2026年2月14日，北京人壽將迎來成立八周年。這家以首都北京命名的險企，在行業(yè)深度調(diào)整、利率下行、老齡化加速的多重背景下，走出了一條怎樣的發(fā)展路徑？

八年前，保險業(yè)正處在“回歸保障”的轉(zhuǎn)型前夜。北京人壽于2018年成立，從誕生之初就帶著鮮明的“保障”基因。

截至2025年末，該公司總資產(chǎn)達(dá)340億元，累計服務(wù)客戶超590萬人，承保保額近7.5萬億元。數(shù)字背后，是一家中小型險企在激烈市場中的穩(wěn)扎穩(wěn)打。

行業(yè)承壓：壽險業(yè)面臨結(jié)構(gòu)性重塑

當(dāng)前，中國壽險業(yè)正處于前所未有的轉(zhuǎn)型深水區(qū)。

從宏觀環(huán)境看，利率中樞下移對保險資金運用形成持續(xù)壓力，傳統(tǒng)依賴?yán)钜娴挠Ｊ皆庥鎏魬?zhàn)。從監(jiān)管政策看，“報行合一”深入推進(jìn)，傭金費用體系重構(gòu)；預(yù)定利率動態(tài)調(diào)整機(jī)制建立，產(chǎn)品定價更趨審慎。從市場格局看，客戶需求從單純儲蓄向保障、服務(wù)、養(yǎng)老綜合解決方案轉(zhuǎn)變，行業(yè)競爭從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向價值深耕。

數(shù)據(jù)顯示，2025年三季度，北京人壽核心償付能力充足率為97.63%，綜合償付能力充足率為179.47%，雖持續(xù)高于監(jiān)管紅線，但仍需在資產(chǎn)配置與負(fù)債成本之間不斷尋求平衡。

由此可見，在行業(yè)整體承壓下，中小險企如何在資本約束與業(yè)務(wù)增長之間尋求平衡，如何在同質(zhì)化競爭中建立差異化優(yōu)勢，已成為生存與發(fā)展的必答題。

另外，行業(yè)分化正在加劇。大型險企憑借品牌、渠道、資金優(yōu)勢加速整合，中小機(jī)構(gòu)則面臨更為嚴(yán)峻的生存考驗。在此背景下，單純追求規(guī)模擴(kuò)張已不可持續(xù)，找到自身資源稟賦與市場需求的契合點，構(gòu)建可持續(xù)的商業(yè)模式，成為中小險企的理性選擇。

對于中小險企而言，客觀環(huán)境既是挑戰(zhàn)，更是機(jī)遇，唯有勇于突破傳統(tǒng)思維，積極探索創(chuàng)新路徑，才能開辟出一片屬于自己的天地。

戰(zhàn)略定力：北京人壽的差異化布局

八年來，面對行業(yè)變局和愈發(fā)復(fù)雜的環(huán)境，北京人壽選擇了一條“穩(wěn)健擴(kuò)張、差異競爭、服務(wù)深耕”的發(fā)展路徑。

從區(qū)域布局看，公司展業(yè)范圍穩(wěn)步擴(kuò)大，深耕北京市場、連續(xù)入圍“北京企業(yè)百強(qiáng)”的同時，向天津、河北、江蘇、安徽、廣東、福建、重慶等省市延伸，區(qū)域品牌影響力持續(xù)提升。

在產(chǎn)品布局上，北京人壽沒有陷入與大型機(jī)構(gòu)正面競爭的“白刃戰(zhàn)”，而是主動聚焦“一老一小一女性”三大細(xì)分客群，試圖以場景化產(chǎn)品建立專業(yè)壁壘。

比如，在少兒重疾領(lǐng)域，“大黃蜂”系列近五年內(nèi)完成12次迭代升級，累計賠付超1.3億元，為373個家庭帶去及時援助。女性健康賽道，“愛她?！边B續(xù)五年迭代，2025年實現(xiàn)“八地聯(lián)動”；推出“好孕心連新”罕見病保險，兼顧對孕媽媽的保障。養(yǎng)老保障方面，除參與“北京普惠健康?！钡日献黜椖客?，推出“京富守護(hù)星年金保險”瞄準(zhǔn)老殘家庭這一細(xì)分痛點；還推出“好藥無憂保京康版”，開啟“醫(yī)保+商?！痹谟盟庮I(lǐng)域的協(xié)同。

這種聚焦策略的邏輯在于：在健康險賽道流量成本高企、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重的當(dāng)下，通過深耕特定客群建立專業(yè)認(rèn)知，形成差異化競爭壁壘。

當(dāng)然，除了驅(qū)動多層次醫(yī)療險體系的構(gòu)建，在利率切換等新形勢下，北京人壽也在全力推動分紅險體系建設(shè)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展的穩(wěn)步轉(zhuǎn)型。

在服務(wù)優(yōu)化上，北京人壽認(rèn)為，保險提供的服務(wù)，應(yīng)該是終身金融保障服務(wù)，但過去因為營銷方式等問題并未實現(xiàn)終身服務(wù)與金融保障的結(jié)合，這為公司提升服務(wù)能力指明了方向。

為此，北京人壽搭建了首善客戶服務(wù)體系，把客戶體驗融入服務(wù)全流程。通過打造“親人節(jié)”系列IP推出特色互動活動、搭建健康管理服務(wù)體系并優(yōu)化服務(wù)流程、深化消費者權(quán)益保護(hù)等關(guān)鍵行動，贏得客戶深度與認(rèn)可。

