KTV，曾是一代人的青春印記，它見證了中國娛樂消費(fèi)從無到有的時(shí)代進(jìn)程。從街頭巷尾全民歡唱的盛景，到行業(yè)步入轉(zhuǎn)型期面臨的新挑戰(zhàn)，這個(gè)陪伴國人數(shù)十年的娛樂業(yè)態(tài)正在經(jīng)歷一場深刻的自我革新。

在行業(yè)起伏的浪潮中，星聚會(huì)KTV（以下簡稱星聚會(huì)）無疑是其中的佼佼者。它不僅抓住了娛樂消費(fèi)升級的時(shí)代機(jī)遇，更用十五年時(shí)間持續(xù)創(chuàng)新，從同質(zhì)化競爭中突出重圍，遙遙領(lǐng)先。

它是如何做到的？又將如何面對消費(fèi)需求迭代、新娛樂形式?jīng)_擊的新考驗(yàn)？星聚會(huì)的一舉一動(dòng)牽動(dòng)著整個(gè)行業(yè)的目光與思考。2025年，星聚會(huì)“投入1億做AI系統(tǒng)”，把“單點(diǎn)唱K”變成“全國聯(lián)動(dòng)的社交游戲”。更逆流而上，在KTV的發(fā)源地日本開出海外首店。創(chuàng)始人翁培民，早在2023年便以“星哥”之名入駐抖音、小紅書等平臺，與愛玩會(huì)玩的互聯(lián)網(wǎng)原生代直接對話，分享企業(yè)家的思考與體悟，精準(zhǔn)吸引近150萬粉絲。

星聚會(huì)所經(jīng)歷的堅(jiān)守與革新，講述了一家企業(yè)如何穿越行業(yè)的急流與險(xiǎn)灘，以及一個(gè)關(guān)于青春如何持續(xù)閃亮的故事。以下是福布斯中國與星聚會(huì)創(chuàng)始人兼董事長翁培民的主要對話內(nèi)容（經(jīng)整理）：

Q：您2011年創(chuàng)立星聚會(huì)時(shí)，KTV行業(yè)已被貼上"夕陽產(chǎn)業(yè)"標(biāo)簽。您當(dāng)時(shí)看到了什么被市場低估的價(jià)值？您在創(chuàng)業(yè)早期使用了哪些創(chuàng)新性的打法？

翁培民：2011年大家覺得KTV是“夕陽產(chǎn)業(yè)”，核心是因?yàn)樾袠I(yè)陷入了同質(zhì)化競爭——大店模式、單一唱K、服務(wù)粗糙，沒跟上用戶需求變化，但我看到的是“被低估的場景價(jià)值”和“市場空白”。首先，KTV本質(zhì)是“歡聚場景”，中國人對線下社交、情感連接的需求是剛需，從80年代到當(dāng)時(shí)，這個(gè)核心需求從未消失，只是傳統(tǒng)模式?jīng)]接??；其次，當(dāng)時(shí)行業(yè)沒有真正的全國性連鎖品牌，臺式KTV、本地小品牌各自為戰(zhàn)，標(biāo)準(zhǔn)化程度低，而中國市場的層級和人口基數(shù)，決定了連鎖化是必然趨勢，這就是最大的機(jī)會(huì)。

我的賽道篩選邏輯很明確：第一要低人力、可復(fù)制，避免過度依賴個(gè)人技能導(dǎo)致規(guī)模受限；第二要需求充分驗(yàn)證，KTV經(jīng)過幾十年市場檢驗(yàn)，不是曇花一現(xiàn)的業(yè)態(tài)，參考日本市場，它至今仍是主流社交場所，證明商業(yè)模式有持久性；第三要頭部空缺，當(dāng)時(shí)酒店、咖啡、影院都有明確龍頭，唯獨(dú)KTV存在整合空間。

創(chuàng)業(yè)早期的創(chuàng)新打法核心是“小而美+強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)”：放棄傳統(tǒng)KTV動(dòng)輒幾千平米的大店模式，主打300-800平米的小店型，降低租金和運(yùn)營成本，提高坪效；把“唱歌”升級為“歡聚體驗(yàn)”，早期就引入主題包廂、優(yōu)質(zhì)餐飲，打破“只唱歌不消費(fèi)”的局限；建立標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營體系，從服務(wù)流程、音響設(shè)備到衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，都制定明確SOP，避免“一家店一個(gè)樣”；聚焦年輕用戶，門店選址優(yōu)先靠近商場底商、大學(xué)城，用更潮流的裝修和互動(dòng)玩法吸引核心客群，這在當(dāng)時(shí)傳統(tǒng)KTV都瞄準(zhǔn)商務(wù)客群的環(huán)境下，算是反向操作。

