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2026年3月4日，彭博引述消息人士報道，瑞幸咖啡股東大鉦資本(Centurium Capital)正在就收購雀巢旗下藍瓶咖啡Blue Bottle進行深入談判。

大鉦資本及瑞幸咖啡一直在評估各間咖啡連鎖店作為收購目標，包括Blue Bottle、可口可樂 旗下Costa Coffee以及% Arabica中國營運商。

大鉦資本目前正在為這筆收購案敲定最后的細節(jié)。雙方可能在近期很快達成協(xié)議，但交易目前尚未最終拍板。

2025年12月，彭博社曾披露了這一競購消息，如今的最新進展表明，大鉦資本作為主要收購方進入了實質(zhì)性沖刺階段。

2026年2月初， 大鉦資本在剛剛通過收購內(nèi)部基金的股份，進一步鞏固了對瑞幸咖啡的控制權(quán)，持股升至23.28%。

若成功將藍瓶咖啡收入囊中，不僅順應(yīng)了雀巢集團近期剝離線下實體零售資產(chǎn)的戰(zhàn)略收縮期，更能極大地補充其在精品咖啡賽道的版圖，與主打性價比、擁有3萬家門店的瑞幸形成高度互補的品牌矩陣。

藍瓶咖啡于2002年創(chuàng)立于美國加州，是慢咖啡和高端精品咖啡的代表品牌，在美國、中國內(nèi)地及香港、日本、韓國和新加坡等地擁有門店。雀巢于2017年斥資約4.25億美元收購了該品牌68%的股份。

同日，《晚點》引述接近大鉦資本的人士消息稱，交易已簽字。

前文重讀：

當瑞幸的名字與“咖啡界Apple”藍瓶咖啡（Blue Bottle）聯(lián)系在一起時，這不僅僅是一則簡單的并購傳聞，更是全球咖啡版圖權(quán)力更迭的某種隱喻。

兩家巨頭處于截然不同的戰(zhàn)略周期：一邊是剛剛經(jīng)歷了換帥震蕩、急于通過瘦身重獲增長的老牌巨頭雀巢；另一邊則是走出財務(wù)造假泥潭、坐擁3萬家門店的咖啡新王。

如果交易成行，它將顯著提升瑞幸的品牌溢價，直接挑戰(zhàn)星巴克的地位。星巴克和雀巢之間有著深度合作關(guān)系，雀巢擁有星巴克包裝食品飲料在全球的經(jīng)營權(quán)。

雀巢為何要放手：崇尚大單品

2017年，雀巢斥資約4.25億美元收購藍瓶咖啡68%的股份時，曾被視為公司高端精品化轉(zhuǎn)型的點睛之筆。然而時過境遷，在2025年的語境下，藍瓶咖啡對于雀巢而言正從掌上明珠變成雞肋。

翻閱雀巢近期的業(yè)績說明會紀要，我們可以清晰地看到雀巢戰(zhàn)略邏輯在轉(zhuǎn)變，從認同“小而美”到異常推崇“規(guī)?；?。

，極其罕見地用一種近乎冷酷的理性闡述了他的四大優(yōu)先事項，其中最核心的一條是“RIG-led growth”（以實際內(nèi)部增長率為導(dǎo)向的增長）。

他在會議中明確表示：“我將以理性的方式審查每一部分業(yè)務(wù)。在我們表現(xiàn)不佳的地方，我將采取行動，并且是緊急行動?！彼岢隽嗽u估業(yè)務(wù)的四個關(guān)鍵問題：這是增長類別嗎？回報具有吸引力嗎？我們有獲勝的定位嗎？我們真的在贏嗎？

在這個評估框架下，藍瓶咖啡的處境變得尷尬。它代表了精品咖啡的極致，但其門店數(shù)量（100家）和擴張速度對于年營收達900億瑞郎（約合7400億元）的雀巢來說，貢獻微乎其微。高層多次強調(diào)，雀巢的增長動力來自于“十億級品牌”，即雀巢咖啡（Nescafé）、奈斯派索（Nespresso）和星巴克（Starbucks）。

藍瓶咖啡作為一個堅持慢節(jié)奏、手工沖煮的品牌，與雀巢所追求的結(jié)構(gòu)化規(guī)模格格不入。雀巢現(xiàn)在更看重的是大單品策略，而非需要精耕細作的線下精品咖啡店。

而且，雀巢還透露出強烈的財務(wù)緊迫感。公司宣布了一項高達25億瑞郎的成本節(jié)約計劃，并計劃在未來兩年內(nèi)裁減1.2萬名白領(lǐng)員工。

在這種勒緊褲腰帶的背景下，保留一個雖具品牌光環(huán)但資產(chǎn)運營模式（重資產(chǎn)門店）與集團核心（快消品）不符的業(yè)務(wù)，顯得奢侈且不符合實際。

Navratil在會議中明確提到：“如果我們的評估結(jié)論是某項業(yè)務(wù)不符合標準，我們將采取行動，無論是修復(fù)、合作還是出售?！彼踔林苯狱c名了雀巢健康科學(xué)中一項業(yè)務(wù)正在進行戰(zhàn)略評估，這種清洗邏輯完全可能延伸至藍瓶咖啡。