而在具體服務(wù)體驗上，北京人壽也一直秉持創(chuàng)新。例如在康養(yǎng)領(lǐng)域，2024年末推出“首善旅居卡”，鏈接全國康養(yǎng)資源；2025年聯(lián)合華潤醫(yī)商推出“首善藥診卡”，提供用藥優(yōu)惠與健康管理，切實減輕客戶醫(yī)療負(fù)擔(dān)。此外，通過設(shè)立康養(yǎng)科技子公司，積極探索“醫(yī)-康-養(yǎng)-保”融合模式，推動服務(wù)從理賠支付向全周期健康管理延伸。

在數(shù)智化融合上，北京人壽持續(xù)推進(jìn)科技賦能運營。通過智能核保系統(tǒng)、自動化智能體等技術(shù)手段，提升作業(yè)效率與風(fēng)險識別能力，優(yōu)化客戶投保與理賠體驗，推動經(jīng)營向精細(xì)化、專業(yè)化邁進(jìn)。

在企業(yè)文化上，北京人壽一直倡導(dǎo)“誠信、敬業(yè)、專業(yè)、創(chuàng)新”的價值導(dǎo)向，并通過支援援派干部保險保障、兒童白血病公益資助等項目，積極履行社會責(zé)任，塑造了有溫度的品牌形象。這些項目雖在財務(wù)上影響有限，卻呼應(yīng)了保險“社會穩(wěn)定器”與“經(jīng)濟(jì)減震器”的職能。

布局決定格局，細(xì)分引領(lǐng)差異。

從產(chǎn)品到生態(tài)，從區(qū)域到全國，步步為營方能走出一條可持續(xù)的特色之路。

面向未來：中小險企的長期主義路徑

客觀來說，過去很長時間內(nèi)，中小險企由于規(guī)模小、人才資源相對不足、品牌效應(yīng)尚未形成，在與大公司競爭中明顯處于不利地位。而一些相對偏激的中小機(jī)構(gòu)在發(fā)展中過度注重規(guī)模與速度，忽視了沉淀與長期主義的價值，也間接導(dǎo)致出現(xiàn)資負(fù)不配套的矛盾。

因此，在低利率形勢下，中小機(jī)構(gòu)更應(yīng)該嚴(yán)格守住償付底線，選擇去做難而正確的事，順勢而為才能有所作為。北京人壽的戰(zhàn)略選擇對中小險企具有一定借鑒意義。

一是融入國家大局，布局長遠(yuǎn)賽道。據(jù)《2025年中國康養(yǎng)產(chǎn)業(yè)消費趨勢報告》數(shù)據(jù)顯示，2025年中國康養(yǎng)產(chǎn)業(yè)市場規(guī)模已達(dá)9.8萬億元，預(yù)計到2030年將接近14.6萬億元。據(jù)了解，北京人壽正通過聯(lián)動產(chǎn)學(xué)研多方資源，深化銀發(fā)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的戰(zhàn)略布局，這一布局不僅服務(wù)于自身“保險+康養(yǎng)”模式，更意在提升對銀發(fā)經(jīng)濟(jì)的認(rèn)知深度，融入應(yīng)對人口老齡化國家戰(zhàn)略。同時，該公司還積極拓展長期護(hù)理保險賽道，瞄準(zhǔn)國家長期性工程建設(shè)，與時代需求同頻共振。

二是強(qiáng)化人才支撐，夯實發(fā)展根基。在知識密集型行業(yè)，人才儲備決定長期競爭力，這一投入方向體現(xiàn)著北京人壽對行業(yè)本質(zhì)的認(rèn)知。目前，北京人壽已正式獲批設(shè)立中關(guān)村科技園區(qū)順義園區(qū)博士后工作站。博士后工作站將作為該公司人才與科研創(chuàng)新的“新引擎”，為其搭建高層次人才引育平臺，提升在高端創(chuàng)新人才方面的儲備實力。

三是深耕細(xì)分市場，匹配核心能力。面對產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重的市場現(xiàn)狀，北京人壽的實踐表明，中小機(jī)構(gòu)不應(yīng)盲目“拼刺刀”，而應(yīng)做好客戶分層，找準(zhǔn)自身資源稟賦，明確擅長的客群與能力邊界，在負(fù)債端、運營管理、產(chǎn)品與服務(wù)、投資能力建設(shè)方面進(jìn)行系統(tǒng)匹配，形成高質(zhì)量發(fā)展所需的核心能力。

不謀長遠(yuǎn)者，不足謀一時；不融大局者，難以成其大。

唯有將企業(yè)成長嵌入時代進(jìn)程，以人才為基、以能力為本，方能穿越周期、行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

結(jié)語：寫在八周年新起點

北京人壽的八年，是中小險企在行業(yè)深度調(diào)整中探索差異化路徑的縮影。

其戰(zhàn)略選擇清晰：不追求全能型發(fā)展，而是在特定領(lǐng)域建立專業(yè)優(yōu)勢；不依賴短期規(guī)模沖刺，而是構(gòu)建“保險+服務(wù)”的長期商業(yè)模式；不局限于商業(yè)邏輯，而是融入國家發(fā)展大局尋找定位。

在保險業(yè)從規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)向價值導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型期，這種“有所為有所不為”的戰(zhàn)略定力，或許正是中小機(jī)構(gòu)穿越周期的關(guān)鍵。

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