當(dāng)前，越來越多中國企業(yè)加速出海，在此過程中，一些企業(yè)付出了高昂的代價(jià)。究其原因，企業(yè)在國內(nèi)再成功，到了海外也不一定管用。很多時候在國內(nèi)市場的打法，到國外往往水土不服。中國企業(yè)有規(guī)模、有速度、效率高，但要在全球市場站穩(wěn)腳跟，光靠這些還不夠，還得有信譽(yù)、被信任、懂當(dāng)?shù)匚幕⑹熘O國際規(guī)則。本文中，中歐國際工商學(xué)院戰(zhàn)略學(xué)及創(chuàng)業(yè)學(xué)教授莊漢盟（Daniel Chng）深入分析了中國企業(yè)出海的核心難題，并給出了企業(yè)建立全球競爭力的可行建議。

來源 | 中歐國際工商學(xué)院（ID：CEIBS6688）

作者 | 莊漢盟

圖片丨AI生成

中國企業(yè)出海，難在哪兒？

近年來，中國企業(yè)正以驚人的速度走向全球。由于產(chǎn)能大、成本低、供應(yīng)鏈強(qiáng)、國家支持力度大，中國企業(yè)在電動車、電池、光伏、消費(fèi)電子、家電、無人機(jī)等領(lǐng)域已稱霸全球。比亞迪、寧德時代、字節(jié)跳動、聯(lián)想、海爾、大疆……這些企業(yè)在全球市場所取得的地位，是那些新興市場公司以前想都不敢想的。

雖然發(fā)展勢頭迅猛，但很多中國企業(yè)也逐漸意識到，出海遠(yuǎn)不止把產(chǎn)品賣出去這么簡單。歐美地區(qū)比較麻煩，這些發(fā)達(dá)市場與中國的地緣關(guān)系復(fù)雜、監(jiān)管嚴(yán)格，但就算在東南亞、拉美、非洲這些中國資本已耕耘了幾十年的地方，企業(yè)照樣會碰上種種質(zhì)疑、阻力和運(yùn)營過程中的坑。

問題雖然五花八門，但背后有一個更深層次的結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)：中國企業(yè)的全球擴(kuò)張速度，已經(jīng)快過了它們在政治、文化、組織上適應(yīng)新市場的能力。

1、不懂消費(fèi)者和當(dāng)?shù)匚幕?/strong>

中國企業(yè)在海外最常踩的坑，是用中國人的思維去理解外國消費(fèi)者。

在國內(nèi)，競爭慘烈、產(chǎn)品迭代迅速、數(shù)字生態(tài)高度整合，企業(yè)習(xí)慣了這套玩法，就覺得到哪兒都能復(fù)制。但海外消費(fèi)者很多時候不吃這一套。

一家國內(nèi)手機(jī)廠商在歐洲就碰到了這個問題。它在國內(nèi)靠“旗艦配置+超低利潤+生態(tài)鏈產(chǎn)品”贏得了無數(shù)用戶。但到了歐洲，蘋果、三星、谷歌這些品牌已通過多年積累形成了極強(qiáng)的用戶忠誠度和成熟生態(tài)。歐洲消費(fèi)者更看重信任、售后服務(wù)和產(chǎn)品耐用性，對硬件參數(shù)的微小提升并沒有那么敏感，對換生態(tài)所帶來的不便卻更加在意。

在東南亞的電動車市場也曾出現(xiàn)類似的問題。中國電動車企業(yè)在這里確實(shí)打開了局面，但一些小型車企隨后發(fā)現(xiàn)，光靠便宜根本就不夠。泰國、印尼、馬來西亞的消費(fèi)者比國內(nèi)消費(fèi)者更加看重車子質(zhì)量是否可靠、二手能賣多少錢。車企單純拼性價(jià)比，走不了太遠(yuǎn)。

文化差異讓問題變得更加棘手。一些中國企業(yè)把國內(nèi)那套“總部說了算”的管理方式帶到海外，但海外市場需要的是放權(quán)給當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)、加強(qiáng)溝通和尊重當(dāng)?shù)亓?xí)慣。有企業(yè)在歐洲的子公司就抱怨過，什么事都要總部拍板，本地管理層說了不算。這類問題早在地緣政治升溫之前就存在了。其實(shí)，這和外企在中國長期面臨的問題是一樣的，只不過現(xiàn)在輪到中國企業(yè)高管去經(jīng)歷這些了。

