作者丨卜松

編輯丨劉恒濤

在物流行業(yè)，冷鏈運(yùn)輸因高昂的運(yùn)營成本、復(fù)雜的溫控要求，一直被視為極具挑戰(zhàn)的細(xì)分領(lǐng)域。尤其是冷鏈零擔(dān)物流，涉及多次裝卸、轉(zhuǎn)運(yùn)和分撥，裝載率低，路線分散，市場呈現(xiàn)出明顯的區(qū)域碎片化特征。而大量個(gè)體經(jīng)營的中小卡車司機(jī)，受困于不穩(wěn)定的訂單來源，處于“看天吃飯”的窘境中。

成立五年的瑞云冷鏈，作為行業(yè)新勢力，試圖通過網(wǎng)絡(luò)化模式切入這一痛點(diǎn)。通過“自營轉(zhuǎn)運(yùn)中心+加盟網(wǎng)絡(luò)”的模式快速擴(kuò)張，作為中國冷鏈零擔(dān)（LTL）領(lǐng)域的四大全國性網(wǎng)絡(luò)之一，瑞云冷鏈目前已設(shè)立33個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)中心，鏈接了100多位事業(yè)合伙人和1000多家加盟商，業(yè)務(wù)覆蓋全國1700多個(gè)區(qū)縣。

瑞云冷鏈創(chuàng)始人、董事長鄭瑞祥帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，搭建了“冷運(yùn)寶”平臺(tái)，打造出覆蓋全國的冷鏈運(yùn)輸數(shù)字網(wǎng)絡(luò)，試圖解決困擾了行業(yè)幾十年的難題：如何讓生鮮食品在960萬平方公里的土地上，跑得更快、更便宜，還不斷鏈。

瑞云冷鏈打造出覆蓋全國的冷鏈運(yùn)輸數(shù)字網(wǎng)絡(luò)

2024年，瑞云冷鏈還實(shí)現(xiàn)了關(guān)鍵轉(zhuǎn)身，從單純追求高速增長轉(zhuǎn)向高質(zhì)量增長，并在物流資本集體退潮、轉(zhuǎn)向無人化的背景下拿到了數(shù)億元的融資。2025年年底，瑞云完成了近億元A+輪融資。

冷鏈零擔(dān)：物流行業(yè)最后的藍(lán)海
鄭瑞祥是物流行業(yè)的“老兵”。他在宅急送任職13年，從區(qū)域負(fù)責(zé)人一路升至集團(tuán)CEO，完整經(jīng)歷了快遞行業(yè)從草莽時(shí)期到網(wǎng)絡(luò)化整合的整個(gè)過程。2015年，他轉(zhuǎn)戰(zhàn)冷鏈，先后加入鮮易供應(yīng)鏈和京東冷鏈，并負(fù)責(zé)搭建了京東冷鏈的物流體系。

這段橫跨快遞與冷鏈的職業(yè)履歷，讓他看清了兩個(gè)截然不同的世界：一個(gè)是快遞行業(yè)高度標(biāo)準(zhǔn)化、網(wǎng)絡(luò)化的高效快捷；另一個(gè)則是冷鏈行業(yè)“小、散、亂”的現(xiàn)實(shí)。

2020年，雖然順豐和京東已經(jīng)入局中國冷鏈物流市場，但更多依托自身的商流和強(qiáng)大的直營體系，玩的是高投入的“重資產(chǎn)”打法。而在廣大的B端市場，占據(jù)主導(dǎo)地位的依然是數(shù)以萬計(jì)的個(gè)體司機(jī)、區(qū)域?qū)＞�和“黃牛”。

B端的市場需求也在發(fā)生變化。隨著餐飲連鎖化比例的提升和生鮮電商的滲透，傳統(tǒng)的整車、大批量發(fā)貨模式，正逐漸被多頻次、小批量的碎片化訂單取代，大量的客戶需求，是單次把幾百公斤的凍品，從工廠直接發(fā)到全國各地的門店或前置倉，也就是行業(yè)所稱的“冷鏈零擔(dān)”。