Q：與傳統(tǒng)KTV，或者世界上大多數(shù)KTV相比，星聚會(huì)有哪些不同和優(yōu)勢？

翁培民：星聚會(huì)的核心不同，在于我們不是“做KTV”，而是“用年輕人的方式重做娛樂場景”，優(yōu)勢集中在三個(gè)維度：

• 模式效率的代際差。傳統(tǒng)KTV是“重資產(chǎn)、低效率”，大店、多包廂、高人力，靠上座率硬撐。我們是“輕資產(chǎn)、高效率”，小店型降低租金壓力，數(shù)字化系統(tǒng)把單店人力壓縮到6-10人，比傳統(tǒng)KTV少一半以上，再通過私域運(yùn)營實(shí)現(xiàn)“人找店”，而不是傳統(tǒng)的“店找人”。比如我們的私域社群，會(huì)根據(jù)用戶消費(fèi)記錄推送定制活動(dòng)，復(fù)購率比行業(yè)平均水平高30%，這就是效率優(yōu)勢。

• 體驗(yàn)的多元化與情緒價(jià)值。大多數(shù)KTV只解決“唱歌”需求，我們解決“快樂社交”需求：AI系統(tǒng)帶來專業(yè)評分、智能修音、全國異地PK，讓“麥霸”有成就感、“跑調(diào)星人”有參與感；融入劇本殺、桌游、下午場、商務(wù)會(huì)議、蹦迪等玩法，讓KTV變成“一站式歡聚空間”；更重要的是，我們始終聚焦“情緒價(jià)值”，從服務(wù)的“微笑、贊美、不反駁”，到包廂里的慶生、求婚定制服務(wù)，都是為了讓用戶在場景里獲得情感滿足，這是傳統(tǒng)KTV忽略的核心。

• 技術(shù)驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新能力。我們砸1億做AI系統(tǒng)，不是跟風(fēng)，而是解決行業(yè)痛點(diǎn)：AI評分讓唱K有競技感，AI修音讓普通人敢開口，AI推薦讓點(diǎn)歌更精準(zhǔn)，再結(jié)合全國異地PK、歌王爭霸賽、共唱一首歌，把“單點(diǎn)唱K”變成“全國聯(lián)動(dòng)的社交游戲”。而大多數(shù)KTV還停留在“音響升級”的層面，沒有真正用技術(shù)重構(gòu)體驗(yàn)。

還有一個(gè)隱形優(yōu)勢是團(tuán)隊(duì)與價(jià)值觀。我們堅(jiān)持“客戶第一，誠信高效”，把價(jià)值觀和員工收入強(qiáng)綁定——員工要多賺錢，必須服務(wù)好客戶，讓客戶復(fù)購，這就形成了正向循環(huán)。比如我們的店長獎(jiǎng)金，直接和門店復(fù)購率、客戶好評率掛鉤，而不是只看營業(yè)額，這讓“客戶第一”不是口號，而是實(shí)際行動(dòng)。

Q：去年，星聚會(huì)登陸日本這一KTV的發(fā)源地，并實(shí)現(xiàn)了“降維打擊”。它取得優(yōu)勢的原因有哪些？在計(jì)劃、選址、建設(shè)和運(yùn)營的過程中，遇到了哪些挑戰(zhàn)？您如何應(yīng)對？

翁培民：星聚會(huì)在日本能站穩(wěn)腳跟，核心是“用中國的連鎖效率+創(chuàng)新體驗(yàn)，對接日本的消費(fèi)需求”，優(yōu)勢主要在于環(huán)境適配性、產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新和消費(fèi)習(xí)慣引導(dǎo)四個(gè)方面。

日本本土KTV還停留在90年代、2000年代初的產(chǎn)品邏輯，包廂和設(shè)備比較落后，而我們在門店裝修上融入了大屏、炫彩燈帶，把KTV打造為了一個(gè)更加潮流的歡聚空間。

日本KTV玩法相對單一，我們的蹦迪、下午茶、打卡等多元娛樂玩法，對日本年輕消費(fèi)者來說是新鮮事物，很符合日本年輕人的分享習(xí)慣。

我們保留了星聚會(huì)的微笑服務(wù)、百分百奉茶、峰終定律等服務(wù)形式，為日本本土消費(fèi)者帶去更貼心的服務(wù)。

日本AA 制消費(fèi)的普遍化，讓KTV行業(yè)陷入難以突破高客單價(jià)、翻臺率較低的困境。星聚會(huì)并未簡單復(fù)制國內(nèi)模式，而是將本土的生鮮與中華料理相結(jié)合，推出高性價(jià)比套餐，并打造二次元、生日派對等主題場景，實(shí)現(xiàn)客單價(jià)提升與翻臺率增長的雙向突圍。