還有，一些中國承包商在非洲和東南亞搞基建項(xiàng)目時也會面臨批評，因?yàn)橛玫亩际侵袊と耍辉趺锤?dāng)?shù)厝舜蚪坏?，溝通也不到位。這些文化層面的問題會埋下不信任的種子，再好的技術(shù)和產(chǎn)品也彌補(bǔ)不了。

2、競爭格局的陷阱

當(dāng)前的中國企業(yè)出海，正趕上全球競爭格局的大洗牌時期。政治因素、產(chǎn)能過剩和環(huán)保壓力等，都在重塑游戲規(guī)則。中國龐大的制造業(yè)基礎(chǔ)是優(yōu)勢，但也是軟肋，例如在光伏、電池、電動車、家電這些行業(yè)，中國企業(yè)很容易招致國外的反傾銷調(diào)查、政治反彈和貿(mào)易保護(hù)舉措。

光伏企業(yè)很早就嘗到了苦頭，如印度、巴西、美國都加關(guān)稅以保護(hù)本國的產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在電動車企業(yè)在歐洲也碰到了同樣的問題，歐洲政策制定者把中國電動車的涌入看作對當(dāng)?shù)剀嚻蟮耐{。就連東南亞本地的車企也時有抱怨。

海外市場的競爭本身就激烈，而且玩法和國內(nèi)很不一樣。在拉美，日本車企幾十年積累下來的口碑還在；在印尼和泰國，豐田幾乎沒人能撼動。在電子產(chǎn)品領(lǐng)域，三星和LG代表著“品質(zhì)好、靠得住”。而中國企業(yè)帶著速度和規(guī)模橫沖直撞進(jìn)入這些市場，但缺乏老牌企業(yè)的長期客戶關(guān)系、品牌底蘊(yùn)和渠道網(wǎng)絡(luò)。

3、組織能力跟不上

除了文化差異和劇烈的市場競爭，很多中國企業(yè)還被組織基因拖了后腿。

中國企業(yè)在國內(nèi)的成功，主要靠速度快、規(guī)模大、執(zhí)行力強(qiáng)和能吃苦。但全球競爭需要有完善的公司治理、透明的財(cái)務(wù)、健全的合規(guī)體系、有效的風(fēng)險(xiǎn)管理、統(tǒng)一的品牌形象、跨文化能力，還有愿意全身心投入的海外員工。在這些方面，一些中國企業(yè)還有所欠缺。

例如，一些中國企業(yè)進(jìn)入歐洲后才發(fā)現(xiàn)，這里對ESG披露、數(shù)據(jù)治理、勞動保護(hù)的要求比國內(nèi)要復(fù)雜得多，且法規(guī)清楚，監(jiān)管嚴(yán)格，執(zhí)行毫不含糊，導(dǎo)致它們對此措手不及。

品牌也是短板。一些中國企業(yè)如聯(lián)想、華為、比亞迪等在品牌上確實(shí)下了功夫，但很多中國企業(yè)還在拼價(jià)格，而不是努力建立信任和情感聯(lián)結(jié)。在歐洲這種特別看重品牌歷史和身份認(rèn)同的市場，這是很大的劣勢。就算在東南亞，消費(fèi)者對中國品牌相對熟悉，但韓國和日本品牌那種“品質(zhì)好、很靠譜”的光環(huán)，中國品牌還是比不了。

本地化更是老大難。很多中國企業(yè)不愿意根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r調(diào)整產(chǎn)品、服務(wù)和管理；把中國高管派去海外，不培養(yǎng)當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)；主推的是針對國內(nèi)消費(fèi)者設(shè)計(jì)的“國潮”產(chǎn)品；售后服務(wù)投入也不夠。有的企業(yè)明明技術(shù)和規(guī)模都更強(qiáng)，但就是遲遲打不開海外市場，根源就是本地化適應(yīng)出了問題。

