內(nèi)容來源| 本文摘編自機械工業(yè)出版社書籍

《高績效教練（原書第6版）》

[英]約翰·惠特默（John Whitmore）

蒂法尼·加斯克爾（Tiffany Gaskell） 著

責(zé)編| 柒排版| 拾零

第 9445篇深度好文：6942字 | 18 分鐘閱讀

你是否渴望在快速變化的職場中保持持續(xù)高效？是否希望激發(fā)團隊的最大潛能，共創(chuàng)輝煌業(yè)績？

在快速迭代的AI時代與后疫情交織的復(fù)雜圖景下，職場與社會的每一個角落都在經(jīng)歷前所未有的變革。新能源車?yán)顺钡挠科稹⑷斯ぶ悄艿谋l(fā)式普及，不僅重塑了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，更深刻影響了每個人的職業(yè)軌跡與生活狀態(tài)。

新冠疫情前，誰能預(yù)判它會給中國乃至世界帶來如此深遠(yuǎn)的影響?特朗普當(dāng)選前，誰能想到全球關(guān)稅與貿(mào)易摩擦?xí)莼饺缃竦某潭?又有誰能提前預(yù)見人工智能的爆發(fā)式普及，或是預(yù)判中國人口基數(shù)下降、老齡化加劇與AI機器人成熟的疊加效應(yīng)，會給我們以及下一代帶來怎樣的影響?

既然我們都無法看清未來，那我們需要什么樣的心態(tài)、品質(zhì)與能力，才能做好準(zhǔn)備?而作為領(lǐng)導(dǎo)者、朋友、伴侶或父母，我們又該如何幫身邊人做好準(zhǔn)備？

若跳出“糾結(jié)答案是否有效”的局限，換個視角看問題，答案其實會更清晰。必須承認(rèn)：世界變了，未來的不可預(yù)測性顯著增強，這意味著過往的成功經(jīng)驗對未來的指引價值正在減弱。

因此，我們需要更多靈活應(yīng)變的能力，需要敢于嘗試的心態(tài)，更需要放下對短期結(jié)果的執(zhí)念——學(xué)會從嘗試的過程與結(jié)果中學(xué)習(xí)、成長。

我們要用發(fā)展的眼光看待自己，培養(yǎng)在困境中仍對未來保持信心的韌性；同時，若想幫身邊人過得更好，我們還需學(xué)會“賦能”——引導(dǎo)他們培養(yǎng)上述心態(tài)、品質(zhì)與技能。

換句話說，我們既要讓自己成為“更具教練思維的人”，也要掌握教練他人的基本能力。

一、 教練本質(zhì)：從指令到賦能

什么是教練？

教練關(guān)注未來的可能性，而非過去的錯誤。

盡管存在像國際教練聯(lián)合會這樣的擁有170多個國家(或地區(qū))會員的專業(yè)組織，但如果你去查詢“coach”(教練)或“coaching”(教練輔導(dǎo))這兩個詞，你對于教練究竟做什么仍然不太理解。

這兩個詞的第一個常見含義是長途旅行用的公共汽車、馬車或火車車廂，以及出行相關(guān)的意思。

其他的含義包括體育指導(dǎo)、私人輔導(dǎo)和額外教學(xué)等。你可能會發(fā)現(xiàn)第一個含義似乎更相關(guān)。教練是一段旅程，而不是指導(dǎo)或者教授。

做事的方式和做的事一樣重要。教練創(chuàng)造的成果在很大程度上依賴于彼此之間建立起的強有力的工作關(guān)系，以及溝通中運用的有效的溝通方式和風(fēng)格。

通過由內(nèi)而外的激發(fā)，而不是告知或教導(dǎo)，引導(dǎo)被教練者澄清事實，培養(yǎng)新的技能和行為，這和體育教練非常類似。當(dāng)然，達(dá)成績效提升至關(guān)重要，而《高績效教練》揭示了可持續(xù)地做到這一點的最佳方式。

