文/陳永偉

2月5日，美團(tuán)在香港聯(lián)交所發(fā)布公告，宣布將以約7.17億美元的初始對價，收購叮咚買菜中國業(yè)務(wù)100%股權(quán)。交割完成后，叮咚買菜將成為美團(tuán)的間接全資附屬公司，其財務(wù)業(yè)績將并入美團(tuán)報表。對于熟悉“生鮮大戰(zhàn)”的人來說，這一結(jié)局并不意外，卻頗具象征意義。

回頭看即時零售這條賽道，會發(fā)現(xiàn)它的發(fā)展軌跡并不復(fù)雜：從外賣構(gòu)建城市級配送網(wǎng)絡(luò)，到前置倉探索履約效率的極限，再到平臺整合各類供給節(jié)點，行業(yè)表面上經(jīng)歷了多輪模式更替，但底層邏輯始終未變——圍繞城市內(nèi)部的訂單密度展開。當(dāng)電商已經(jīng)將價格和品類推向極致，零售競爭的核心變量，正在不可避免地轉(zhuǎn)向時間。

幾年前，前置倉曾是最炙手可熱的創(chuàng)業(yè)賽道之一。成立于2017年的叮咚買菜，一度是這一賽道的頭部代表。憑借成千上萬個小型倉庫網(wǎng)絡(luò)，以及“最快29分鐘送達(dá)”的承諾，叮咚買菜在2021年上市前曾接近90億美元市值。然而短短幾年后，前置倉模式迅速退潮，代表企業(yè)要么出局，要么收縮，行業(yè)整體降溫。

正是在這一背景下，美團(tuán)選擇出手，將叮咚買菜納入自己的即時零售版圖。這并非一樁單純的并購事件，而更像是行業(yè)進(jìn)入整合階段的信號：創(chuàng)業(yè)者探索出的多種模式，正在被平臺吸收，逐漸融入城市消費(fèi)體系之中。即時零售也由此從創(chuàng)業(yè)賽道，轉(zhuǎn)向平臺級基礎(chǔ)設(shè)施。

如果說電商時代的零售，是把商品從遠(yuǎn)方帶到消費(fèi)者面前，那么即時零售時代的零售，則是在重新分配城市中的時間。當(dāng)“現(xiàn)在就要”成為一種被平臺持續(xù)滿足的日常習(xí)慣時，競爭的焦點也隨之發(fā)生變化——不再只是模式之爭，而是密度之爭、時間之爭。

即時零售為什么是重要的？

在討論即時零售時，一個經(jīng)常被問及的問題是：既然中國的電商已經(jīng)如此發(fā)達(dá)，為什么互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)仍要持續(xù)加碼即時零售，并在這一領(lǐng)域投入大量資源？如果只看輿論和媒體敘事，人們很容易形成一種印象：電商似乎已經(jīng)“統(tǒng)治”了零售業(yè)，線下只剩下一個逐漸萎縮的殘余市場。畢竟，如今幾乎所有商品都可以在淘寶、京東或拼多多買到，價格往往還更便宜。那么，線下零售是否還有存在的意義？

但如果回到數(shù)據(jù)，就會發(fā)現(xiàn)情況并非如此。根據(jù)國家統(tǒng)計局公布的數(shù)據(jù)，2025年，全國實物商品網(wǎng)上零售額占社會消費(fèi)品零售總額的比重約為26.1%。換言之，即使在全球電商最發(fā)達(dá)的中國，仍有將近四分之三的商品消費(fèi)發(fā)生在本地線下場景之中。

這組數(shù)據(jù)揭示了一個經(jīng)常被忽視的事實：零售在很大程度上仍是一門“近場生意”。人們可能會在電商平臺上購買手機(jī)、家電、服裝等計劃性商品，但日常消耗的飲料、零食、生鮮、藥品和日用品，仍大量來自家門口幾公里范圍內(nèi)的門店。這類商品通常具有三個共同特征：購買頻率高、單價低、需求突發(fā)。它們往往并不出現(xiàn)在事先規(guī)劃好的購物清單中，而是在日常生活中不斷冒出來的小需求，比如在感冒時急需一盒退燒藥。這類消費(fèi)天然具有“時間敏感”的特征，而傳統(tǒng)電商對此往往難以及時響應(yīng)。