4、監(jiān)管、政治和地緣博弈

在文化、市場、組織之外，中國企業(yè)在海外還會碰到監(jiān)管、政治和地緣敘事三重疊加帶來的挑戰(zhàn)。

很多中國企業(yè)高管并沒有真正理解出海到底意味著什么，他們還是習(xí)慣從國內(nèi)的視角去解讀，而不是站在外國人的角度來看問題。這兩年我觀察到一個有趣的現(xiàn)象，國內(nèi)很多的“出海”論壇，臺上分享的都是國內(nèi)專家和企業(yè)高管，幾乎看不到外國專家的身影。這和我當(dāng)年在韓國看到的情況完全不同。21世紀(jì)頭10年韓國企業(yè)大舉出海的時候，經(jīng)常請外國專家?guī)椭n國企業(yè)高管從外部視角來理解全球化。沒有這種外部視角，企業(yè)在海外就可能吃大虧。

平心而論，現(xiàn)在中國企業(yè)在發(fā)達(dá)國家遭遇的審查力度，已經(jīng)遠(yuǎn)超過正常的商業(yè)政策范疇。歐洲和美國都收緊了投資審查、擴(kuò)大了數(shù)據(jù)規(guī)則，對電信、AI、電動車、電池、綠色技術(shù)等行業(yè)實(shí)施了大范圍限制。雖然號稱理由是“保護(hù)本國產(chǎn)業(yè)”“數(shù)據(jù)安全”等，但實(shí)際上還是因?yàn)榈鼐壵紊系牟恍湃?，將企業(yè)的商業(yè)決策給政治化了。例如，國內(nèi)無人機(jī)廠商因?yàn)樗^的網(wǎng)絡(luò)安全問題而被美國禁止進(jìn)入，即便對方根本就沒有實(shí)質(zhì)性證據(jù)。馬來西亞、菲律賓的電信合同，也成了地緣博弈的籌碼。

在地緣博弈背景下，政治環(huán)境成了企業(yè)必須充分考慮的因素。監(jiān)管審查、地緣博弈等，都是全球競爭的一部分，企業(yè)只能在這樣的環(huán)境中去適應(yīng)和發(fā)展。

5、擴(kuò)張?zhí)欤瑴?zhǔn)備不足

綜上來看，我們就能理解為什么中國企業(yè)的全球化要復(fù)雜得多。中國企業(yè)的優(yōu)勢確實(shí)很強(qiáng)：工程能力、數(shù)字化能力、成本控制、制造規(guī)模，還有敢于在全球任何市場參與競爭的底氣。但全球擴(kuò)張還需要另一套能力，而這套能力，培養(yǎng)起來要好幾年，甚至幾十年。

中國企業(yè)現(xiàn)在最缺的，不是工廠、技術(shù)、產(chǎn)品，而是信任：

• 消費(fèi)者的信任——靠品牌和服務(wù)來建立；

• 監(jiān)管機(jī)構(gòu)的信任——靠透明和合規(guī)來建立；

• 員工的信任——靠本地化賦權(quán)和人才培養(yǎng)來增強(qiáng)；

• 社會的信任——靠深度參與和責(zé)任擔(dān)當(dāng)來培育。

聯(lián)想、比亞迪、字節(jié)跳動這些企業(yè)，打造了本地管理團(tuán)隊(duì)，建立了可信賴的品牌，完善了治理體系，跟當(dāng)?shù)乇O(jiān)管機(jī)構(gòu)保持溝通，把全球市場當(dāng)作獨(dú)立的、值得認(rèn)真經(jīng)營的重要戰(zhàn)場而不只是中國市場的延伸。它們證明了出海成功是可以做到的。

出海成功，需要哪些能力？

盡管挑戰(zhàn)重重，我堅(jiān)信假以時日，中國企業(yè)能夠培養(yǎng)出一套新的能力。下面這個框架要講的就是企業(yè)到底要發(fā)展什么能力、怎么落地。不是喊口號，而是培養(yǎng)起全球競爭真正需要的組織能力。

1、讀懂消費(fèi)者，讀懂文化

第一個也是最根本的挑戰(zhàn)，是別再誤讀外國消費(fèi)者和當(dāng)?shù)匚幕?/p>

在國內(nèi)，中國企業(yè)如魚得水。但到了海外，中國企業(yè)不再是“國家隊(duì)”，也不再是躲在幕后默默代工的OEM，而是站在聚光燈下的品牌，直接接受消費(fèi)者和監(jiān)管機(jī)構(gòu)的檢驗(yàn)，游戲規(guī)則相應(yīng)地也就變了。企業(yè)得從“打一槍換一個地方”的思維，轉(zhuǎn)向?yàn)槠谖宓绞甑拈L期思考：自己這個品牌在歐洲、東南亞、拉美到底代表了什么，安全可靠，綠色創(chuàng)新，還是設(shè)計(jì)和舒適？定位一旦明確，就要一直去強(qiáng)化它，不能因?yàn)榧径鹊臉I(yè)績壓力就短視，去追求短期的銷量。