1.教練的定義

事實上，約翰·惠特默爵士對教練的定義闡述了與“內(nèi)心博弈”理念及其所代表的一切之間的聯(lián)系：教練是釋放人的潛能，以最大限度地提高他們的績效表現(xiàn)。它是幫助人們學(xué)習(xí)，而不是教導(dǎo)他們。

畢竟，你是如何學(xué)會走路的呢?你的父親或母親給你指導(dǎo)嗎?實際上，我們都有一種內(nèi)在的、與生俱來的學(xué)習(xí)能力，而這種能力實際上會受到教導(dǎo)的干擾。

這種理念并非新創(chuàng):2000多年前，蘇格拉底就曾表達(dá)過同樣的理念，然而，過去兩個世紀(jì)，人們在追求物質(zhì)主義還原論的熱潮中，不知怎的就遺忘了他的哲學(xué)思想。

如今形勢又發(fā)生了轉(zhuǎn)變，即使蘇格拉底的思想未能完全復(fù)興，教練這一理念至少還會在未來幾個世紀(jì)內(nèi)持續(xù)存在！高威的著作問世之際，一種比舊有的行為主義觀點更為樂觀的人類心理學(xué)模型出現(xiàn)。

舊有的行為主義觀點認(rèn)為，我們不過是空空如也的容器，所有東西都得往里灌輸。

而新的模型則提出，我們更像是橡樹的種子，每一顆種子都蘊含著成長為參天橡樹的全部潛力。我們需要養(yǎng)分、鼓勵以及可供追尋的陽光的指引，但成為橡樹的潛質(zhì)早已存在于我們的體內(nèi)。

2.教練是情商的實踐

在預(yù)測領(lǐng)導(dǎo)者的卓越表現(xiàn)方面，情商的重要性是智商的2倍?！つ釥枴じ隊柭?Daniel Goleman)

教練是一種為人之道。教練并非一種在某些規(guī)定情境下拿出來并嚴(yán)格應(yīng)用的技巧。它是一種領(lǐng)導(dǎo)和管理的方式，一種對待他人的方式，一種思維方式，一種為人之道。

但愿有那么一天，“教練”這個詞能從我們的詞匯表中徹底消失，它能自然而然地成為我們在工作中以及其他場合彼此相處的方式。

哪些指導(dǎo)原則能夠幫助高情商領(lǐng)導(dǎo)者為他們的團隊創(chuàng)造一個有意義感和有使命感的旅程?

未來的成功領(lǐng)導(dǎo)者將采用教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而非發(fā)號施令和進行控制。人才保留是一個至關(guān)重要的問題，而且人們更加關(guān)注他人如何對待自己。命令、指示、專制型的管理以及等級制度正逐漸失去影響力和人們的認(rèn)可。

優(yōu)秀的人才希望在生活中擁有更多的選擇、承擔(dān)更多的責(zé)任，并獲得更多的樂趣，工作場所也如此。

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格決定績效，教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能帶來最高的績效。

績效與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之間的緊密關(guān)系已經(jīng)得到充分證明。哪家企業(yè)不希望有更高的績效呢?無論是公共部門還是私營部門的企業(yè)，從理性層面上都廣泛認(rèn)可這一點，但他們在言行一致方面仍然面臨困難。在很多情況下，領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者會共同抵制變革，即便這對雙方都沒有好處。

幫助他人培養(yǎng)自我覺察、自我擔(dān)責(zé)，進而樹立自信，這為他們未來的領(lǐng)導(dǎo)力奠定了堅實基礎(chǔ)。

從定義上來說，領(lǐng)導(dǎo)者每天都必須做出選擇和決策。要有效地做到這一點，他們就需要具備這些基本的個人特質(zhì)。教練能夠更好地培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，如今，在各個領(lǐng)域、各個機構(gòu)以及各個國家，都存在領(lǐng)導(dǎo)力不足的情況。

企業(yè)經(jīng)營所處的外部環(huán)境正在迅速變化，這在很大程度上是由企業(yè)甚至國家無法控制的因素導(dǎo)致的。

全球化、即時通信、經(jīng)濟危機、企業(yè)社會責(zé)任、全球供應(yīng)鏈問題以及重大的環(huán)境問題等，這些只是一些明顯的例子，實際上還有更多。要應(yīng)對這些問題和加速變革，就需要新的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)。