然而，市場上缺乏一張能承接這種需求的網(wǎng)絡(luò)：做直營太重，資金壓力巨大；做加盟太輕，食品安全的溫控風(fēng)險(xiǎn)難以把控。

這中間的空白，就是瑞云的機(jī)會(huì)。鄭瑞祥當(dāng)時(shí)的判斷是：冷鏈?zhǔn)俏锪餍袠I(yè)最后的藍(lán)海，且正處于網(wǎng)絡(luò)化整合的窗口期。

2020年5月，瑞云冷鏈成立，核心團(tuán)隊(duì)由鄭瑞祥及其在宅急送、鮮易和京東共事多年的老搭檔組成。這支團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)業(yè)初期就達(dá)成共識：未來的冷鏈?zhǔn)袌鲆欢〞?huì)出現(xiàn)兩到三張全國網(wǎng)絡(luò)，而瑞云要走的路線是“網(wǎng)絡(luò)化+平臺(tái)化”。

商業(yè)模式博弈：精密計(jì)算“輕”與“重”

在冷鏈行業(yè)，單純的輕資產(chǎn)或重資產(chǎn)都難以跑通。

如果完全照搬加盟模式，擴(kuò)張雖快，但在食品安全這道紅線面前，對網(wǎng)點(diǎn)的管控極度脆弱。例如，加盟商為了壓縮油電成本，頻繁關(guān)閉制冷機(jī)、鮮肉和水果違規(guī)混裝、設(shè)備長時(shí)間帶病運(yùn)行以及消殺不到位等現(xiàn)象屢見不鮮；如果堅(jiān)持直營，在需求密度遠(yuǎn)低于快遞的冷鏈行業(yè)，巨額的固定成本又會(huì)拖垮企業(yè)的現(xiàn)金流。

鄭瑞祥給出的解法是“輕重結(jié)合”。

他在全國三十多個(gè)省市自治區(qū)中，挑選了15個(gè)作為核心，建立直營的班車網(wǎng)絡(luò)，設(shè)定固定的線路、固定的出發(fā)時(shí)間、固定的經(jīng)停站點(diǎn)。這些區(qū)域往往是貨源集散的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，掌握在自己手中，可以保證骨干網(wǎng)的穩(wěn)定性。在其他省市自治區(qū)，瑞云引入了“事業(yè)合伙人”，通過與當(dāng)?shù)乩滏湣靶“酝酢背闪⒑腺Y公司覆蓋；再往下的地縣級市場，則通過品牌授權(quán)開放給1000多家加盟商。

網(wǎng)鋪好了，如何讓貨物高效流動(dòng)，是更棘手的問題。冷鏈零擔(dān)業(yè)務(wù)極繁瑣，一票300公斤的貨從北京到廣州，中間至少經(jīng)過提貨、分撥、干線、再分撥、配送五個(gè)環(huán)節(jié)，任何一個(gè)銜接失誤，都會(huì)導(dǎo)致溫控?cái)噫溁驎r(shí)效延誤。

為了控制成本與風(fēng)險(xiǎn)，鄭瑞祥制定了一套嚴(yán)格的產(chǎn)品分層策略，這直接決定了瑞云兩條腿走路的業(yè)務(wù)形態(tài)。

他對進(jìn)入直營班車網(wǎng)絡(luò)的貨物劃了一條紅線：無論大客戶還是中小客戶，只接受30公斤至500公斤“小票冷鏈”。運(yùn)輸這類貨物通常意味著一輛車要對應(yīng)多個(gè)目的地、多個(gè)客戶，可能同時(shí)存在對溫控要求不一的水果、肉類、冰淇淋等等。沿途經(jīng)歷多次裝卸，對時(shí)間和質(zhì)量要求嚴(yán)苛，既要保證第一站的貨不延誤，又要保證最后一站的貨不因?yàn)槎啻伍_關(guān)門而變質(zhì)。因而對流轉(zhuǎn)節(jié)點(diǎn)的精細(xì)化統(tǒng)一管理要求極高。