在海外建立信任，不是靠喊口號，而是靠拿出真憑實(shí)據(jù)，例如使用當(dāng)?shù)氐恼Z言來發(fā)布質(zhì)量和安全數(shù)據(jù)，保修條款寫清楚，條件大方，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)和配件供應(yīng)要看得見、摸得著。在汽車和家電這些品類，售后服務(wù)和二手保值至少跟新車價(jià)格一樣重要。中國電動車企業(yè)要想真正站穩(wěn)腳跟，就得跟當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商、金融機(jī)構(gòu)、保險(xiǎn)公司合作，把二手車的價(jià)格穩(wěn)住，而不是把大幅貶值當(dāng)成理所當(dāng)然。

文化誤讀不是找個本地人當(dāng)名義上的負(fù)責(zé)人就能解決，需要系統(tǒng)性地培養(yǎng)企業(yè)的跨文化能力。派到歐洲、拉美、非洲的中國管理者，需要接受當(dāng)?shù)氐膭趧臃ㄒ?guī)、溝通風(fēng)格、監(jiān)管文化方面的正經(jīng)培訓(xùn)。要學(xué)習(xí)真實(shí)案例，而不是聽一次講座就完了。關(guān)鍵不在于總部嘴上是否說信任本地團(tuán)隊(duì)，而在于本地團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)品、定價(jià)、招聘、合作伙伴這些事情上有沒有真正的決策權(quán)，其實(shí)這和外企在中國碰到的問題一模一樣。

那些從“中國老板+本地員工”模式，轉(zhuǎn)向真正的混合領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的企業(yè)，效果很明顯。海爾在美國的成功，就是因?yàn)榻o了本地管理者真正的自主權(quán)，自己管損益表，根據(jù)當(dāng)?shù)乜谖墩{(diào)整產(chǎn)品，并自主決定渠道策略。反過來，那些什么事都要國內(nèi)總部批準(zhǔn)的子公司，反應(yīng)慢，對本地市場不敏感，最后就是被邊緣化，反正更成熟的國際品牌或本地品牌多的是。

信任還來自“扎根”。太多的中國企業(yè)在進(jìn)入新市場的時候，帶著自己的工程師、供應(yīng)商、施工隊(duì)，最后奇怪為什么當(dāng)?shù)厝丝偸遣毁I賬。在大多數(shù)國家，外國企業(yè)要想贏得認(rèn)可，不是靠宣布“我來了”，而是靠融入當(dāng)?shù)厣鷳B(tài)，跟本地的經(jīng)銷商、研究機(jī)構(gòu)、行業(yè)協(xié)會、所在社區(qū)等深入互動。尤其在基建、礦業(yè)、物流、制造這些行業(yè)，意味著要承諾雇用本地人、發(fā)展本地供應(yīng)商、盡早跟社區(qū)溝通、把利益相關(guān)方的參與當(dāng)成核心工作，而不只是做做樣子。

這說起來簡單，但做起來很難。要讓本地經(jīng)銷商、供應(yīng)商、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、社區(qū)真正覺得，這不只是一家在他們的市場上做生意的中國公司，在某種程度上也是他們自己的公司。

2、走出低價(jià)競爭的死胡同

海外市場往往被老牌玩家牢牢把持，如拉美的日本車企、東南亞的韓國電子企業(yè)、歐洲的本土工業(yè)巨頭……再加上中國的巨大產(chǎn)能和激進(jìn)的定價(jià)策略，很容易招來監(jiān)管調(diào)查和政治反彈，還會強(qiáng)化“中國企業(yè)只會打價(jià)格戰(zhàn)”的刻板印象。

唯一的長期出路是從拼價(jià)格轉(zhuǎn)向拼創(chuàng)新。這意味著不能只在北京、深圳、上海閉門造車，而要在海外關(guān)鍵客戶附近建全球研發(fā)和設(shè)計(jì)中心。醫(yī)療器械企業(yè)邁瑞的成功就說明了，產(chǎn)品要滿足發(fā)達(dá)市場的工作流程、安全標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)管要求，而不只是滿足國內(nèi)醫(yī)院的需求。