從本質(zhì)上講，教練是通過建立伙伴關(guān)系、促進協(xié)作和相信員工潛力，為打造一個高績效的、能實現(xiàn)自我價值的工作場所奠定基礎(chǔ)。

要實現(xiàn)這一點，你就需要掌握強有力的提問和積極傾聽等基礎(chǔ)的教練技能，以及一個用于教練的框架或指引——GROW模型。

二、 GROW模型：目標(biāo)設(shè)定的科學(xué)路徑

GROW模型:教練的結(jié)構(gòu)——目標(biāo)、現(xiàn)狀、選項和意愿。1.教練的框架無論是在正式的教練對話中，還是在非正式的教練式談話中，我們建議提問順序都應(yīng)遵循以下四個不同的階段：

目標(biāo)設(shè)定(Goal)，包含設(shè)定本次教練對話的目標(biāo)，以及教練對話的短期和長期目標(biāo)。

現(xiàn)狀分析(Reality)，核查及探究當(dāng)前的狀況。

選項(Options)，可供選擇的策略或行動方案。

要做什么(What),何時做(When)，由誰做(by Whom)，以及這么做的意愿(Will)。

這個順序恰好構(gòu)成了助記詞“GROW”(成長)。我們將會經(jīng)常提及它。由于選擇和自我激勵對成功至關(guān)重要，我們喜歡在最后一個階段強調(diào)“意愿”這一要素，因為正是在這一階段，意圖轉(zhuǎn)化為了行動，
因此我們稱其為“蛻變之旅”：目標(biāo)、現(xiàn)狀、選項和意愿。關(guān)于每個階段需要問的關(guān)鍵問題請參見圖10。

這個順序假設(shè)談話最好能經(jīng)歷這四個階段，通常在處理一個新問題時是這樣的。然而，教練對話常常用于推進之前已經(jīng)討論過或正在進行的任務(wù)或流程。 在這種情況下，教練對話可以從任意一個階段開始，也可以在任意一個階段結(jié)束。GROW模型之所以如此有效，原因之一就在于其框架。2.GROW模型的關(guān)鍵成功運用GROW模型的關(guān)鍵在于，首先要花足夠的時間探索目標(biāo)(G)，直到被教練者設(shè)定出一個既鼓舞人心又具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，然后根據(jù)你的直覺，靈活地推進后續(xù)步驟，必要時甚至要重新審視目標(biāo)。1步: 你的目標(biāo)是什么通過了解終極目標(biāo)、績效目標(biāo)和過程目標(biāo)，識別并明確目標(biāo)類型。 深人理解主要目標(biāo)和抱負(fù)。 明確本輪教練對話期望達(dá)成的結(jié)果。2步: 現(xiàn)狀是什么?就目前已采取的行動評估當(dāng)前的狀況。 闡明先前采取行動所產(chǎn)生的結(jié)果和影響。 深人了解目前阻礙或限制進展的內(nèi)心障礙和瓶頸。3步: 你有哪些選項找出各種可能性和備選方案。 概述并審視推動進展的多種策略。4步: 你想要做什么幫助梳理學(xué)習(xí)收獲，并探討做出哪些改變以達(dá)到最初設(shè)定的目標(biāo)。 總結(jié)并制訂行動計劃，落實已確定的步驟。 勾勒出未來可能遇到的障礙。 思考如何持續(xù)達(dá)成目標(biāo)，以及可能需要的支持與發(fā)展。 評估對約定行動的承諾度。 強調(diào)將如何確保對目標(biāo)的責(zé)任承擔(dān)和最終達(dá)成。 在《高績效教練（原書第6版）》附錄B“教練問題工具包”的問題包5中，可以找到GROW模型每個階段的示例問題。書中也依次深人探討GROW模型的每一個步驟，以及能在其中最有效地提升覺察和責(zé)任感的那些問題。

