截至2025年年末，麥當(dāng)勞在中國內(nèi)地的門店數(shù)量突破7700家，已完成全國省級行政區(qū)全覆蓋，下沉市場成為擴(kuò)張重點。

麥當(dāng)勞（MCD.US）正式發(fā)布 2025 財年全年業(yè)績報告——該財年，麥當(dāng)勞全球?qū)崿F(xiàn)營業(yè)收入268.85 億美元（約合人民幣 1868 億元），同比增長 4%；歸母凈利潤85.63 億美元（約合人民幣 595 億元），同比增長4%，整體表現(xiàn)符合市場預(yù)期。

在門店擴(kuò)張方面，截至2025年年末，麥當(dāng)勞全球擁有超45000家門店。按照計劃，2026年其將新開設(shè)2600家餐廳，并力爭在2027年底實現(xiàn)5萬家餐廳的目標(biāo)。

這其中，中國市場依然是極為重要的板塊。截至2025年年末，麥當(dāng)勞在中國內(nèi)地的門店數(shù)量突破7700家，已完成全國省級行政區(qū)全覆蓋，下沉市場成為擴(kuò)張重點。

據(jù)管理層預(yù)計，2026年還將在中國新開約1000家門店。

這一速度與2025年持平。麥當(dāng)勞2025年在中國內(nèi)地新開超1000家餐廳，服務(wù)人次超過14億。

每年增加千家門店

中國是個充滿機(jī)遇與挑戰(zhàn)的市場。

根據(jù)麥當(dāng)勞發(fā)布的2025年第四季度及全年財報，2025年，包含中國在內(nèi)的國際特許經(jīng)營市場同店銷售額同比增長4.5%。

在全球業(yè)績穩(wěn)健增長的基礎(chǔ)上，中國市場以持續(xù)的門店擴(kuò)張、可觀的客流與會員規(guī)模，支撐起公司近四成的全球新增門店任務(wù)。

并且，隨著寧夏、青海的首家麥當(dāng)勞門店陸續(xù)開業(yè)，麥當(dāng)勞現(xiàn)已完成了中國所有省級行政區(qū)的覆蓋。

但壓力也十分顯著。公司管理層在財報后的業(yè)績電話會上坦言，中國市場正面臨消費(fèi)理性化、行業(yè)內(nèi)卷、成本高企與單店效率考驗等多重壓力。

并且，麥當(dāng)勞中國首席執(zhí)行官張家茵曾多次公開表示，公司計劃2028年在華實現(xiàn)萬店規(guī)模，新增門店中約一半將落地三四線城市。這也就意味著，未來的2-3年時間里，麥當(dāng)勞仍然要保持著每年近千家門店的擴(kuò)張速度。

此外，基于 2025 年的穩(wěn)健表現(xiàn)，麥當(dāng)勞管理層進(jìn)一步明確中國市場“長期高擴(kuò)張、全面下沉、效率優(yōu)先”的拓展路線，將中國定位為全球第一大增量市場。

高速擴(kuò)張與現(xiàn)實挑戰(zhàn)交織，成為麥當(dāng)勞中國當(dāng)前最鮮明的發(fā)展特征。

中國市場核心挑戰(zhàn)是什么

作為中國西式快餐領(lǐng)域中的領(lǐng)先品牌，麥當(dāng)勞和肯德基的市場策略，也就是當(dāng)下市場風(fēng)向的指引。

2025 年，肯德基全年凈新增門店 1349 家，較麥當(dāng)勞1000家門店的擴(kuò)張速度略勝一籌。這也就意味著，西式快餐市場正在迎來新一場增速競賽。

這其中，下沉市場成為了各大品牌的必爭之地。

這對于麥當(dāng)勞來說，仍然是個艱巨的任務(wù)。雖然，根據(jù)麥當(dāng)勞此前公布的數(shù)據(jù)顯示，有超五成門店布局三至五線城市，但麥當(dāng)勞在中國版圖上的布局存在較為嚴(yán)重的“偏科”，存在“東重西輕、南重北輕”的偏好。這也就意味著，想要更全面深入的拓展全國市場，對于其管理能力、供應(yīng)鏈建設(shè)都提出了較大的考驗。

而百勝中國則選擇以“雙子星”的模式，推動肯德基和必勝客兩大品牌共同下沉，在后端共享基礎(chǔ)設(shè)施資源，包括員工、設(shè)備和租金等。將門店的資本支出降至70萬-80萬元，并使得平均投資回收期控制在約兩年左右。

不同的結(jié)構(gòu)，也讓麥當(dāng)勞和肯德基逐步走向了不同的擴(kuò)張道路。

在過去的很長一段時間里，麥當(dāng)勞與肯德基幾乎成為了商場的“基礎(chǔ)設(shè)施”，這種渠道策略鎖定了消費(fèi)層次豐富且人流量較大的中腰部商業(yè)體。

但隨著如今渠道的愈發(fā)分散，拓展需求的持續(xù)增強(qiáng)，麥當(dāng)勞也需要做出更多的探索。數(shù)據(jù)分析顯示，麥當(dāng)勞近年來也在探索非商圈區(qū)域——包括新興社區(qū)、交通樞紐、TOD 站點等地區(qū)均已出現(xiàn)其門店布局。

而肯德基則在加速門店增長的同時，開啟了新品牌的拓展。

在部分條件允許的肯德基門店內(nèi)，開辟出專門的區(qū)域用于肯悅咖啡的經(jīng)營，這種模式大幅節(jié)約了租金成本，同時提升了人員管理效率、門店利用率和人效。前端功能區(qū)各自獨(dú)立運(yùn)營，后端支持系統(tǒng)則整合統(tǒng)一，實現(xiàn)了資源的優(yōu)化配置。

2025 年，肯悅咖啡門店數(shù)量達(dá)到 2200 家，較 2024 年增長了近三倍。并且單店日均銷售杯數(shù)較 2024 年增長 25%。按照目前的發(fā)展速度，或有望提前完成2029年門店數(shù)量將超過5000家的目標(biāo)。

此外，聚焦輕食賽道的 KPRO 同樣發(fā)展迅速。2025 年一年內(nèi)新增超 200 家門店。作為肯德基旗下的健康餐品牌，KPRO以能量碗、意面碗和超級食物酸奶昔等健康輕食產(chǎn)品為核心，為肯德基母店帶來了雙位數(shù)的銷售提升。

百勝中國計劃在 2026 年將 KPRO 的門店數(shù)量翻倍擴(kuò)展至超過 400 家，重點布局高線城市，進(jìn)一步挖掘輕食市場的潛力。

即便競爭環(huán)境復(fù)雜多元，但中國市場仍然有著巨大拓展的空間和增長機(jī)會。從麥當(dāng)勞到肯德基，其拓展策略都在指向同一個方向——高強(qiáng)度擴(kuò)張不會暫停，但增長邏輯已從 “單純拼開店數(shù)量” 轉(zhuǎn)向 “規(guī)模與效率并重”。

而麥當(dāng)勞中國的 “萬店沖刺”，本質(zhì)是國際連鎖品牌在中國快餐存量競爭時代的規(guī)?；粐?。在消費(fèi)復(fù)蘇緩慢、行業(yè)內(nèi)卷加劇的環(huán)境下，麥當(dāng)勞能否在擴(kuò)張中守住盈利底線、平衡速度與質(zhì)量，不僅決定其自身在中國市場的長期地位，也將為整個連鎖餐飲行業(yè)提供重要的發(fā)展參照。

（作者謝璇，編輯房煜）

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