出海過程中遇到的挑戰(zhàn)比預(yù)想的多，核心集中在三個(gè)方面：

• 一是合規(guī)與文化差異。日本的消防、環(huán)保、勞動(dòng)法要求非常嚴(yán)格，比如包廂隔音標(biāo)準(zhǔn)、營業(yè)時(shí)間限制，都和國內(nèi)不同。我們的應(yīng)對方式是“本土化適配+專業(yè)團(tuán)隊(duì)”，提前6個(gè)月組建日本本地合規(guī)團(tuán)隊(duì)，聘請熟悉當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)的顧問，所有流程全部按最高標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，光隔音改造就比國內(nèi)多投入20%成本，但最終通過了最嚴(yán)格的檢測，反而成了口碑亮點(diǎn)。

• 二是本地團(tuán)隊(duì)搭建。服務(wù)業(yè)的核心是人，如何讓日本員工理解星聚會(huì)的價(jià)值觀和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，是關(guān)鍵難題。我們攻堅(jiān)克難、深耕本地，從文化融合切入搭建培訓(xùn)體系，用沉浸式帶教、本土化拆解的方式，讓星聚會(huì)的價(jià)值觀扎根落地，讓服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)精準(zhǔn)落地執(zhí)行，打造出一支認(rèn)同品牌、專業(yè)過硬的日本本地團(tuán)隊(duì)，為海外服務(wù)品質(zhì)筑牢人力根基。

• 三是供應(yīng)鏈本地化。餐飲、酒水、設(shè)備耗材如果從國內(nèi)進(jìn)口，成本高、周期長。我們的解決方式是“核心品進(jìn)口+非核心品本地化”，比如音響設(shè)備、AI系統(tǒng)核心模塊從國內(nèi)輸出，保證體驗(yàn)一致性；餐飲、酒水則與日本本地供應(yīng)商合作，根據(jù)日本人的口味調(diào)整菜單，既降低成本，又貼合本地需求。

選址上，我們沒有盲目進(jìn)入東京最核心的銀座，而是選擇了澀谷——這里年輕人聚集，消費(fèi)意愿強(qiáng)。建設(shè)過程中，我們保留了星聚會(huì)的潮流設(shè)計(jì)風(fēng)格，讓門店既差異化又不突兀。

星聚會(huì)海外首店日本東京澀谷店開業(yè)盛況

Q：星聚會(huì)在發(fā)展過程中經(jīng)歷過哪些重大轉(zhuǎn)折？有哪些貫穿始終的戰(zhàn)略方向或價(jià)值理念？

翁培民：星聚會(huì)15年的發(fā)展，有三次關(guān)鍵轉(zhuǎn)折，每一次都圍繞“用戶需求”調(diào)整，但核心戰(zhàn)略從未改變：

第一次轉(zhuǎn)折是2015年，行業(yè)出現(xiàn)第一次倒閉潮，傳統(tǒng)大店模式難以為繼。我們果斷放棄拓展1,000平米以上的門店，全面聚焦300-800平米的小店型，同時(shí)啟動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，開發(fā)門店管理系統(tǒng)、用戶會(huì)員系統(tǒng)，把人力成本從單店15-20人壓縮到10人以內(nèi)，這次轉(zhuǎn)折讓我們避開了行業(yè)寒冬，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模化擴(kuò)張。

第二次轉(zhuǎn)折是2020年疫情，全國門店停業(yè)3個(gè)月。這是最艱難的時(shí)期，但也逼著我們做了兩件事：一是創(chuàng)始人IP打造，我開始拍抖音，從“社恐”到一年發(fā)布1,000多條視頻，收獲百萬粉絲，不僅為門店引流，更建立了加盟信任；二是加速AI系統(tǒng)研發(fā)，既然線下聚集受限，就通過技術(shù)讓唱K更有互動(dòng)性，這次轉(zhuǎn)折讓我們從“線下場景”延伸到“線上線下聯(lián)動(dòng)”。

第三次轉(zhuǎn)折是2024年，我們決定出海日本。這標(biāo)志著星聚會(huì)從“中國連鎖品牌”向“全球化品牌”邁進(jìn)，核心邏輯是“把國內(nèi)驗(yàn)證成功的模式，復(fù)制到有潛力的海外市場”，同時(shí)通過海外市場的反饋，反哺國內(nèi)產(chǎn)品迭代。