對于雀巢而言，藍瓶咖啡雖然好，但不夠快也不夠大。在追求RIG（實際內(nèi)部增長）和利潤率回升的硬指標面前，剝離非核心資產(chǎn)以回籠資金、聚焦核心咖啡業(yè)務(wù)（速溶與膠囊）是理性選擇。

知情人士透露，雀巢已聘請摩根士丹利評估藍瓶咖啡處置選項，包括整體出售或僅出售實體門店（約100家，主要在美國和亞洲），保留包裝產(chǎn)品（如咖啡豆、膠囊）；預(yù)計出售價格將低于2017年收購估值。

大鉦為什么想買：是收購更是加冕

如果說雀巢出售藍瓶是減法邏輯，那么瑞幸或大鉦資本若真接盤，則不僅是要做加法，更是要做一道復(fù)雜的乘法題目。

更新：全年GAAP營業(yè)利潤同比增長42%至51億元，營業(yè)利潤率為10.3%；凈利潤同比增長22%至36億元。截至四季度末，瑞幸總門店數(shù)達31,048家，其中國內(nèi)30,888家（自營20,144家，聯(lián)營10,744家），海外160家。

然而，在瑞幸龐大的商業(yè)帝國中，始終缺少一個塔尖品牌。瑞幸主品牌定位是高性價比，核心競爭力在于數(shù)字化運營和極致的供應(yīng)鏈效率。雖然瑞幸也在上海等地開設(shè)了烘焙工坊，但在消費者心智中，它依然是大眾品牌代表。

收購藍瓶咖啡，可以直接讓瑞幸獲得口碑更好的IP。這不僅能填補瑞幸在高端市場的空白，也能為品牌注入匠人精神。

理解收購傳聞的另一個重點在于國際化。

截至四季度末，瑞幸在新加坡有81家直營店，在美國有9家。對于擁有3萬家門店的巨頭來說，海外擴張的速度顯得過于謹慎。而藍瓶咖啡在美國、日本、韓國等地擁有門店網(wǎng)絡(luò)和客群。如果收購成功，瑞幸將獲得一個現(xiàn)成的全球化跳板，特別是在其一直渴望突破的美國市場。

為什么屢有傳聞卻難成行

盡管邏輯上似乎成立，但在此前瑞幸的會議上，管理層對于收購的態(tài)度卻是冷淡。這解釋了為什么瑞幸及股東收購太平洋咖啡、Costa Coffee等的傳聞屢屢落空。

• 內(nèi)生增長優(yōu)于并購

在電話會議中，分析師多次詢問關(guān)于長期增長戰(zhàn)略的問題。郭謹一的回答始終圍繞規(guī)模驅(qū)動戰(zhàn)略和內(nèi)生增長。

他強調(diào)：“考慮到中國咖啡市場目前的發(fā)展階段……我們將繼續(xù)穩(wěn)步擴大門店覆蓋范圍。”數(shù)據(jù)顯示，瑞幸僅在2025年第三季度就凈增了2979家門店。對于瑞幸來說，利用現(xiàn)有的高效模型開一家新店，其投資回報率（ROI）較高且風(fēng)險可控。

• 供應(yīng)鏈與效率執(zhí)念

瑞幸的成功建立在高度標準化的基礎(chǔ)上。管理層在解讀財報時，多次提到原材料成本的優(yōu)化得益于規(guī)模優(yōu)勢和供應(yīng)鏈。瑞幸門店幾乎不需要專業(yè)咖啡師，依仗的是全自動機器，而藍瓶的核心在于專業(yè)咖啡師的手沖技藝。

這種基因上的沖突是瑞幸管理層不得不考慮的。業(yè)績會上，并未聽到瑞幸管理層有明確表述要通過收購來獲取增長。相反，他們更傾向于通過自建來解決問題。比如在廈門、昆山等地自建烘焙工廠，這是典型的重資產(chǎn)投入供應(yīng)鏈，而非買品牌的邏輯。

而且，瑞幸正籌備重返美股主板，大額收購可能引發(fā)投資者擔憂盈利被稀釋。這可能也是為什么收購消息一出，瑞幸盤中一度下跌超7%，創(chuàng)八個月來最大單日跌幅的原因。

• 現(xiàn)金流考量

面對國內(nèi)激烈的價格戰(zhàn)，瑞幸需要儲備糧草。管理層指出，盡管營收大漲，但由于外賣補貼和配送費用的增加，利潤率面臨短期壓力。由于應(yīng)對外賣平臺的補貼戰(zhàn)，瑞幸的配送費用同比增長211%，導(dǎo)致運營利潤率從去年同期的15.5%下降至11.6%。

在9.9元常態(tài)化的背景下，斥資收購一個盈利能力可能不如主品牌的業(yè)務(wù)，可能會遭到質(zhì)疑。

不過，從積極角度看，在原材料成本居高不下、擠壓毛利率情況下，收購藍瓶咖啡也可以被視為一種風(fēng)險對沖——用高端市場的定價權(quán)來抵消大眾市場的價格內(nèi)卷。

總之，這是一場各取所需的博弈。

“舊王”雀巢要向投資者證明聚焦主業(yè)的定力；“新王”瑞幸和大鉦則是為了完成從“中國咖啡連鎖”向“全球全品類咖啡巨頭”身份跨越，這是“新王”為了加冕而必須摘取的寶石。