三、領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)：從管理到引領(lǐng)

未來的領(lǐng)導(dǎo)者需要具備價值觀、愿景，彰顯本色、敏捷，內(nèi)在一致和目標(biāo)明確。

未來的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該踏上屬于自己的個人發(fā)展之旅，讓領(lǐng)導(dǎo)者的稱號實至名歸。我們生活在一個追求即時滿足的世界，但具備領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)不能一蹴而就，領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)也無法輕易獲得。

接下來著重探討所有領(lǐng)導(dǎo)者共有的、與當(dāng)下尤為相關(guān)的關(guān)鍵特質(zhì)。

1.價值觀

首先是價值觀，這里指的是個人價值觀，而非公司價值觀。

很多人，尤其是有宗教信仰的人，普遍認(rèn)為價值觀源于宗教，沒有宗教就沒有價值觀。

這種觀點是錯誤的，有很多人沒有宗教信仰，即便不是無神論者，也是不可知論者，但他們依然展現(xiàn)出堪稱典范的價值觀。深層的原因是，我們真正的價值觀源自內(nèi)心深處，從本質(zhì)上說，這些價值觀是共通的。

在個人發(fā)展的較低層次(遺憾的是，目前大多數(shù)人都處于這一層次),人們只是模糊地感知到內(nèi)心的價值觀，在遭遇危機時，這些價值觀可能會突然顯現(xiàn)。多數(shù)時候，它們被父母、社會和文化的影響層層掩蓋。

企業(yè)內(nèi)部犯罪的嚴(yán)重程度以及純粹的貪婪行徑證實了一些位高權(quán)重之人缺乏足夠的成熟度或心理發(fā)展水平，以至于他們無法意識到自己內(nèi)心深處更崇高的價值觀，更不用說以這些價值觀來指引自己的生活了。

在商業(yè)環(huán)境中，如果這種風(fēng)氣只引導(dǎo)人們關(guān)注財務(wù)指標(biāo)而非社會或環(huán)境，那就是在鼓勵他們隨波逐流。股東，尤其是機構(gòu)股東，期望并要求獲得財務(wù)回報，而非從人文角度衡量的回報。

這是舊有的模式、舊有的思維方式，對于越來越多更成熟、受價值觀驅(qū)動的人來說，這種方式已不可持續(xù)，也無法被接受。這些人才是未來的領(lǐng)導(dǎo)者，如果我們關(guān)心子孫后代的生存，只有他們才是我們能夠接受或支持的領(lǐng)導(dǎo)者。

訓(xùn)練有素的專業(yè)教練能夠通過多種方式，深入被教練者的潛意識層面，幫助有抱負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)掘自身的價值觀及其他重要特質(zhì)。通過教練對其過往生活和興趣的探索，能夠發(fā)現(xiàn)一種思考模式，之后基于這一模式進一步打磨細(xì)化并予以拓展。

2.愿景

領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的第二個關(guān)鍵特質(zhì)是廣闊且深刻的愿景。由于競爭日益激烈、不確定性增加，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者很容易只盯著財務(wù)目標(biāo)。他們仿佛被數(shù)字蒙蔽了雙眼，無法將目光從電腦屏幕上移開，更別說看看外面的世界。

有多少領(lǐng)導(dǎo)者會考慮自己的決策對子孫后代的影響?會考慮這個決策是延續(xù)了舊有模式，會導(dǎo)致環(huán)境持續(xù)惡化或社會不公，還是會帶來積極的改變?