即時零售正是在這一結(jié)構(gòu)性現(xiàn)實中生長出來的。它并非電商的升級版，也不是傳統(tǒng)門店的簡單數(shù)字化，而是一種新的零售形態(tài)：通過線上下單，調(diào)用本地門店或前置倉的庫存，由騎手在30到60分鐘內(nèi)完成履約。從功能上看，即時零售更像是將原本分散在城市各處的門店、倉庫和騎手網(wǎng)絡(luò)，整合為一個可被平臺統(tǒng)一調(diào)度的即時供給系統(tǒng)。

從規(guī)模上看，這一系統(tǒng)正在迅速擴(kuò)張。商務(wù)部研究院數(shù)據(jù)顯示，2024年中國即時零售市場規(guī)模達(dá)到7810億元，同比增長20%以上，增速明顯高于同期網(wǎng)絡(luò)零售和社會消費(fèi)品零售總額。預(yù)計到2026年，這一市場規(guī)模有望突破1萬億元，到2030年可能達(dá)到2萬億元。換句話說，在整體消費(fèi)增速趨緩的背景下，即時零售反而成為增長最快的板塊之一。

為什么在電商高度成熟的今天，即時零售反而愈發(fā)重要？其背后的原因主要體現(xiàn)在三個方面。

首先，是消費(fèi)者時間價值的持續(xù)上升。經(jīng)濟(jì)學(xué)家貝克爾曾提出時間分配理論，認(rèn)為消費(fèi)者效用不僅取決于商品價格，還取決于獲取商品所需的時間成本。隨著城市化程度提高、工作節(jié)奏加快，人們對等待的容忍度不斷下降。一個典型的城市家庭，可能愿意為一瓶價格更高的礦泉水支付溢價，只要它能夠在二十分鐘內(nèi)送達(dá)。從這一意義上看，即時零售并未改變商品本身，而是顯著降低了時間成本，這也解釋了為何即時零售單價往往更高，卻仍能保持快速增長。

其次，是電商成熟后出現(xiàn)的結(jié)構(gòu)性分工。在電商發(fā)展的早期，人們希望它覆蓋所有消費(fèi)需求；但當(dāng)體系逐漸完善后，其優(yōu)勢更多集中在計劃性消費(fèi)、遠(yuǎn)距離配送和價格競爭上。與此同時，那些臨時性、情境性和碎片化的需求，則自然分流至另一條軌道。零售結(jié)構(gòu)由此分化為兩套并行體系：電商主要承擔(dān)“計劃性消費(fèi)”，即時零售則服務(wù)于“即時性消費(fèi)”。二者并非替代關(guān)系，而更像是城市消費(fèi)系統(tǒng)中的不同功能模塊。

第三，是供給側(cè)的變化。過去十多年，中國城市商業(yè)供給快速擴(kuò)張，便利店密度提升，商超數(shù)量增加，各類品牌門店遍布街區(qū)。但在電商沖擊下，線下客流逐漸分散，許多門店面臨“店多客少”的困境。在這一背景下，即時零售的發(fā)展，有助于推動平臺與線下門店的合作，提升門店的數(shù)字化能力，從而形成一種雙贏局面：對商家而言，即時零售提供了一條新的數(shù)字化客流入口；對平臺而言，則可以顯著增加訂單規(guī)模和收入來源。

總體而言，即時零售的重要性，并不在于取代電商，而在于填補(bǔ)電商難以覆蓋的那部分需求，并與電商形成更為清晰的互補(bǔ)關(guān)系。當(dāng)一個社會的電商體系越成熟、物流效率越高，消費(fèi)者的剩余需求反而越集中于“時間敏感”的領(lǐng)域。零售競爭的核心變量也隨之發(fā)生變化：從“誰更便宜”，到“誰更全”，再到“誰更快”。

