小李這些年目睹過(guò)太多國(guó)民級(jí)餐飲品牌由盛轉(zhuǎn)衰的全過(guò)程，而大娘水餃的沉浮軌跡，堪稱其中最令人唏噓的縮影。

創(chuàng)始人吳國(guó)強(qiáng)傾注二十余載光陰，從常州一條不起眼的街巷餃子攤起步，硬是將大娘水餃塑造成覆蓋全國(guó)、家喻戶曉的中式速食標(biāo)桿，卻在品牌羽翼豐滿之際輕信外部資本邏輯，最終失去主導(dǎo)權(quán)，半生耕耘化為泡影。

與此同時(shí)，袁記云餃悄然提速，在行業(yè)格局松動(dòng)之際強(qiáng)勢(shì)突圍，穩(wěn)穩(wěn)接棒，成為這場(chǎng)水餃賽道權(quán)力重構(gòu)中最耀眼的躍升者。

一個(gè)親手締造的國(guó)民級(jí)餐飲圖騰，為何會(huì)在資本介入后迅速崩塌？一個(gè)初出茅廬的新銳品牌，又憑什么在短短十年間鯨吞昔日巨頭的市場(chǎng)版圖？

從小店到國(guó)民水餃品牌的崛起

1996年，大娘水餃在江蘇常州正式掛牌營(yíng)業(yè)，標(biāo)志著吳國(guó)強(qiáng)餐飲理想的實(shí)質(zhì)性啟航。

彼時(shí)國(guó)內(nèi)水餃消費(fèi)仍以家庭自制或個(gè)體作坊為主，缺乏統(tǒng)一工藝標(biāo)準(zhǔn)，口味飄忽不定，品質(zhì)波動(dòng)劇烈，更無(wú)成體系的品牌意識(shí)可言。

吳國(guó)強(qiáng)敏銳洞察大眾對(duì)“可信賴”與“有溫度”的雙重渴望，專程從東北老家延請(qǐng)數(shù)位經(jīng)驗(yàn)豐富的包餃師傅駐店操作，讓“大娘真在店里包餃子”成為品牌最真實(shí)、最有記憶點(diǎn)的情感符號(hào)。

若想突破單店天花板邁向連鎖化，僅靠人工現(xiàn)制遠(yuǎn)遠(yuǎn)無(wú)法支撐規(guī)模化復(fù)制，中式面食工業(yè)化始終是橫亙?cè)跀U(kuò)張路上的最大瓶頸。

他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)歷時(shí)三年打磨出一套近乎嚴(yán)苛的執(zhí)行體系：每只餃子餡重誤差不超過(guò)±2克，皮厚誤差控制在0.1毫米以內(nèi)，從和面、調(diào)餡、搟皮、包制到煮制全程計(jì)時(shí)管理，連門店地面清潔頻次與消毒液配比都寫入《營(yíng)運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)化白皮書》，并組建專職品控巡檢組逐店核查。

正是這種近乎偏執(zhí)的品控意志與系統(tǒng)化的運(yùn)營(yíng)沉淀，使大娘水餃以高度一致的風(fēng)味體驗(yàn)和高性價(jià)比定位，迅速贏得一代消費(fèi)者的深度認(rèn)同。

門店網(wǎng)絡(luò)由常州出發(fā)，密集覆蓋長(zhǎng)三角核心城市，繼而向華北、華南、中西部重點(diǎn)商圈持續(xù)滲透，成長(zhǎng)為無(wú)數(shù)人記憶里“放學(xué)必吃”“加班首選”的國(guó)民水餃代表。

吳國(guó)強(qiáng)用二十多年時(shí)間，把一個(gè)不足十平米的臨街小鋪，鍛造成中式快餐領(lǐng)域公認(rèn)的品質(zhì)范本，這段創(chuàng)業(yè)史詩(shī)本該圓滿收筆，卻在品牌走向成熟期后，悄然滑向不可逆的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

引狼入室親手擊碎半生成果

伴隨門店規(guī)模突破百家，吳國(guó)強(qiáng)立下新目標(biāo)——打造具備全球視野的中式快餐航母，對(duì)標(biāo)國(guó)際連鎖巨頭。

實(shí)現(xiàn)這一愿景，亟需資本輸血與組織升級(jí)，而這恰恰成了大娘水餃命運(yùn)急轉(zhuǎn)直下的分水嶺。

為壓縮成本、提升開(kāi)店效率，品牌逐步淘汰門店現(xiàn)場(chǎng)手工包制環(huán)節(jié)，轉(zhuǎn)而依賴中央廚房統(tǒng)一供應(yīng)半成品餡料與預(yù)搟面皮。表面看擴(kuò)張速度加快，實(shí)則悄然抽離了產(chǎn)品最核心的手工靈魂與煙火質(zhì)感，老客群復(fù)購(gòu)意愿明顯減弱。

真正引爆危機(jī)的導(dǎo)火索，出現(xiàn)在2013年那次關(guān)鍵性股權(quán)交易。

時(shí)年六十歲的吳國(guó)強(qiáng)選擇階段性隱退，將所持超八成股份轉(zhuǎn)讓給歐洲知名私募基金CVC。他寄望于專業(yè)資本賦能品牌躍遷，未曾料到此舉無(wú)異于開(kāi)門揖盜。

資本接管后徹底轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向，所有決策圍繞短期ROE與EBITDA展開(kāi)，消費(fèi)者體驗(yàn)與品牌聲譽(yù)被置于次要位置。