同樣的道理適用于各行各業(yè)。電動車企業(yè)設(shè)計(jì)的不只是車，而是整個用戶體驗(yàn)，包括充電網(wǎng)絡(luò)、金融方案、App、售后服務(wù)等。電子企業(yè)也不能只盯著硬件升級，軟件體驗(yàn)和數(shù)據(jù)隱私同樣重要。

當(dāng)然，也要保護(hù)好創(chuàng)新。光在中國申請專利已經(jīng)不夠，要在歐洲、美國長期發(fā)展，就得在當(dāng)?shù)亟⒅R產(chǎn)權(quán)組合、參與標(biāo)準(zhǔn)制定，并在授權(quán)許可上更有策略性。競爭邏輯要從“更便宜、更快”轉(zhuǎn)向“更好、更安全、更符合當(dāng)?shù)匦枨蟆薄?/p>

同時，將生產(chǎn)線全部放在國內(nèi)也有一定風(fēng)險(xiǎn)，容易受關(guān)稅、制裁、出口管制等的沖擊。所以領(lǐng)先的中國企業(yè)都在搞多中心供應(yīng)鏈，比亞迪、寧德時代、奇瑞等都在東南亞、歐洲、美洲建廠。哪怕只是部分本地化，例如將最后組裝環(huán)節(jié)或關(guān)鍵零部件生產(chǎn)等置于海外，也能大大降低關(guān)稅和政治風(fēng)險(xiǎn)，同時增強(qiáng)在當(dāng)?shù)氐目尚哦取?/p>

當(dāng)然，增強(qiáng)韌性并不只是新建工廠，還要在至少兩個地區(qū)找到關(guān)鍵零部件的備選供應(yīng)商；同時，定期做“萬一”情景推演——萬一加關(guān)稅、萬一出口管制、萬一物流中斷；提前制定好應(yīng)急預(yù)案，別等危機(jī)來了再手忙腳亂。供應(yīng)鏈多元化做好了，地緣政治沖擊就能從對企業(yè)生死存亡的威脅，變成可控的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

3、補(bǔ)上組織能力的短板

很多中國企業(yè)是很強(qiáng)的工程機(jī)器，但還不是成熟的全球組織。雖然產(chǎn)能擴(kuò)張快、成本壓得住，但全球競爭越來越看重公司治理、合規(guī)、ESG、人才體系，這些方面中國企業(yè)還在學(xué)習(xí)。

企業(yè)不能把合規(guī)當(dāng)成邊角料的法務(wù)工作，而是必須上升到戰(zhàn)略層面，從設(shè)立由高管領(lǐng)導(dǎo)的全球合規(guī)架構(gòu)開始。一個有實(shí)權(quán)的首席合規(guī)官或首席風(fēng)險(xiǎn)官，直接向CEO和董事會匯報(bào)，所傳遞出的信號和把一個初級律師塞在某個區(qū)域辦公室完全不一樣。要在全球運(yùn)營，就需要在制裁、出口管制、數(shù)據(jù)、網(wǎng)絡(luò)安全、反賄賂等方面有統(tǒng)一的政策，具體執(zhí)行時可以因地制宜。強(qiáng)有力的內(nèi)控機(jī)制、舉報(bào)渠道和定期培訓(xùn)，是企業(yè)參與全球市場競爭的入場券。

企業(yè)的ESG表現(xiàn)也越來越成為其能不能拿到外國投資和合同的硬條件。全球投資者和監(jiān)管機(jī)構(gòu)越來越重視企業(yè)的環(huán)境足跡、勞工和安全標(biāo)準(zhǔn)以及供應(yīng)鏈透明度，對中國企業(yè)來說，這既是挑戰(zhàn)，也是重塑形象的機(jī)會。那些在集團(tuán)層面設(shè)定了排放和安全底線、發(fā)布符合國際標(biāo)準(zhǔn)的可持續(xù)發(fā)展報(bào)告、主動接受第三方核查、對環(huán)境或勞工投訴快速響應(yīng)的企業(yè)，便可扭轉(zhuǎn)“中國拿廉價(jià)貨沖擊市場”的刻板印象，變?yōu)椤爸袊诮ㄔO(shè)負(fù)責(zé)任的全球產(chǎn)業(yè)”。