這正是即時零售的核心特征所在。它的關(guān)鍵資產(chǎn)不是全國性的倉配體系，而是城市內(nèi)部的高密度供給網(wǎng)絡(luò)；它的競爭力不在于規(guī)模成本，而在于訂單密度；它售賣的不是更低的價格，而是更短的等待時間。如果說傳統(tǒng)電商是將商品從遠(yuǎn)方送入城市，那么即時零售所做的，恰恰相反：它把城市本身，轉(zhuǎn)化為一個隨時可以被調(diào)用的巨大倉庫。

從外賣到萬物到家

即時零售的歷史，并不是從生鮮、電商或零售巨頭開始的，而是從一個看似邊緣的場景——外賣——慢慢生長出來的。它的演化路徑，大致可以分為四個階段，并且?guī)缀跖c中國移動互聯(lián)網(wǎng)的擴(kuò)張節(jié)奏完全同步。

第一階段發(fā)生在2010年前后，是外賣平臺的基礎(chǔ)設(shè)施時期。那時的美團(tuán)、餓了么還只是團(tuán)購和外賣網(wǎng)站，解決的主要是用戶“吃什么”的問題。彼時，騎手體系剛剛成型，配送范圍集中在寫字樓密集區(qū)域。這一階段的商業(yè)邏輯相對簡單：平臺通過撮合餐廳和消費(fèi)者，由騎手完成最后一公里配送。從資產(chǎn)結(jié)構(gòu)上看，門店、設(shè)備、庫存和后廚人員等重資產(chǎn)主要由商家承擔(dān)，平臺則集中于技術(shù)開發(fā)、訂單撮合和市場推廣。

需要指出的是，盡管當(dāng)時平臺在主觀上并不希望承擔(dān)過重的資產(chǎn)負(fù)擔(dān)，但隨著競爭不斷加深，它們在不知不覺中搭建起了一套城市級配送網(wǎng)絡(luò)。到2015年前后，美團(tuán)和餓了么已經(jīng)在一二線城市擁有數(shù)十萬名騎手，形成了覆蓋城市核心區(qū)域的高密度配送體系。這一網(wǎng)絡(luò)的價值，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了餐飲本身，它意味著平臺已經(jīng)掌握了一種新的能力：在城市內(nèi)部以極低的邊際成本運(yùn)輸商品。

第二階段出現(xiàn)在2016年至2019年之間，即所謂“新零售”的試驗期。那一時期，阿里巴巴推出盒馬鮮生，京東上線到家業(yè)務(wù)，不少傳統(tǒng)商超也開始嘗試線上線下一體化。行業(yè)形成的共識是，未來的零售既不是純電商，也不是單一門店，而是兩者的融合，門店既是購物場所，也是線上訂單的重要履約節(jié)點。

從理論上看，這一階段是一種將平臺與門店進(jìn)行一體化整合的嘗試。通過對門店進(jìn)行數(shù)字化改造，平臺希望把線下門店既變成消費(fèi)場所，也變成線上訂單的履約節(jié)點，從而在同一體系中同時覆蓋到店消費(fèi)與即時配送需求。

這一構(gòu)想在理念上頗具吸引力，但實踐很快暴露出結(jié)構(gòu)性問題。當(dāng)門店既要服務(wù)線下顧客，又要承擔(dān)線上訂單履約任務(wù)時，調(diào)度復(fù)雜度顯著上升，成本結(jié)構(gòu)也難以優(yōu)化。許多新零售項目在規(guī)模擴(kuò)張后，盈利能力反而下降。由此，“新零售”在不久之后逐漸退出了行業(yè)主流敘事。

真正的結(jié)構(gòu)性變化發(fā)生在第三階段，即2019年至2023年的前置倉創(chuàng)業(yè)潮。叮咚買菜、每日優(yōu)鮮、樸樸超市等公司幾乎在同一時期獲得資本市場青睞。它們提出了一種更為激進(jìn)的方案：既然門店結(jié)構(gòu)復(fù)雜，不如徹底取消線下門店，僅保留專門服務(wù)線上訂單的小型倉庫。這些前置倉被布置在社區(qū)周邊，每個倉庫覆蓋三到五公里范圍，通過高密度布局實現(xiàn)“29分鐘送達(dá)”。