不言而喻，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備長期視角，哪怕僅從財務(wù)角度考慮。但在高層頻繁更替、每次達(dá)成目標(biāo)就能獲得高額獎金的職場環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)者的選拔也往往取決于其能達(dá)成立竿見影的財務(wù)目標(biāo)，而非具備長期視角。愿景作為一種領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)，已被貶低和忽視，這可能會引發(fā)更為嚴(yán)重的后果。

過去，雖然創(chuàng)新與突破確實源于看待問題的不同視角或更廣闊的視野，但事實上，領(lǐng)導(dǎo)者的視野大多較為狹隘和局限。當(dāng)今世界緊密相連，通信即時，整體系統(tǒng)思維已成為必要，未來視角更是不可或缺。這會成為個人成長與深化的產(chǎn)物。

那么，愿景究竟是什么呢?它分為兩個部分。

第一部分是“構(gòu)想”與夢想的能力，即在不受傳統(tǒng)束縛的情況下，為自己期望的長期目標(biāo)創(chuàng)造一個清晰而大膽的圖景。這既包括在時間跨度上的深度，也涵蓋在整體系統(tǒng)思維層面的廣度，使得領(lǐng)導(dǎo)者能夠突破界限與構(gòu)想建立聯(lián)系。

愿景的第二部分是能夠?qū)⑦@一構(gòu)想以一種激勵他人的方式傳達(dá)出去的能力，即成為“有遠(yuǎn)見”。領(lǐng)導(dǎo)者正是通過對愿景的傳達(dá)以及由此產(chǎn)生的激勵，才會贏得追隨者，畢競沒有追隨者，何談領(lǐng)導(dǎo)者呢?

3.本色

接下來一個至關(guān)重要的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)是本色：即一個人展現(xiàn)出真實的自我，且在他人面前也毫不畏懼地展現(xiàn)自我。

本色示人是一段永無止境的旅程。這意味著要從父母、社會和文化的束縛中解脫出來，摒棄在成長過程中積累的錯誤信念與假設(shè)。

這還意味著要讓自己從恐懼中解脫出來：對失敗的恐懼、對與眾不同的恐懼、對看起來愚蠢的恐懼、對他人看法的恐懼、對被拒絕的恐懼，以及諸多以自我為中心的恐懼。

每當(dāng)教練幫助被教練者應(yīng)對一個小挑戰(zhàn)時，讓他們對此有更多的覺察并承擔(dān)起責(zé)任，也是在幫助他們更加熟悉如何展現(xiàn)“自我”的特質(zhì)；換句話說，就是讓他們更頻繁地從“自我”的狀態(tài)出發(fā)去生活，在更多時候活得更加真實。

這種轉(zhuǎn)變并非一蹴而就的，也不是接受幾次教練就能實現(xiàn)的。它是堅定投人和堅持不懈的成果，或許還會經(jīng)歷偶爾的“靈魂暗夜”，但與能夠在大部分時間里做“自我”、做真實的自己所帶來的益處相比，這只是一些小小的代價。

從那個狀態(tài)出發(fā)，才能去引領(lǐng)他人。那是一種全然的本色，它與卓越的價值觀和愿景并肩而立。

4.敏捷

另一個至關(guān)重要的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)是敏捷。鑒于當(dāng)今世界的不確定性和快速變化，具備靈活應(yīng)變、改變、創(chuàng)新以及放棄的能力至關(guān)重要。新狀況出現(xiàn)時，愿意迅速改變方向，這在未來很可能成為生存的必要條件。我們必須強調(diào)，這并非要在個人價值觀或真實的“我”的層面重塑自我。

敏捷源于個人成長的兩個方面。一是擺脫父母、社會和文化的束縛以及陳舊的信念與假設(shè)，二是消除恐懼，尤其是對未知的恐懼，這種恐懼會阻礙你接受改變。未知包含諸多方面，如未知領(lǐng)域、他人無法預(yù)測的反應(yīng)，以及整個系統(tǒng)中不可預(yù)知的后果。

“敏捷”這個詞讓人聯(lián)想到年輕和活力。大家普遍認(rèn)為，隨著年齡增長，我們的敏捷性會下降，在一定程度上確實如此。身體的每一塊肌肉或關(guān)節(jié)都需要鍛煉才能保持柔韌，我們的思維也是如此。

通常從30歲左右開始，隨著年齡增長，我們會陷入無數(shù)微小的習(xí)慣模式。總是去同一個度假地點，喝同一種酒，在同一天購物，穿同樣的衣服，走同樣的上班路線，在同一家餐廳點同樣的菜，說同樣的話、有同樣的反應(yīng)——這些都是僵化的例子。

