2009年6月1日，紐約曼哈頓南區(qū)破產(chǎn)法院外，通用汽車的藍色LOGO被雨水打濕。這家曾是美國制造業(yè)圖騰的企業(yè)，在這一天正式申請破產(chǎn)保護。

記者鏡頭前，時任CEO韓德勝的表情凝重。

此前三個月，哈佛MBA出身的財務(wù)專家里克·瓦格納已被迫卸任，這位曾被譽為“平衡大師”的前CEO，終究未能用算盤計算出金融海嘯的破壞力。

通用汽車的百年歷史，堪稱全球汽車業(yè)治理模式的財務(wù)試驗。其中一條鮮被汽車媒體梳理的暗線，正是財務(wù)背景CEO的輪流掌舵。

從1958年唐納開啟的“賬本治理”，到2023年瑪麗·巴拉與技術(shù)總裁的雙核協(xié)同，財務(wù)出身的高管如何影響一家車企的命運軌跡？

他們的崛起與退場，折射出汽車行業(yè)在規(guī)模與利潤、守成與創(chuàng)新、保守與效率之間的長久博弈。

唐納時代

1958年，弗雷德里克·G·唐納成為通用汽車史上首位純財務(wù)背景的CEO。

這位從會計專員一路晉升的掌舵者，將福特發(fā)明的流水線理念，延伸到了財務(wù)管控領(lǐng)域。

唐納上任時，通用旗下雪佛蘭、別克、奧茲莫比爾等品牌各自為政，零部件體系冗雜，生產(chǎn)成本高企。

他的解決方案極具財務(wù)特色：推行全集團零部件通用化平臺，要求不同品牌車型共享底盤、發(fā)動機甚至車身結(jié)構(gòu)。

通過規(guī)模效應(yīng)，單車成本顯著下降，集團利潤率也實現(xiàn)了階段性提升。

《財富》雜志曾實地探訪通用工廠，記者發(fā)現(xiàn)不同品牌的車型在同一條生產(chǎn)線上魚貫而出，僅通過格柵Logo和內(nèi)飾細節(jié)區(qū)分。

一篇封面文章犀利評論：“這些車如同孿生兄弟，唯一的區(qū)別是價格標簽?！?/p>

唐納對此不以為意，他曾公開表示：“造汽車很重要，但賺錢更重要?！?/p>

短期來看，唐納的集權(quán)式財務(wù)管控成效顯著。他建立的全鏈路標準成本核算體系，成為全球制造業(yè)的范本。

但長期隱患隨之浮現(xiàn)：當(dāng)財務(wù)指標成為決策唯一準繩，工程部門的話語權(quán)被持續(xù)邊緣化。

雪佛蘭與別克的產(chǎn)品差異逐漸模糊，品牌定位模糊的種子就此埋下。

1967年，唐納退休時，為繼任者留下了一個利潤率光鮮但產(chǎn)品隱憂的帝國。

他未曾預(yù)料，這種“賬本優(yōu)先”的基因，將在未來半個世紀（參數(shù)丨圖片）中反復(fù)困擾通用。

史密斯旋渦

時間跳轉(zhuǎn)至1981年，另一位財務(wù)背景的CEO羅杰·B·史密斯接棒。

這位被業(yè)內(nèi)稱為“鐵算盤”的掌舵者，面對的是日本車企的強勢崛起和通用市場份額的節(jié)節(jié)敗退。

史密斯的應(yīng)對策略更顯資本運作色彩：大規(guī)模推進工廠自動化改造，關(guān)閉北美多家工廠，裁員數(shù)萬人。

更引人注目的是，他主導(dǎo)收購EDS電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)和休斯電子公司，試圖通過多元化擴張尋找新的增長點。

在1986年的股東大會上，史密斯向投資者展示了一張復(fù)雜的財務(wù)模型：“我們不是汽車公司，我們是賺錢的公司?！?/p>

這句話后來成為商學(xué)院經(jīng)典案例——當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者將自身定位脫離產(chǎn)業(yè)本質(zhì)，戰(zhàn)略偏移便不可避免。

紀錄片《羅杰與我》記錄了史密斯時代美國汽車城的衰敗景象：工廠大門緊閉，失業(yè)工人聚集在街頭。

而通用的產(chǎn)品競爭力持續(xù)滑坡，北美市場份額在其任期內(nèi)因日系車企沖擊出現(xiàn)明顯下滑。

一位離職的工程師回憶：“研發(fā)會議變成財務(wù)評審會，任何不能在未來18個月內(nèi)帶來回報的項目都會被否決?！?/p>

史密斯1990年卸任時，通用的賬面現(xiàn)金充裕，但產(chǎn)品庫中缺乏能夠與日系車型抗衡的拳頭產(chǎn)品。

他的任期證明，純粹的財務(wù)優(yōu)化可以美化報表，卻無法填補技術(shù)的創(chuàng)新黑洞。

財務(wù)救火隊

進入21世紀，財務(wù)背景CEO的角色逐步轉(zhuǎn)向危機管控。

2000年上任的里克·瓦格納初期聚焦財務(wù)平衡，2009年接任的韓德勝則直面通用歷史上最嚴峻的生存考驗，二人在不同階段應(yīng)對著企業(yè)的發(fā)展危機。