在初期，這一模式的運(yùn)轉(zhuǎn)近乎理想：履約效率高，用戶體驗好，訂單增長迅速。資本市場也迅速作出回應(yīng)。2021年前后，前置倉企業(yè)密集融資、上市，市場一度相信，這將成為下一個萬億級平臺賽道。

然而，隨著運(yùn)營時間拉長，問題逐漸顯現(xiàn)。前置倉模式的成本結(jié)構(gòu)極為敏感，倉租、損耗、騎手成本和補(bǔ)貼費(fèi)用中，任何一項出現(xiàn)波動，都會迅速侵蝕利潤空間。最終，每日優(yōu)鮮率先倒下，其他玩家也紛紛收縮戰(zhàn)線，只有少數(shù)公司在調(diào)整后勉強(qiáng)實現(xiàn)盈利。

第四階段自2023年前后開始，行業(yè)逐步進(jìn)入平臺化的即時零售時代。與前置倉創(chuàng)業(yè)公司不同，平臺型玩家的思路更接近外賣邏輯：不再試圖自行承擔(dān)全部供給，而是將城市中的門店、商超和品牌專柜接入平臺。美團(tuán)閃購、京東小時達(dá)、淘寶閃購相繼推出，配送范圍從生鮮擴(kuò)展至數(shù)碼、藥品、服飾、家電等幾乎所有品類，即時零售不再只是“買菜”，而是演變?yōu)椤叭f物到家”。

這一階段的關(guān)鍵變化在于，即時配送從一種業(yè)務(wù)能力，轉(zhuǎn)變?yōu)槌鞘屑壔A(chǔ)設(shè)施。騎手網(wǎng)絡(luò)不再只服務(wù)于餐飲，而是成為本地消費(fèi)體系的底層通道。對平臺而言，每增加一個品類，邊際配送成本都在下降；對商家而言，接入平臺就等于獲得了一條新的銷售渠道。

從外賣到生鮮，從前置倉到萬物即時，這一演化路徑看似曲折，卻始終圍繞著一個核心變量展開：城市內(nèi)部的配送密度。當(dāng)騎手網(wǎng)絡(luò)足夠密集，幾乎任何商品都可以被納入即時供給體系；而當(dāng)供給足夠豐富，消費(fèi)者便會逐漸形成“隨時可得”的消費(fèi)習(xí)慣。即時零售并非某個企業(yè)發(fā)明的模式，而是城市物流密度持續(xù)提高后自然涌現(xiàn)的一種零售形態(tài)。

因此，美團(tuán)對叮咚買菜的收購，并不僅是一樁企業(yè)并購，更像是即時零售發(fā)展歷程中的一個階段性節(jié)點：行業(yè)正在從創(chuàng)業(yè)者不斷試驗?zāi)Ｐ偷碾A段，進(jìn)入平臺整合與基礎(chǔ)設(shè)施化的階段。未來競爭的焦點，不再是誰能講出更激進(jìn)的商業(yè)故事，而是誰能把這套城市級供給系統(tǒng)運(yùn)行得更穩(wěn)定、更高效。

從模式之爭到密度之爭

回顧即時零售從外賣、前置倉到平臺化體系的演化路徑后，如果將時間軸暫時拉平，在當(dāng)前時點橫向觀察整個行業(yè)，就會發(fā)現(xiàn)一個耐人尋味的現(xiàn)象：過去十多年中出現(xiàn)的各種模式，并未被徹底淘汰，而是以不同形態(tài)同時存在于市場之中。

在一些城市，消費(fèi)者通過平臺下單，商品直接由附近的便利店或商超發(fā)出，這是典型的平臺連接型模式；在另一些區(qū)域，訂單則來自平臺自建的前置倉，由統(tǒng)一采購和庫存體系完成履約，這是自營模式的延續(xù)；而在更多地方，兩種結(jié)構(gòu)已經(jīng)開始融合——平臺既連接本地商家，也運(yùn)營部分自營倉網(wǎng)。也就是說，即時零售并未像許多互聯(lián)網(wǎng)賽道那樣，從一種模式迅速進(jìn)化到某種“終極形態(tài)”，而是形成了多種結(jié)構(gòu)長期并存的格局。