供應(yīng)鏈端大幅壓縮采購(gòu)預(yù)算：鮮肉替換為凍肉組合料，蔬菜改用脫水復(fù)水品，調(diào)味料全面切換為工業(yè)級(jí)濃縮醬料；產(chǎn)品端同步減重15%、提價(jià)22%，包裝簡(jiǎn)化至最低成本層級(jí)——多年積累的品牌信用，在短短兩年內(nèi)被透支殆盡。

顧客反饋?zhàn)顬橹庇^：湯汁渾濁、皮韌餡柴、咸淡失衡，社交媒體差評(píng)如潮涌般爆發(fā)�？土鲾嘌率较禄�，單店?duì)I收連續(xù)四年負(fù)增長(zhǎng)，全國(guó)近六成門店陸續(xù)關(guān)停。

吳國(guó)強(qiáng)多次奔赴總部協(xié)調(diào)整改，甚至提出自籌資金回購(gòu)部分股權(quán)，但因表決權(quán)早已讓渡，所有建議均被董事會(huì)否決。他只能站在曾經(jīng)親手設(shè)計(jì)的旗艦店門外，目送招牌黯然熄滅。

這場(chǎng)始于信任、終于失控的資本合作，最終以創(chuàng)始人徹底出局、品牌價(jià)值縮水逾九成為結(jié)局，留下一地難以收拾的商業(yè)殘局。

袁記云餃成大贏家

就在大娘水餃?zhǔn)袌?chǎng)份額加速流失的同時(shí)，水餃消費(fèi)市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)性真空被精準(zhǔn)捕捉，袁記云餃正是這輪替代浪潮中最鋒利的破局者。

袁記云餃誕生于2012年，由一位剛畢業(yè)的廣東大學(xué)生在東莞創(chuàng)立，其底層邏輯異常清晰——回歸“新鮮看得見(jiàn)”的本質(zhì)訴求。

品牌始終堅(jiān)持明廚亮灶模式，操作臺(tái)完全開(kāi)放，顧客可全程觀摩云吞與水餃從剁餡、調(diào)醬、搟皮到包捏的完整工序，用可視化操作重建消費(fèi)者對(duì)中式速食的信任錨點(diǎn)。

與大娘水餃初創(chuàng)期面臨的標(biāo)準(zhǔn)化困局不同，袁記云餃恰逢中國(guó)冷鏈基建躍升期與食品加工技術(shù)成熟期，既可通過(guò)-18℃恒溫干線物流保障食材48小時(shí)內(nèi)直達(dá)門店，又能依托模塊化中央工廠實(shí)現(xiàn)核心料包的精準(zhǔn)品控，完美規(guī)避了前輩品牌曾遭遇的“擴(kuò)店即降質(zhì)”陷阱。

袁記云餃從未追逐資本故事，拒絕概念包裝與營(yíng)銷噱頭，不設(shè)“輕食”“國(guó)潮”等標(biāo)簽，所有資源聚焦于三件事：選用當(dāng)日屠宰鮮肉、堅(jiān)持每日現(xiàn)調(diào)復(fù)合醬汁、確保每只云吞皮薄透光且褶紋不少于12道。

憑借扎實(shí)的原料功底、穩(wěn)定的出品水準(zhǔn)與極具親和力的價(jià)格帶，袁記云餃口碑呈裂變式傳播，門店數(shù)量五年翻七倍，目前已進(jìn)駐全國(guó)327座城市，穩(wěn)居現(xiàn)制水餃品類市占率榜首。

當(dāng)大娘水餃在資本驅(qū)動(dòng)下背離初心、自我稀釋品牌價(jià)值時(shí)，袁記云餃以靜制動(dòng)，用時(shí)間打磨產(chǎn)品厚度，用細(xì)節(jié)回應(yīng)用戶期待，最終在行業(yè)洗牌窗口期完成教科書級(jí)的彎道超車，毫無(wú)爭(zhēng)議地登頂水餃新王座。

結(jié)語(yǔ)

回望大娘水餃的發(fā)展軌跡，其落幕過(guò)程充滿時(shí)代隱喻：一位理想主義匠人耗盡畢生心力構(gòu)筑的品質(zhì)堡壘，竟在資本邏輯的沖擊下轟然坍塌，令人扼腕長(zhǎng)嘆。

這不僅是一家企業(yè)的個(gè)體悲劇，更是整個(gè)餐飲業(yè)必須正視的警示錄——當(dāng)資本回報(bào)率成為唯一指揮棒，再深厚的品牌積淀也難逃被解構(gòu)的命運(yùn)。

而袁記云餃的成長(zhǎng)路徑則提供了另一種可能：不迷信風(fēng)口，不依附熱錢，始終以消費(fèi)者舌尖的真實(shí)反饋為唯一標(biāo)尺，把“做好一只餃子”的樸素信念刻進(jìn)企業(yè)基因。

真正穿越周期的餐飲品牌，從不靠燒錢換規(guī)模，也不靠概念博眼球，而是以敬畏之心守護(hù)食材本味，以克制之力抵御短期誘惑，以長(zhǎng)期主義姿態(tài)深耕每一處用戶觸點(diǎn)。

唯有在利益洪流中錨定價(jià)值坐標(biāo)，在喧囂浪潮里守住產(chǎn)品底線，方能在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)中行穩(wěn)致遠(yuǎn)，歷久彌新。