瓦格納擅長財務(wù)平衡術(shù)，在全球推進成本收縮和產(chǎn)能優(yōu)化。

任期內(nèi)（2000—2009年），通用出售了菲亞特股份，并于2004年宣布停產(chǎn)、逐步削減奧茲莫比爾等冗余品牌，試圖為這家百年老店減負。

但2008年金融危機的多米諾骨牌倒下時，這些漸進式改革顯得杯水車薪。

韓德勝的任期僅九個月（2009年3月至12月），這位注冊會計師出身的CEO，啟動了堪稱激進的破產(chǎn)重組方案：梳理債務(wù)、剝離非核心資產(chǎn)，推動悍馬、薩博品牌的出售談判。

他在內(nèi)部會議上強調(diào)：“活下去，比任何戰(zhàn)略都重要?！?/p>

值得注意的是，韓德勝任期內(nèi)悍馬收購最終失敗，薩博于2010年破產(chǎn)清算，債務(wù)優(yōu)化也未在其任期內(nèi)完成。

這兩位CEO都未能解決通用的根本癥結(jié)：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)落后于市場趨勢。

當(dāng)豐田普銳斯引領(lǐng)混動潮流，特斯拉開始電動化布局時，通用的研發(fā)資源仍被財務(wù)紀律嚴格約束。

財務(wù)，拯救了通用的當(dāng)下，卻也透支了它的未來。

雙核時代

2014年，通用進入瑪麗·巴拉時代。

但同樣值得關(guān)注的是與她搭檔的財務(wù)核心高管丹尼爾·阿曼。這位前摩根士丹利投行家，代表了一種新型財務(wù)高管的崛起。

阿曼主導(dǎo)的行動極具戰(zhàn)略色彩：出售長期虧損的歐寶品牌，推動Cruise自動駕駛業(yè)務(wù)獨立融資，建立電動化投入的財務(wù)紀律。

他曾指出：“現(xiàn)金流是轉(zhuǎn)型的氧氣，沒有它，一切創(chuàng)新都是空談?！?/p>

這種理念標志著財務(wù)角色的進化——從成本控制者轉(zhuǎn)變?yōu)檗D(zhuǎn)型賦能者。

與此同時，豐田將于2026年4月1日任命財務(wù)出身的近健太為新任CEO，與佐藤恒治形成分工協(xié)同。

豐田官方明確分工：近健太主抓內(nèi)部經(jīng)營與現(xiàn)金流管理，佐藤恒治將出任副會長兼首席產(chǎn)業(yè)官，專注于整個汽車行業(yè)發(fā)展布局。

這種模式似乎找到了財務(wù)與技術(shù)的平衡點。

全球汽車行業(yè)正在形成共識：技術(shù)導(dǎo)向的高管把握戰(zhàn)略方向，財務(wù)背景的高管堅守經(jīng)營底線。

正如通用百年試驗所證明的，優(yōu)秀的治理結(jié)構(gòu)需要算盤與方向盤的平衡與配合。

經(jīng)驗教訓(xùn)

回顧通用汽車的財務(wù)CEO更迭史，本質(zhì)上是一部規(guī)模、利潤與創(chuàng)新的三角博弈史。

財務(wù)背景CEO的核心價值在危機時刻最為凸顯。他們精通現(xiàn)金流管理、成本控制和資本配置，是企業(yè)生存的底線守護者。

唐納建立的成本核算體系、史密斯推動的自動化改造、韓德勝啟動的破產(chǎn)重組，都成為企業(yè)管理的經(jīng)典案例。

但財務(wù)至上主義的弊端同樣明顯。

當(dāng)季度利潤成為唯一目標，產(chǎn)品差異化讓位于成本節(jié)約，工程師文化被財務(wù)指標壓制，企業(yè)就會陷入“短期盈利、長期衰退”的陷阱。

通用的教訓(xùn)表明，汽車行業(yè)的競爭最終要回歸產(chǎn)品本質(zhì)——那些被《財富》雜志諷刺的“孿生車”，無論如何降低成本，都無法贏得消費者的真心。

新一代財務(wù)背景高管正在突破傳統(tǒng)角色。他們不再僅僅是“財務(wù)否決者”，而是轉(zhuǎn)型的“財務(wù)賦能者”。

通過建立投入紀律、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、搭建風(fēng)險緩沖，他們?yōu)榧夹g(shù)創(chuàng)新提供可持續(xù)的財務(wù)基礎(chǔ)。這種轉(zhuǎn)變背后，是汽車行業(yè)從傳統(tǒng)機械向科技產(chǎn)業(yè)的革命。

2025年底，通用汽車市值為758.60億美元，約為同期特斯拉市值的二十分之一。

這個市值對比令人深思：一家曾經(jīng)以財務(wù)管控見長的傳統(tǒng)巨頭，為何在新時代的估值體系中落后？

通用的百年CEO試驗給出了一種洞見：財務(wù)是企業(yè)的底盤，決定了你能走多遠；產(chǎn)品和技術(shù)遠見是方向盤，決定你去往何處。

眼下，汽車產(chǎn)業(yè)正在經(jīng)歷百年未有之大變局，電動化、智能化的高投入特性，使得財務(wù)紀律比以往任何時候都更重要。

但最終勝出的，將是那些既懂得控制成本，又不犧牲產(chǎn)品靈魂的企業(yè)。

通用汽車用百年歷史書寫的這條教訓(xùn)，值得每一家追求基業(yè)長青的企業(yè)銘記。