出品｜態(tài)度欄目

作者｜漢雨棣

編輯｜丁廣勝

2014年正月初四，杭州的夜色還帶著冬日的冷意，阿里巴巴總部卻燈火通明。原本在假期中的高管被緊急召回，會議室氣氛緊繃。當年春節(jié)，騰訊悄然上線微信紅包，把“發(fā)錢”嵌入熟人社交鏈條，在除夕夜完成了一次教科書式的滲透。

馬云把那次突襲形容為“偷襲珍珠港”。這并非夸張。它意味著支付入口第一次被社交體系撬開，移動互聯(lián)網的權力結構開始松動。

十二年后，歷史的齒輪轉到了2026年。紅包依舊是春節(jié)的關鍵詞，但戰(zhàn)場早已遷移。這場由騰訊元寶掀起、蔓延至字節(jié)豆包、阿里千問、螞蟻阿福、百度文心一言，四家合計投入超過45億元，在春節(jié)這個全年流量最高峰，掀起新一輪“軍備競賽”。

盡管元寶搶占了紅包大戰(zhàn)的先機，但千問的“請奶茶”和豆包、阿福等產品在春晚上的發(fā)力，更有后來居上的勢頭。如果說2014年的紅包大戰(zhàn)決定的是支付格局，那么2026年的這場“撒錢”，則關乎誰能在C端AI賽道搶占更牢固的位置。

業(yè)內人士向網易《態(tài)度》欄目分析指出，在各大廠商的紅包大戰(zhàn)升溫之際，留存率正成為決定勝負的核心指標。行業(yè)通常以10元左右獲客成本、20%左右七日留存率作為通用型產品的基準模型，但元寶、豆包等AI產品的獲客成本遠高于新聞資訊等通用型產品。

2019年，某大廠春晚紅包活動后七日留存率僅約2%——意味著1億新增用戶中一周后可能僅剩約200萬真實活躍用戶。如果今年的廠商也重蹈覆轍，那么其用戶的留存成本可能過千元，這遠超正常產品模型所能承受區(qū)間。

具體到各家大廠的競爭格局，分析人士認為，這場戰(zhàn)爭難以復現(xiàn)當年“微信支付奇襲”的戰(zhàn)局。裝機量與下載峰值只是表象，真正決定這場紅包戰(zhàn)成敗的，是能否把短期沖高的DAU轉化為持續(xù)使用與功能依賴，否則，高額補貼換來的流量高峰，極可能在節(jié)后迅速回落。

為了AI，

大廠們撒了多少錢？

2月1日，騰訊元寶率先點燃戰(zhàn)火，宣布10億元現(xiàn)金紅包開搶。與早年簡單粗暴的“點開即領”不同，這一次更像是一套精密設計的增長模型。用戶需要每日登錄、完成AI對話、生成圖片，甚至撰寫春聯(lián)，才能換取抽獎機會。紅包必須在指定時間段才可提現(xiàn)至微信賬戶。

很快，工作群、家庭群、校友群開始被“元寶紅包”刷屏。紅包金額大多只有幾元，但裂變速度極快。平臺則通過“萬元小馬卡”等高額獎項作為噱頭，維持參與熱度。這種“少數人中大獎、多數人小額激勵”的結構，既控制成本，又放大傳播，是過去多年紅包大戰(zhàn)反復驗證的成熟模板。

2月6日，阿里通義千問拋出一枚更重的籌碼：價值25元的奶茶免單卡，總計投入約30億元。相比現(xiàn)金紅包，這種設計更具場景意味。免單卡可以在全國30多萬家奶茶店及相關消費場景使用，用戶必須在線下門店完成一次實際消費，才算“兌現(xiàn)”紅包。這是一種把線上流量引導至線下生態(tài)的嘗試，也是一次大規(guī)模場景綁定。

如果說騰訊強調的是社交裂變，那么阿里更強調生態(tài)協(xié)同。紅包不再只是數字上的刺激，而是被嵌入到具體消費行為中。用戶拿到的不只是錢，而是一張可立即使用的消費憑證，這在心理感受上與現(xiàn)金補貼并不相同。

除夕夜，戰(zhàn)火進入高潮。作為央視春晚AI合作伙伴的字節(jié)豆包，在晚會直播期間上線AR掃描春聯(lián)尋福袋、語音喚醒搶紅包等互動玩法，并送出包括智能機器人在內的科技好禮。春晚這個全民級舞臺，為豆包提供了一次難得的集中曝光。

阿里巴巴集團旗下的螞蟻阿福也在除夕夜宣布，其“健康?！奔t包將發(fā)放至大年初七，新注冊阿福App的用戶可獲得16.8元支付寶紅包，寓意新一年健康有福氣。

與此同時，騰訊元寶在微信端觸發(fā)紅包雨，百度文心助手則通過地方春晚聯(lián)動推出獎金翻倍活動，投入總計5億元。那一刻，手機屏幕成為真正的主戰(zhàn)場，億萬用戶在電視與移動端之間來回切換，搶紅包、做任務、體驗AI，形成跨屏互動的高峰。

除夕之后，活動并未迅速退場。部分平臺將戰(zhàn)線延長至2月下旬，百度文心助手甚至持續(xù)到3月中旬。紅包從“一晚爆發(fā)”變成“多周拉鋸”，節(jié)奏被刻意拉長，傳播也更強調提前預熱和持續(xù)裂變。AI任務成為領取獎勵的前提，紅包從單純的現(xiàn)金刺激，演變?yōu)橐淮喂δ芙逃倪^程。