歸根結(jié)底，最關(guān)鍵的還是人。再好的流程設(shè)計(jì)，也替代不了有能力、被充分授權(quán)、全情投入的人才。想成為真正的跨國公司，就要搭建全球人才通道，讓當(dāng)?shù)毓芾碚吣軐?shí)實(shí)在在地晉升到區(qū)域和全球崗位?？冃w系應(yīng)該獎勵能解決跨國問題的團(tuán)隊(duì)，而不是只會把中國業(yè)績做得漂亮的團(tuán)隊(duì)。企業(yè)文化要在快、狠、執(zhí)行力強(qiáng)等中國式的優(yōu)勢與心理安全感、坦誠反饋、尊重當(dāng)?shù)貙I(yè)知識之間找到平衡。

一個留不住優(yōu)秀本地人才的組織，最多是個跨國出口商，不會成為真正的跨國公司。

4、高效應(yīng)對監(jiān)管、政治和地緣敘事

哪怕是民營企業(yè)，在國外也會受到大國競爭和地緣沖突的影響。中國高管可能會覺得委屈，但抱怨沒用。唯一可行的應(yīng)對，是把與監(jiān)管機(jī)構(gòu)打交道的能力以及敘事能力，鍛造得與工程和制造能力一樣專業(yè)。

國外的監(jiān)管機(jī)構(gòu)要的是持續(xù)的、有章法的互動。這意味著要在關(guān)鍵國家首都建立政府關(guān)系團(tuán)隊(duì)，且配備的不能是銷售或退休官員，而是既懂中國利益又懂當(dāng)?shù)卣伍T道的專業(yè)人士。要把所有相關(guān)方，包括部委、機(jī)構(gòu)、工會、NGO、行業(yè)協(xié)會都摸清楚，保持日常溝通，不能等出了事才想起來找人。企業(yè)的行事要可預(yù)測、公開透明，別突然關(guān)廠、突然大幅調(diào)價(jià)、大規(guī)模裁員還不打招呼。政策制定者不一定要強(qiáng)迫你接受這些，但他們得知道有事能找到你談。

敘事也很重要。中國企業(yè)改變不了大的地緣政治氣候，但可以更透明地說清楚自己是誰、代表什么。把股權(quán)和治理結(jié)構(gòu)講清楚，說明一些商業(yè)決策背后的動機(jī)，公開數(shù)據(jù)處理和網(wǎng)絡(luò)安全措施，這些都是現(xiàn)在的基本功。同時，公開自己在當(dāng)?shù)貏?chuàng)造了多少就業(yè)、交了多少稅、轉(zhuǎn)移了多少技術(shù)、建了多少綠色產(chǎn)能，有助于企業(yè)在當(dāng)?shù)厝诵睦镌赂?。另外，可把企業(yè)的對外溝通和中國所倡導(dǎo)的和平發(fā)展、多邊主義進(jìn)行對齊，從而給東道國一個合作而非對抗的敘事框架。

如果中國企業(yè)不講好自己的故事，別人會很樂意代勞，但最終講出來的，肯定不是企業(yè)想聽到的版本。

結(jié)語：全球能力的競賽已經(jīng)開始

論規(guī)模，中國企業(yè)已經(jīng)是全球性的了。真正的問題是：在思維方式、公司治理、行為方式上，它們能不能也變得更加全球化？

本文講的這些能力并不是抽象概念，而是對企業(yè)當(dāng)前面臨的四大核心挑戰(zhàn)的直接回應(yīng)。西方國家以及日本、韓國的跨國公司花了幾十年才練出這些本事。中國企業(yè)要在更短的時間、更高強(qiáng)度的地緣政治聚光燈下，完成同樣的修煉。

下一代中國跨國企業(yè)的領(lǐng)跑者，會是那些像了解中國消費(fèi)者一樣了解外國消費(fèi)者的企業(yè)；是那些靠創(chuàng)新、品質(zhì)、可靠性和信任來參與競爭，而不只是靠價(jià)格和速度的企業(yè)；是那些治理和合規(guī)經(jīng)得起最嚴(yán)格審查的企業(yè)；是那些能自信、透明地跟監(jiān)管機(jī)構(gòu)、社區(qū)、合作伙伴打交道的企業(yè)。

中國企業(yè)已經(jīng)成功地向世界證明了自己能快速、低成本地造出產(chǎn)品。而下一場考驗(yàn)，是證明自己可靠且值得信任。

來源：中歐國際工商學(xué)院（ID：CEIBS6688）

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