其根本原因在于，這些看似差異巨大的商業(yè)模式，實際上都在解決同一個問題：如何在有限的城市空間內(nèi)形成足夠高的訂單密度。因此，多模式并存并非行業(yè)尚未成熟的表現(xiàn)，恰恰相反，它反映出不同模式各自覆蓋了密度問題的不同側(cè)面。

平臺連接型模式的優(yōu)勢，在于供給擴(kuò)張速度快。只要城市中存在大量便利店、藥店、商超和品牌門店，平臺就可以迅速將這些供給接入系統(tǒng)，形成龐大的商品池。其目的并不僅是增加品類，而是提升訂單來源的密度。當(dāng)消費(fèi)者在同一平臺上既點外賣，又購買飲料、藥品和數(shù)碼配件時，不同品類的訂單會在同一配送網(wǎng)絡(luò)中疊加，從而提高騎手單位時間內(nèi)的產(chǎn)出。

前置倉自營模式則采取了另一條路徑：不是通過擴(kuò)展供給來源提高密度，而是通過集中庫存節(jié)點提升效率。將高頻商品前置到社區(qū)周邊的小型倉庫，可以縮短履約路徑、提升時效穩(wěn)定性，但這種模式對區(qū)域訂單密度高度敏感，一旦規(guī)模不足，成本壓力便會迅速放大。

混合模式則是在上述兩種路徑之間取得平衡：平臺通過連接大量本地商家擴(kuò)展供給來源，同時在高頻品類上保留部分自營倉儲，以穩(wěn)定核心訂單的密度和履約效率。自營與平臺供給共同支撐同一張配送網(wǎng)絡(luò)。

從表面上看，這是三種不同的商業(yè)模式；但從成本結(jié)構(gòu)和運(yùn)營邏輯出發(fā)，它們都圍繞訂單密度這一核心變量展開。平臺型模式通過擴(kuò)大商家數(shù)量提高密度，前置倉模式通過集中庫存提高密度，而混合模式則試圖將兩種密度疊加在同一體系中。

這也解釋了為何行業(yè)并未出現(xiàn)簡單的“優(yōu)勝劣汰”。在不同城市、不同商圈和不同消費(fèi)結(jié)構(gòu)下，最有效的密度形成方式并不相同。有的區(qū)域更適合依賴本地門店供給，有的區(qū)域更適合集中倉儲節(jié)點，還有的區(qū)域則需要兩者結(jié)合。由此，各種模式并未消失，而是以不同組合方式長期共存。

當(dāng)行業(yè)發(fā)展至這一階段，商業(yè)模式本身的重要性反而下降。平臺是否自營、是否建設(shè)前置倉，已不再是決定勝負(fù)的核心變量。真正決定效率和競爭力的，是在同一片城市空間中，能否形成更高的訂單密度，使騎手路徑更短、倉庫周轉(zhuǎn)更快、調(diào)度系統(tǒng)更高效。

這正是美團(tuán)收購叮咚買菜所折射出的深層邏輯。過去幾年，前置倉企業(yè)在少數(shù)核心城市中積累了訂單密度最高、履約效率最強(qiáng)的供給網(wǎng)絡(luò)，通過高頻生鮮訂單，將倉儲節(jié)點、騎手路徑與用戶習(xí)慣緊密綁定，形成局部高密度的運(yùn)營結(jié)構(gòu)。但由于缺乏足夠大的流量入口和平臺生態(tài)，這種密度往往局限于少數(shù)城市或區(qū)域，難以向更大范圍擴(kuò)展。

平臺型企業(yè)則恰恰相反。以美團(tuán)為代表的平臺，擁有龐大的用戶流量和騎手體系，外賣、到店和本地生活等業(yè)務(wù)每天產(chǎn)生海量訂單，構(gòu)成城市中最密集的即時需求網(wǎng)絡(luò)。但在部分高頻品類，尤其是生鮮領(lǐng)域，其自營供給能力仍然相對不足，密度結(jié)構(gòu)存在短板。

