品牌運營，從海外市場到回歸本土，從單一品類到多品類拓展，每一條突圍路徑單拎出來，都是燒錢、耗時的硬仗。而當三重轉型疊加推進，其難度系數(shù)呈指數(shù)級上升。

對樂欣戶外而言，資本市場的大門已經(jīng)敞開，但真正的戰(zhàn)斗，才剛剛打響。