巨頭們的ROI如何？

在互聯(lián)網商業(yè)世界里，沒有無緣無故的慷慨。

有業(yè)內人士向網易《態(tài)度》欄目分析指出，行業(yè)通常以10元左右的獲客成本、20%左右的留存率作為通用型產品的基準模型。不同品類之間的獲客成本差異明顯。通用型產品如新聞類應用，獲客成本相對較低，大約在10元左右；而垂直領域如汽車、社交類APP，由于競爭激烈、用戶價值更高，獲客成本可高達80至100元。如果企業(yè)希望快速擴張規(guī)模，往往會主動提高獲客成本，以換取更大的用戶盤子。

針對元寶和豆包的競爭，分析人士認為，其當前品牌認知度仍不及字節(jié)旗下豆包，也缺乏類似抖音的自然流量分發(fā)體系。因此，元寶的獲客成本預計將高于豆包，可能超過15元，在競爭激烈的大模型市場中面臨較大壓力。

春節(jié)期間是流量峰值期，假設阿里30億元換來1億次新下載，平均獲客成本約30元，看似仍在可接受范圍內。問題在于，AI產品的價值并不在于裝機量，而在于使用頻率與依賴程度。如果用戶只是為了領紅包而下載，隨后卸載，這筆成本便難以回收。

歷史已經給出過類似樣本。2019年，百度首次登上春晚舞臺，砸下9億元紅包。春晚當晚日活從1.6億躍升至3億，互動次數高達數百億次。然而活動結束后，第三方數據顯示，紅包帶來的新用戶七日留存率僅約2%。也就是說，100個因為紅包下載的用戶，一周后僅剩下2個還在使用。

如果把這個比例套用到今年的AI紅包戰(zhàn)上，結果并不樂觀。如果真如上所說，30億元拉來1億用戶，七日后若僅剩200萬，單個真實留存用戶的成本將高達1500元。這顯然不是一個可以長期維持的數字。

分析人士認為，大模型賽道當前產品同質化程度較高，用戶切換成本并不高。騰訊元寶雖然背靠強大的生態(tài)體系，但品牌認知仍在建立階段；豆包依托抖音的自然流量分發(fā)，具備更強的曝光能力。在雙方資源相當的情況下，這場競爭更像一場對等防御，而非一次奇襲。

從DAU角度看，紅包確實可以在短時間內制造數據高峰。但快手等平臺過往的經驗顯示，活動結束后DAU迅速回落，補貼帶來的流量缺乏持續(xù)性。如果僅以“發(fā)紅包”為目標，而沒有清晰的產品差異化與內容策略，增長曲線終將回歸原形。

不過，春節(jié)這個窗口本身意義重大。春晚是罕見的全民傳播節(jié)點，任何一家巨頭都不愿在這樣的時間點缺席。當豆包率先占據春晚資源時，騰訊與阿里若按兵不動，勢必在用戶心智層面處于被動。因此，這場紅包戰(zhàn)某種程度上更像是一場戰(zhàn)略性卡位。通過紅包任務引導用戶體驗AI聊天、生成內容等核心功能，是一次集中式的產品教育。哪怕紅包金額有限，只要用戶完成一次真實互動，就有可能留下使用記憶。

留存成為真正的考驗。業(yè)內普遍認為，七日留存達到15%以上才算初步成功，30%以上才屬優(yōu)秀水平。紅包渠道用戶通常質量較低，因此后續(xù)的精細化運營尤為關鍵。精準Push、返場活動、社群互動、熱點內容綁定，都將決定這批用戶能否轉化為“穩(wěn)定資產”。

春節(jié)撒錢史 ，

昂貴的營銷實驗

時間倒回2014年。微信紅包嵌入熟人社交鏈條，解決了支付寶缺乏社交關系的結構性弱點，實現(xiàn)支付推廣的突破。2015年與春晚合作“搖一搖”紅包，將移動支付戰(zhàn)爭推向高潮。那是一場典型的奇襲，抓住了對手的盲區(qū)。

2019年以后，紅包大戰(zhàn)進入流量爭奪階段。百度、快手、抖音、京東輪番登場，金額不斷刷新紀錄，但本質都是為各自主業(yè)務導流。流量可以買來一時熱鬧，卻未必能帶來長期價值。行業(yè)逐漸意識到，春晚紅包不是萬能鑰匙。

2026年的AI紅包戰(zhàn)，與當年的支付奇襲并不相同。今天的對手實力接近，資源相當，產品差距尚未拉開。豆包與元寶之間沒有明顯的生態(tài)壁壘，更多是正面交鋒。用戶不會因為幾元紅包輕易改變長期習慣，尤其當已有產品嵌入高頻場景時，替代難度更大。

騰訊元寶的10億元行動，阿里千問的30億元免單卡，以及豆包與百度文心一言的同步投入，共同構成這個春節(jié)最昂貴的一場營銷實驗。歷史一次次提醒市場，金錢可以買來流量，卻難以直接換來忠誠。當紅包雨停歇，當群聊恢復日常秩序，用戶是否仍愿意主動打開AI提問、創(chuàng)作、解決問題，才是衡量這45億元成敗的真正標準。