從這一角度看，美團(tuán)與叮咚的結(jié)合，并非簡單的平臺收購一家生鮮公司，而是兩種密度結(jié)構(gòu)的疊加：一邊是成熟的高頻用戶流量和騎手網(wǎng)絡(luò)，另一邊是局部區(qū)域內(nèi)高度成熟的前置倉供給體系。收購?fù)瓿珊?，平臺有可能將原本分散的訂單密度和供給密度整合進(jìn)同一體系之中，從而在核心城市構(gòu)建更為厚實的密度壁壘。

即時零售將向何處去？

如果只從行業(yè)數(shù)據(jù)來看，即時零售的未來似乎并不復(fù)雜：規(guī)模持續(xù)增長，滲透率不斷提升，逐漸成為零售體系中的重要組成部分。但從平臺競爭的角度觀察，這一賽道的意義，遠(yuǎn)不止于一個新業(yè)態(tài)的擴(kuò)張，它很可能決定下一輪互聯(lián)網(wǎng)平臺格局的重心轉(zhuǎn)移。

過去二十年，中國互聯(lián)網(wǎng)平臺的競爭，大體圍繞信息、商品交易和本地服務(wù)三類核心入口展開。隨著這些入口逐漸被鎖定，市場結(jié)構(gòu)趨于穩(wěn)定，即時零售的戰(zhàn)略意義才隨之凸顯，它可能成為少數(shù)仍具開放性的高頻消費(fèi)入口之一。

但即時零售的未來演化，很可能并非簡單的“電商+外賣”疊加，而是會出現(xiàn)一系列結(jié)構(gòu)性變化。

首先，即時零售將把平臺競爭從“流量競爭”轉(zhuǎn)向“密度競爭”。在電商時代，平臺的核心資產(chǎn)是流量，只要擁有足夠多的用戶訪問，就可以通過補(bǔ)貼和低價吸引商家入駐；而在即時零售時代，流量本身并不充分，關(guān)鍵在于訂單在城市空間中的分布密度。一個擁有龐大用戶規(guī)模的平臺，如果訂單高度分散，也難以構(gòu)建高效的履約體系。因此，未來平臺之間的差距，可能更多體現(xiàn)在城市網(wǎng)絡(luò)密度，而非單純的用戶規(guī)模。

這意味著，即時零售的競爭將更具區(qū)域化特征。不同平臺可能在不同城市、不同商圈形成優(yōu)勢，而不再像電商那樣呈現(xiàn)全國范圍內(nèi)的高度統(tǒng)一格局。一線城市和高密度城區(qū)，仍將是競爭最為激烈的核心戰(zhàn)場，而中小城市則可能孕育出更多區(qū)域性強(qiáng)勢玩家。

其次，即時零售將重塑平臺的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，使高頻業(yè)務(wù)重新成為戰(zhàn)略核心。過去幾年，不少平臺傾向于追求低頻、高客單價的業(yè)務(wù)，例如金融、廣告和云服務(wù)，因為這些業(yè)務(wù)的利潤率更高。但即時零售的邏輯恰恰相反，它依賴的是高頻、小額、碎片化的訂單。誰掌握了高頻消費(fèi)，誰就掌握了用戶的日常入口。

這可能引發(fā)一種結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變：平臺戰(zhàn)略將重新圍繞高頻業(yè)務(wù)展開，而不再單純以高利潤業(yè)務(wù)為中心。外賣、即時零售、出行等高頻場景，將成為平臺生態(tài)的核心樞紐，而金融、廣告和會員體系，則圍繞這些高頻入口展開。從某種意義上看，這種結(jié)構(gòu)更像是早期互聯(lián)網(wǎng)平臺“先占據(jù)高頻入口，再實現(xiàn)變現(xiàn)”路徑的一種回歸。

再次，即時零售很可能推動電商與本地生活這兩條長期分離的賽道重新融合。過去十多年，這兩條業(yè)務(wù)路徑幾乎各自獨(dú)立：電商平臺強(qiáng)調(diào)遠(yuǎn)程倉儲和價格優(yōu)勢，本地生活平臺側(cè)重即時服務(wù)和線下商戶。而即時零售恰好位于兩者的交匯點，它既是商品交易，又依賴本地履約。