貫穿始終的戰(zhàn)略方向也有三個(gè)：一是連鎖化、標(biāo)準(zhǔn)化，從初創(chuàng)到近千家店，我們始終堅(jiān)持“一家店成功，就能百店復(fù)制”，所有創(chuàng)新都以“可標(biāo)準(zhǔn)化”為前提；

二是用戶中心化，始終聚焦年輕人的需求變化，從早期的主題包廂，到后來的AI功能、陌生人社交，都是跟著用戶走；

三是長期主義，不追求短期流量和利潤，比如投入1億做AI系統(tǒng)，花60-70%精力做團(tuán)隊(duì)建設(shè)，這些都是“慢功夫”，但構(gòu)成了企業(yè)的護(hù)城河。

星聚會(huì)AI“黑科技”手機(jī)操作界面

價(jià)值理念方面，“客戶第一，誠信高效”這八個(gè)字從未變過?！翱蛻舻谝弧辈皇强谔?，而是員工收入的分配邏輯；“誠信”體現(xiàn)在15年零虧損倒閉，對加盟商、用戶、員工負(fù)責(zé)；“高效”則是我們對抗行業(yè)成本上漲的核心武器。

Q：您為何會(huì)選擇日本作為出海的第一站？能否介紹一下星聚會(huì)的海外版圖和出海設(shè)想？

翁培民：選擇日本作為出海第一站，不是偶然，而是經(jīng)過一年多的市場調(diào)研后的戰(zhàn)略決策。

日本是KTV的發(fā)源地，行業(yè)成熟、消費(fèi)者挑剔，能在日本站穩(wěn)腳跟，就證明我們的模式和體驗(yàn)具備普適性，為后續(xù)進(jìn)入其他國家積累“信任背書”。如果連發(fā)源地的消費(fèi)者都認(rèn)可，其他市場的接受度會(huì)更高。

日本年輕人的社交需求旺盛，且對新鮮事物接受度高，他們既重視體驗(yàn)品質(zhì)，又喜歡社交分享，這和星聚會(huì)的“模式創(chuàng)新+情緒社交”定位高度契合。

日本本土KTV品牌大多存在模式老化、創(chuàng)新不足的問題，還是以傳統(tǒng)唱K為主，缺乏多元玩法，這給了我們“降維打擊”的機(jī)會(huì)。同時(shí)，日本的商業(yè)環(huán)境規(guī)范，知識產(chǎn)權(quán)、合規(guī)體系完善，適合長期深耕，避免了一些新興市場的政策不確定性。

從戰(zhàn)略規(guī)劃上，未來三年，我們將在海外布局100家店，核心圍繞馬來西亞、印度尼西亞、越南、新加坡等東南亞城市。

星聚會(huì)門店大廳

星聚會(huì)門店包廂

Q：在全球主要地區(qū)紛紛出現(xiàn)消費(fèi)持續(xù)低迷的大背景下，KTV未來的生意應(yīng)該怎么做？年輕人社交場景和娛樂方式向線上轉(zhuǎn)移，是否構(gòu)成了另一重挑戰(zhàn)？

翁培民：消費(fèi)低迷背景下，KTV行業(yè)的生存之道，核心是“降本增效+價(jià)值升級”，而不是單純降價(jià)促銷。消費(fèi)低迷時(shí)，用戶更挑剔，不會(huì)為“性價(jià)比低”的體驗(yàn)買單，所以關(guān)鍵是讓用戶覺得“花的錢值”，甚至“超預(yù)期”。

我認(rèn)為具體要做好三件事：優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，通過數(shù)字化、小店型、供應(yīng)鏈整合降低運(yùn)營成本，把省下來的錢投入到體驗(yàn)升級上，而不是打價(jià)格戰(zhàn)；

強(qiáng)化情緒價(jià)值，消費(fèi)低迷時(shí)，用戶更需要通過娛樂釋放壓力、獲得快樂，KTV要從“唱歌場所”變成“情緒釋放空間”，比如我們的共唱贏紅包、AI修音讓普通人變“原唱”，都是為了提供即時(shí)快樂；

提升復(fù)購率，通過私域運(yùn)營、會(huì)員體系、定制化服務(wù)，把一次性消費(fèi)變成長期粘性，比如我們的會(huì)員生日月送免費(fèi)包廂，都是為了鎖定核心用戶。

