印度人以強口才和嚴謹?shù)倪壿嬄劽?，能把復雜的問題變成可以執(zhí)行的清單，在董事會中尤其有效，投資圈里有句話叫做“美國人干幾分說幾分，印度人哪怕只干一分也能講滿分”，表達能力使他們迅速從工程線晉升。抱團的優(yōu)勢就是內部推薦、校友鏈以及全球印度企業(yè)家協(xié)會的人脈、資金和導師網絡，產生強協(xié)同。

管理方面，他們對上級講好報表、向股東承諾回報；對內強調參與感和歸屬感，重視忠誠；對外則嚴抓成本控制，將業(yè)務外包給印度，利用價格便宜、時差優(yōu)勢。IBM阿爾溫德·克里什納上任之后在印度擴大招聘、關閉其他地區(qū)，就是一個典型的例子。

相比之下，印度裔領導的軟件和互聯(lián)網公司“故事好聽”，但是業(yè)績沒有達到預期：谷歌AI進展緩慢，皮查伊2024年的壓力會增大；微軟云發(fā)展很快，但是外包問題層出不窮；IBM向印度傾斜，現(xiàn)實很骨感。英偉達的成功使美國人開始思考：為什么美國很多公司比不上技術派？

社交媒體批評主要集中在外包和服務質量上：IBM被批評為讓美國人去印度培訓新員工，教完就裁，印度分部規(guī)模擴大5倍，客戶投訴堆積；一些本地加油站和社區(qū)企業(yè)被印度裔老板接手后更換本地員工，用親屬頂替，引起不滿。2023年上任的星巴克拉克曼·納拉辛漢銷售連跌兩季、股價下挫，和工會僵持；2021年接任推特的帕拉格·阿格拉瓦爾次年被馬斯克解雇；WeWork的桑迪普·馬特拉尼接手后沒有扭轉局面，在2023年辭職。批評者認為這些高層管理者善于短期包裝，但是又會給公司技術基礎以及員工的歸屬感帶來損害。

2024年不滿達峰，被業(yè)內稱為“清洗年”，羅素3000指數(shù)企業(yè)191位CEO離職，74人被迫離開，比2017年更加嚴重，納拉辛漢于2024年8月離職，皮查伊仍然在位但是投資人催得緊。需要注意的是，其中包含種族偏見。印度媒體反唇相譏，認為這是歧視；更深一層看，美國由創(chuàng)始人時代到職業(yè)經理人、華爾街關注季度報表的結構變遷，使得會預期、控成本的CEO受到青睞，選擇印度裔并不是因為膚色，而是策略。

創(chuàng)新周期被拉長，盈利壓力加大，守成思想抬頭。管理派可以解決一時的問題，但是無法解決技術命脈的問題。英偉達押寶技術、重獎研發(fā)、不縮減預算；而另一些公司則把外包當作靈丹妙藥，培訓替代人員之后裁員，歐洲中層被清空，印度崗位激增，服務出現(xiàn)漏洞，工單堆積。這是系統(tǒng)性的商業(yè)邏輯，并不是某一個CEO個人的問題。

從中國的角度來看，這是美國國內矛盾的反映。硬科技方面，華裔和亞洲技術派憑借實力站住了腳。美國反思印度高管經常把族群作為攻擊對象。技術型領導更可靠并不等于管理就是錯的。

硅谷需要什么樣的領導人才合適呢？有人認為要敢于押上10年的技術，也有人認為不能僅僅依靠個人。更實際的建議是把KPI由季度延長到兩年，把研發(fā)節(jié)點包含在薪酬里，不要把人力成本當成唯一的阻礙。前行之道就是把溝通、控成本和技術長期主義結合起來，搭配上華爾街的耐心、董事會的視野、員工的安全感。給族群貼標簽并不能解決問題，反而會加劇分裂。