鄭瑞祥介紹，班車貨物先由加盟商或收貨車匯集，進(jìn)入全國33個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)中心，再通過118條骨干線路進(jìn)行干線運(yùn)輸�！斑@是瑞云相比同行的首創(chuàng)產(chǎn)品，打破了傳統(tǒng)冷鏈只做大票整車的邏輯”。

瑞云冷鏈干線運(yùn)輸

而對于500公斤以上的“大票”和整車業(yè)務(wù)，這部分需求被剝離出來，通過公司的數(shù)字化支柱——冷運(yùn)寶來消化。

冷運(yùn)寶鏈接了超19萬名貨主和27萬名司機(jī)，貨主以中小客戶為主，包括生鮮批發(fā)商、冷凍食品廠等等。

對于這類客戶來說，他們的貨量較大，通常直接包車，點(diǎn)對點(diǎn)從工廠發(fā)往倉庫。以往，他們只能找當(dāng)?shù)氐男∥锪鳎蛘呷淌軐訉油獍髽O高的專車費(fèi)，還要擔(dān)心司機(jī)中途偷偷關(guān)冷機(jī)。而對于個(gè)體司機(jī)來說，缺乏穩(wěn)定接單的渠道，而且因?yàn)樾畔⒉粫�，�?jīng)常難免空車駛回的情況，拉高了運(yùn)輸成本。

而瑞云冷鏈通過冷運(yùn)寶把這類需求集結(jié)起來，讓貨主直接對接司機(jī)。中小貨主只需在冷運(yùn)寶APP發(fā)單，系統(tǒng)自動(dòng)匹配社會(huì)司機(jī)（個(gè)人車主或小車隊(duì)），司機(jī)上門裝貨后直接開往目的地卸貨；大客戶則通過公司KA事業(yè)部的專人一對一下單，例如某頭部餐飲供應(yīng)鏈就通過冷運(yùn)寶調(diào)車運(yùn)輸大單。

數(shù)據(jù)顯示，貨主在冷運(yùn)寶掛單后，平均20分鐘內(nèi)就能找到車，效率遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)的人脈資源找車。此外，平臺(tái)還強(qiáng)制要求車輛冷庫接入IoT設(shè)備，溫控在線率達(dá)到90%以上，貨主完全不用擔(dān)心溫控問題。

算法里的生意經(jīng)：破解“返程空駛”

“降本增效”是物流行業(yè)永恒的主題，冷鏈物流最大的成本浪費(fèi)來自空駛。

中國冷鏈物流具有極強(qiáng)的季節(jié)性和單向性。例如，每到丹東草莓上市的季節(jié)，無數(shù)冷藏車滿載著草莓從遼寧發(fā)往廣州、上海等銷地。然而，從銷地回產(chǎn)地的路程，往往無貨可拉。在傳統(tǒng)的物流定價(jià)邏輯中，如果司機(jī)預(yù)期要空跑回丹東，這趟運(yùn)輸?shù)膬r(jià)格就要以往返的雙倍成本來報(bào)，否則無法覆蓋回程的油費(fèi)和過路費(fèi)。

這是行業(yè)幾十年的頑疾，導(dǎo)致了冷鏈運(yùn)價(jià)居高不下。瑞云冷鏈試圖用算法來解決。

鄭瑞祥介紹，算法團(tuán)隊(duì)為自有的班車運(yùn)營網(wǎng)開發(fā)了一套智能路由系統(tǒng)，核心邏輯是哪怕繞一點(diǎn)路，也要確�；爻滩豢振�。系統(tǒng)通過分析數(shù)據(jù)，會(huì)為司機(jī)規(guī)劃一條迂回路線：從丹東把水果送到廣州之后，從廣州運(yùn)熱帶水果到北京，再從北京運(yùn)送凍品到沈陽，最后回丹東如果無貨可送，也只需空駛很短的距離，可最大程度解決空駛問題。