隨著即時零售規(guī)模擴(kuò)大，平臺或?qū)⒉辉賴?yán)格區(qū)分電商訂單和本地訂單，而是按照時間維度進(jìn)行劃分：需要立刻送達(dá)的，進(jìn)入即時網(wǎng)絡(luò)；可以等待一天的，則走遠(yuǎn)程倉配。兩套體系共享同一用戶賬戶、同一支付體系和同一流量入口。一旦這種結(jié)構(gòu)穩(wěn)定下來，傳統(tǒng)意義上的電商平臺與本地生活平臺邊界將逐漸模糊，未來的平臺更像是一個覆蓋不同時間尺度的消費(fèi)操作系統(tǒng)。

最后，即時零售可能改變平臺競爭的最終形態(tài)，從全國規(guī)模競爭轉(zhuǎn)向城市網(wǎng)絡(luò)競爭。在電商時代，誰擁有更龐大的全國倉儲網(wǎng)絡(luò)，誰就更具優(yōu)勢；而在即時零售時代，決定競爭力的已不再是全國規(guī)模，而是每一座城市內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)密度。

這意味著，未來的平臺格局，或許不會是一個完全統(tǒng)一的全國市場，而是由若干城市級優(yōu)勢網(wǎng)絡(luò)拼接而成的版圖。不同平臺在不同城市擁有不同的密度優(yōu)勢，整體市場呈現(xiàn)出一種“局部寡頭、全國競爭”的結(jié)構(gòu)。

總體來看，即時零售的未來，并不只是規(guī)模擴(kuò)張這么簡單。它更可能帶來三重結(jié)構(gòu)性變化：平臺競爭從流量轉(zhuǎn)向密度，平臺戰(zhàn)略從低頻高利潤回歸高頻入口，電商與本地生活的邊界逐漸消失，形成按時間維度劃分的統(tǒng)一消費(fèi)系統(tǒng)。如果這些變化逐步發(fā)生，即時零售就不只是零售業(yè)的一個新分支，而可能成為決定下一輪平臺格局的關(guān)鍵變量。換言之，未來互聯(lián)網(wǎng)平臺之間的競爭，爭奪的或許不再是誰擁有更多用戶，而是誰能在城市中更高效地分配時間。

結(jié)語

回頭看即時零售這條賽道，會發(fā)現(xiàn)其發(fā)展軌跡并不復(fù)雜：從外賣構(gòu)建配送網(wǎng)絡(luò)，到前置倉探索效率極限，再到平臺整合各類供給節(jié)點，行業(yè)表面上經(jīng)歷了多種模式更替，但底層邏輯始終如一，都是圍繞城市內(nèi)部的訂單密度展開。因此，即時零售并不只是一個“更快送達(dá)”的新業(yè)態(tài)，而是一種新的競爭變量。當(dāng)電商已經(jīng)將價格和品類推向極致，零售競爭的核心便不可避免地轉(zhuǎn)向時間：誰能更快觸達(dá)消費(fèi)者，誰就能占據(jù)更多高頻場景，也就掌握了平臺生態(tài)的入口。

從這一角度看，美團(tuán)收購叮咚買菜，并非一個單純的并購事件，而是行業(yè)進(jìn)入整合階段的信號。創(chuàng)業(yè)者探索出的多種模式，正在被平臺吸收，逐漸融入城市消費(fèi)體系之中。未來的競爭，也不再只是模式之爭，而是密度之爭、時間之爭。

如果說電商時代的零售，是把商品從遠(yuǎn)方帶到消費(fèi)者面前，那么即時零售時代的零售，則是在重新分配城市中的時間。當(dāng)“現(xiàn)在就要”成為一種被平臺持續(xù)滿足的日常習(xí)慣時，零售的終點或許不再是一家門店或一個網(wǎng)站，而是一張覆蓋整座城市的即時供給網(wǎng)絡(luò)。誰掌握了這張網(wǎng)絡(luò)，誰就掌握了下一輪平臺競爭的主動權(quán)。

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