至于年輕人社交向線上轉(zhuǎn)移，我不認(rèn)為是“挑戰(zhàn)”，反而可能是“機(jī)會(huì)”。線上社交的痛點(diǎn)是“缺乏真實(shí)感和情感連接”，而線下場景的核心優(yōu)勢就是“面對面互動(dòng)”，這是線上無法替代的。我們要做的不是對抗線上，而是“線上線下聯(lián)動(dòng)”，把線上流量轉(zhuǎn)化為線下消費(fèi)。

未來KTV的趨勢，一定是“線上線下融合+多元體驗(yàn)+情緒價(jià)值”，那些只做單一唱K、不重視用戶情感需求的品牌，才會(huì)被淘汰。星聚會(huì)的應(yīng)對策略，就是持續(xù)投入AI技術(shù)，深化“陌生人社交”功能，讓KTV變成“一站式娛樂綜合體”，滿足用戶的復(fù)合需求。

Q：我們關(guān)注到，您在全網(wǎng)擁有眾多粉絲。您打造企業(yè)家IP的目的是什么？對于如今越來越頻繁的公眾人物“出圈-破圈-翻車”現(xiàn)象，您的看法是什么？

翁培民：我打造創(chuàng)始人IP的初衷，其實(shí)很純粹，最早是疫情期間門店停業(yè)，不想浪費(fèi)時(shí)間，也想挑戰(zhàn)自己不擅長的事——我以前連朋友圈都不發(fā)，拍抖音對我來說是“硬著頭皮做難事兒”。但做著做著，我發(fā)現(xiàn)這不僅是個(gè)人成長，更是企業(yè)發(fā)展的“加速器”。

創(chuàng)始人IP能幫助品牌建立信任。對于連鎖加盟品牌來說，信任是基石。我親自下場拍視頻，分享創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷、商業(yè)模式、價(jià)值觀，讓加盟商和用戶看到“星聚會(huì)是一家透明、靠譜的企業(yè)”。我們15年零虧損倒閉的“零關(guān)店率”，通過我的IP傳遞出去，比任何廣告都有說服力，這也是我們加盟業(yè)務(wù)能快速擴(kuò)張的重要原因。

線上渠道能獲取流量。生意的本質(zhì)是流量，用戶的注意力在哪，我們就要去哪。抖音是最大的流量池，通過IP內(nèi)容吸引精準(zhǔn)用戶（比如年輕人、創(chuàng)業(yè)者），再引流到門店消費(fèi)或加盟咨詢，獲客成本比傳統(tǒng)渠道低50%以上，而且反饋速度快，能快速根據(jù)用戶評論調(diào)整產(chǎn)品和活動(dòng)。

IP賬號還可以為個(gè)人成長與團(tuán)隊(duì)賦能。拍抖音需要我不斷學(xué)習(xí)、總結(jié)，把企業(yè)經(jīng)營的底層邏輯講清楚，這個(gè)過程倒逼我成長——從“社恐”到能面對幾千人演講，從表達(dá)生硬到即興發(fā)揮，都是刻意練習(xí)的結(jié)果。同時(shí)，創(chuàng)始人IP能提升品牌知名度，讓員工更有自豪感，也能吸引更多優(yōu)秀人才加入，這是對團(tuán)隊(duì)的間接賦能。

對于公眾人物“出圈-破圈-翻車”現(xiàn)象，我認(rèn)為IP的根基是業(yè)務(wù)，口碑的生命線是誠信，脫離了這兩點(diǎn)，再火的IP也會(huì)崩塌。

其實(shí)，創(chuàng)始人IP的核心是“傳遞價(jià)值”。如果只是靠炒作、賣人設(shè)出圈，沒有扎實(shí)的業(yè)務(wù)支撐，一旦人設(shè)崩塌，就會(huì)反噬企業(yè)。星聚會(huì)的IP能立住，關(guān)鍵是我們的“多元娛樂”、“優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)”這些業(yè)務(wù)硬實(shí)力，我在抖音上分享的商業(yè)模式、管理方法，都是經(jīng)過實(shí)踐驗(yàn)證的，不是空談。

創(chuàng)始人做IP是好事，但不能“舍本逐末”。IP的核心是“人”，而人的核心是“誠信”，企業(yè)的核心是“業(yè)務(wù)”，只有三者統(tǒng)一，才能走得長遠(yuǎn)。那些翻車的公眾人物，本質(zhì)上是違背了這個(gè)基本邏輯。

聲明：品牌之聲相關(guān)資訊來自于被采訪對象，非福布斯編輯內(nèi)容。

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