通過智能調(diào)度和路由規(guī)劃，瑞云將冷藏車的空駛率降低了15%，部分核心干線班車的滿載率提升到了90%以上。

除了在調(diào)度端提升滿載率，瑞云冷鏈還在能源端找到了成本下降空間。

公司直營班車車隊(duì)中，4.2米車型新能源車的占比已經(jīng)達(dá)到了80%。經(jīng)過內(nèi)部測算，新能源冷藏車的全生命周期運(yùn)營成本（TCO）比同類型油車低15%到20%，這是瑞云冷鏈報(bào)價(jià)比同行偏低的一個(gè)重要原因。

冷鏈季節(jié)性特征明顯，運(yùn)價(jià)波動(dòng)極大，如何報(bào)價(jià)也是一門學(xué)問。鄭瑞祥舉例，北京到廣州的15米掛車，這個(gè)月可能是1.5萬元，下個(gè)月隨著熱帶水果上市可能就漲到1.8萬元。傳統(tǒng)的定價(jià)往往依賴調(diào)度員的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)——“看天吃飯，憑感覺報(bào)價(jià)”。這種方式不僅滯后，而且調(diào)度員為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)往往會(huì)報(bào)出較高的價(jià)格，導(dǎo)致客戶流失；或者因?yàn)轭A(yù)判失誤，報(bào)低過低，導(dǎo)致虧損。

為了解決這個(gè)問題，瑞云冷鏈引入算法技術(shù)對冷運(yùn)寶進(jìn)行智能定價(jià)，展現(xiàn)出了兩方面效果：

首先，從“單點(diǎn)博弈”轉(zhuǎn)向“全局最優(yōu)”，剔除風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)。傳統(tǒng)定價(jià)中包含了一部分空駛風(fēng)險(xiǎn)金，因?yàn)椴恢阑爻逃袥]有貨。通過冷運(yùn)寶平臺(tái)積累的歷史數(shù)據(jù)和實(shí)時(shí)供需分析，能夠精準(zhǔn)量化回程的空駛概率。當(dāng)確定性提高時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)就可以被擠出，轉(zhuǎn)化為給客戶的低價(jià)。

例如，針對一單從遼寧到廣州的業(yè)務(wù)，當(dāng)智能算法預(yù)測從廣州回程的貨源充足且運(yùn)價(jià)較高時(shí)，它會(huì)對去程采取激進(jìn)的定價(jià)策略，甚至略低于市場價(jià)接單。因?yàn)樗惴ㄕJ(rèn)定這輛車在接下來的回程運(yùn)輸中能賺回更多的利潤。

其次，在旺季運(yùn)力緊缺時(shí)，智能算法參考市場供需關(guān)系進(jìn)行動(dòng)態(tài)溢價(jià)，確保車輛資源流向高價(jià)值訂單；在淡季，則利用成本優(yōu)勢報(bào)出比競爭對手更低的價(jià)格，保證車輛不閑置。

戰(zhàn)略變軌之后，投身供應(yīng)鏈

2024年，外部融資環(huán)境的緊縮，倒逼瑞云進(jìn)行了一場深刻的內(nèi)部變革。

在此之前，瑞云的增長目標(biāo)通常以規(guī)模擴(kuò)張為第一優(yōu)先級。但在2024年，鄭瑞祥將增長目標(biāo)主動(dòng)下調(diào)，并將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向“高質(zhì)量增長”。公司主動(dòng)剔除了那些雖然能帶來流水但毛利為負(fù)、或者賬期過長的客戶。

調(diào)整的效果在2025年一季度顯現(xiàn)，瑞云盈利實(shí)現(xiàn)了逆勢增長。這在普遍虧損的冷鏈物流行業(yè)，是一個(gè)稀缺的信號。

在資本層面，瑞云也完成了融資邏輯的切換。2023年底，瑞云完成了5億元A輪融資，資方名單中出現(xiàn)了招商局創(chuàng)投、三菱商事等產(chǎn)業(yè)資本的身影。鄭瑞祥透露，在接觸了上百家市場化基金后，他發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的VC對于冷鏈這種重運(yùn)營、回報(bào)周期長的賽道已經(jīng)變得十分謹(jǐn)慎。相比之下，產(chǎn)業(yè)資本看重的是產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同價(jià)值。