試試看，做點兒不一樣的事。通過這種方式，你既能鍛煉思維的敏捷性，很可能也能鍛煉身體。你會發(fā)現(xiàn)，以不同方式做事，你也能很好地應(yīng)對。

畢竟，習(xí)慣是為了避免恐懼而進行的安全性重復(fù)行為。打破習(xí)慣能開辟新的途徑，讓生活更有趣，開啟新發(fā)現(xiàn)的大門，結(jié)識新朋友，讓你成為一個更有趣的人，甚至可能讓你喜極而泣。

有些人可能一開始覺得在工作場所以外嘗試更容易，但同樣的原則也適用于工作之中。

5.一致性

在商業(yè)領(lǐng)域，一致性通常是指董事會成員或團隊為實現(xiàn)某個目標(biāo)或遵循商定的工作方式，而達(dá)成的一致。這種外在的協(xié)調(diào)確實很重要，但更重要的是領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)在的一致，沒有這種內(nèi)在一致，外在協(xié)同就難以實現(xiàn)。那么，什么是內(nèi)在一致呢?

內(nèi)在一致指的是我們不同子人格之間的一致性。如果領(lǐng)導(dǎo)者在做重大決策時內(nèi)心產(chǎn)生沖突，后果可能會很嚴(yán)重。

例如，在收購或股份改制等情況中，第一種選擇可能會給決策者帶來個人利益；第二種選擇可能給領(lǐng)導(dǎo)者帶來少許個人利益，卻能為企業(yè)及其客戶帶來更好的長期利益；第三種選擇是對社區(qū)、社會和環(huán)境更有益。

在領(lǐng)導(dǎo)者明確解決內(nèi)心沖突之前，對于自己選擇的方案，他們也無法全身心投人。這種選擇取決于他們最看重什么，或者說取決于他們的價值觀。

當(dāng)你或你的子人格持有不同價值觀時，做決策就變成了在內(nèi)心圍繞價值觀的斗爭。隨著內(nèi)心的成長，你所看重的東西會發(fā)生變化，更確切地說會得到拓展，這種內(nèi)心沖突是你走向成熟的自然結(jié)果。

當(dāng)團隊成員有不同的目標(biāo)時，團隊的效率和效果就遠(yuǎn)不如目標(biāo)一致時那么高。這并不全是壞事。團隊中的不同觀點能夠引發(fā)有益的討論，產(chǎn)生綜合多方視角的結(jié)果。一旦討論結(jié)束，每個人都要致力于已達(dá)成共識的決策。

個人也是如此，或者更確切地說，在個人內(nèi)心也應(yīng)如此。任何渴望成為領(lǐng)導(dǎo)者的人都需要培養(yǎng)內(nèi)在一致性。如果做不到這一點，別人會覺得他像患了精神分裂癥，摸不透他的立場——不知道自己面對的究竟是怎樣的一個人。

有時，領(lǐng)導(dǎo)者自身或其他人都無法察覺到其缺乏一致性的原因及程度，在他人眼中，他們顯得反復(fù)無常不可靠、不值得信任，或者不真實?？纯串?dāng)下的企業(yè)和政治領(lǐng)袖們，就不難發(fā)現(xiàn)這個問題有多么顯而易見和普遍。

這其實并不奇怪，我們或多或少都存在這個問題。這是人類生存狀態(tài)的一部分，如果能得到更廣泛的了解和接受，在養(yǎng)育子女、教育以及技能培訓(xùn)過程中，這個問題在很大程度上能夠得到緩解。

6.未來的領(lǐng)導(dǎo)者

未來的領(lǐng)導(dǎo)者需要具備價值觀和愿景，做到真實、敏捷、內(nèi)在一致，再加上覺察、責(zé)任感、自信以及良好的情商，就構(gòu)成了強大的領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)組合。

這些要素都是內(nèi)生的、自然形成的，沒有外在強加的因素。事實上，它們就在你內(nèi)心深處，等待被挖掘。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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