我是藍(lán)華峰，這是我的【職場教練手記】。

在這里，我與你分享那些脫敏后、并得到分享許可的教練對話，陪伴一個個管理者穿越內(nèi)心的迷霧，看見困境背后的心智模式，找到不止于術(shù)的成長路徑。

01

最近在做高管教練和企業(yè)咨詢時，我經(jīng)常聽到一種非常有迷惑性的職場高層對話。

創(chuàng)始人老板決定要推進一項重大的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，為了彰顯決心，老板通常會給足資源，從各部門抽調(diào)精兵強將，甚至在會上放下豪言：“這事兒必須干，預(yù)算給足，前期我不看回報，你們放手去弄?！?/p>

很多空降的高管或者接手這個專項的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，聽到這話容易熱血沸騰。

面對這種沒有明確ROI考核的戰(zhàn)略任務(wù)，高級操盤手到底該怎么接招？

我們需要先看透這背后的認(rèn)知錯位。

02

當(dāng)老板說不看短期回報時，他并不是真的不在乎錢，而是他在用投資人的視角買一張戰(zhàn)略期權(quán)。

對于一個成熟企業(yè)的掌舵人來說，面對時代紅利或顛覆性技術(shù)，他心里算的是一筆底線賬：

每年砸某個量級的資金投入進去，就算全部打水漂，會不會傷及公司根本？如果不會，那這就是他的可承受損失。

在這個限度內(nèi)，他不求馬上賺回利潤，他求的是留在牌桌上的資格。不投入，未來可能會死；投入了，哪怕失敗，也是一種排雷。

這是一種典型的非線性思維。

但作為具體執(zhí)行的業(yè)務(wù)一號位或者高管，你的生存邏輯依然是線性的。如果沒有清晰的衡量標(biāo)準(zhǔn)，團隊會迅速迷失，跨部門的配合會變成無底洞的內(nèi)耗。

老板可以不考核你，但你必須知道怎么考核自己和團隊。

把老板模糊的非線性直覺，翻譯成團隊可以執(zhí)行的線性動作，這是你職場的核心護城河。

當(dāng)你接手了一個不看短期財務(wù)回報的戰(zhàn)略級項目，你需要主動構(gòu)建一套全新的評價體系。

03

第一，定義能力ROI，把大象切塊。

既然老板不要即期的財務(wù)利潤，你就要交付過程資產(chǎn)和組織能力。

不要用宏大的詞匯去匯報工作，而是要把抽象的創(chuàng)新愿景，拆解成具體的里程碑。

比如：前三個月，我們的目標(biāo)是跑通某個核心業(yè)務(wù)線的數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)；半年內(nèi)，實現(xiàn)某個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的效率提升百分之多少；或其他方面的里程碑。

你要讓老板看到，雖然錢花出去了還沒聽見響，但公司的某項硬核能力正在以可見的速度生長。

定義出什么叫贏，團隊才有力氣打仗。

04

第二，借假修真，把項目變成組織壓力的測試儀。

很多時候，企業(yè)到了成熟期，內(nèi)部可能會出現(xiàn)部門墻和利益山頭。老板推行跨部門的重大創(chuàng)新項目，除了業(yè)務(wù)層面的考量，往往還帶著隱性的組織意圖。

作為操盤手，你要敏銳地察覺到，推進新項目的過程，本身就是一次極好的壓力測試。

在抽調(diào)人員、索要資源、推進變革時，誰在積極擁抱變化，誰在陽奉陰違死守自己的基本盤，這些組織水面下的真實態(tài)勢會暴露無遺。

把這些阻力梳理清楚，看清團隊的底色，這本身就是你向老板交付的一項極其重要的隱性成果。

05

第三，高頻校驗，用確定性的過程填補不確定的結(jié)果。

做創(chuàng)新業(yè)務(wù)最忌諱的就是閉門造車憋大招。既然結(jié)果是不確定的，你就必須在過程管理上做到極致的透明。

不要等半年后才交答卷。建立極高頻的溝通機制，定期復(fù)盤。

重點不是匯報賺了多少，而是匯報排除了哪些錯誤路線，沉淀了哪些通用打法，以及目前碰到的最大系統(tǒng)性阻力是什么。

通過這種高頻互動，你不僅是在向上管理預(yù)期，更是在拉著老板一起共創(chuàng)。共創(chuàng)的過程，也是一個持續(xù)鞏固信任的過程。

06

普通管理者習(xí)慣于做選擇題，老板給好KPI，我去達成；而頂級操盤手做的更多的是解答題。

當(dāng)一號位拋出一個沒有邊界、不設(shè)上限的戰(zhàn)略構(gòu)想時，你的價值不是盲目沖鋒，而是冷靜地在迷霧中劃定邊界，搭起腳手架，硬生生劈出一條可以落腳的戰(zhàn)術(shù)通道。

接住那顆沒有規(guī)則的球，并把它變成團隊可以精確傳導(dǎo)的有效動作，這就是高管真正的不可替代性。

藍(lán)華峰Frank

ICF認(rèn)證PCC教練

職場教練、高管教練、創(chuàng)始人教練

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