例如，三菱商事旗下的羅森便利店、以及其在全球的生鮮采購體系，都能與瑞云出海日本和東南亞市場的戰(zhàn)略產(chǎn)生直接的業(yè)務(wù)協(xié)同。

目前，瑞云冷鏈已穩(wěn)居中國冷鏈零擔(dān)“第一軍團(tuán)”，與順豐、京東、中通形成四分天下的頭部格局，旗下冷運(yùn)寶在冷藏車行業(yè)的滲透率已超過50%。憑借“科技+平臺(tái)”的雙輪驅(qū)動(dòng)，公司整合了超27萬輛冷藏車，累計(jì)服務(wù)餐飲、生鮮等貨主超19萬家。

穩(wěn)固了國內(nèi)這張冷鏈大網(wǎng)之后，瑞云冷鏈開始尋找第二增長曲線。鄭瑞祥的目光投向了海外，以及更深度的供應(yīng)鏈整合。

“下一個(gè)五年，瑞云冷鏈要從冷鏈物流服務(wù)平臺(tái)，向一體化供應(yīng)鏈服務(wù)平臺(tái)轉(zhuǎn)型�！边@是鄭瑞祥為公司定下的新航向，是從“搬運(yùn)工”到“全能管家”的角色升級。

瑞云冷鏈發(fā)現(xiàn)，在跨境生意中，客戶的痛點(diǎn)遠(yuǎn)不止物流。很多進(jìn)口水果商或出海的餐飲品牌，在面對復(fù)雜的跨境貿(mào)易時(shí)，最缺的往往是優(yōu)質(zhì)貨源和周轉(zhuǎn)資金。瑞云試圖利用自身沉淀的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，與金融機(jī)構(gòu)合作拿下授信，對接本地生鮮供應(yīng)鏈，撬動(dòng)資金開展代采和墊資業(yè)務(wù)，讓客戶不需要自己去跑貿(mào)易商、報(bào)關(guān)行和銀行，通過瑞云冷鏈就能完成從產(chǎn)地采購到國內(nèi)分銷的全過程。

為此，公司計(jì)劃打造“跨境超級單品”計(jì)劃，瞄準(zhǔn)泰國榴蓮、挪威三文魚等高價(jià)值生鮮，代替要貨的客戶采購甚至先行付款，再利用現(xiàn)有的全國冷鏈零擔(dān)網(wǎng)絡(luò)和轉(zhuǎn)運(yùn)中心，快速送至客戶倉庫，完成交割，并收取貨款和金融服務(wù)費(fèi)用。

通過這一計(jì)劃，瑞云掌握了核心單品的貨源，能自主規(guī)劃物流路徑，還能反過來把自家的冷鏈車隊(duì)填得更滿，與客戶的綁定更深。

目前，瑞云冷鏈已經(jīng)開通了中國內(nèi)地與港澳、以及東南亞六國的跨境冷鏈業(yè)務(wù)。

瑞云冷鏈已開通跨境冷鏈業(yè)務(wù)

盡管已經(jīng)跑到了行業(yè)頭部，短期內(nèi)很難再有新玩家能進(jìn)入這個(gè)賽道，但鄭瑞祥清楚，瑞云距離真正的“安全區(qū)”還有距離。

存量市場的博弈將更加殘酷。鄭瑞祥定下了一個(gè)當(dāng)下看似遙不可及的目標(biāo)：未來三年?duì)I收突破百億關(guān)口。但在他的邏輯中，只有達(dá)到百億規(guī)模，瑞云才能在行業(yè)整合中擁有絕對的話語權(quán)，才能真正推動(dòng)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化。

從一個(gè)物流平臺(tái)，進(jìn)化為一個(gè)深度垂直的供應(yīng)鏈整合者，這是瑞云冷鏈試圖講述的新故事。