文 | 螳螂觀察

作者 |鳳年

即時(shí)零售，正進(jìn)入新的增長發(fā)展階段。

促使這一進(jìn)程的重要事件，是2月美團(tuán)以7.17億美元全資收購叮咚買菜的一紙公告，由此也將行業(yè)從沉寂許久的內(nèi)卷消耗戰(zhàn)中，帶入了新時(shí)期。

而外界大多還只是將這筆收購的邏輯上解釋為：美團(tuán)需要在華東市場補(bǔ)齊短板，叮咚需要在巨頭環(huán)伺中找到出路。

這個(gè)答案看上去是合理的，直觀上是有利于美團(tuán)在個(gè)別單一市場釋放自身優(yōu)勢，但往深處分析，這樣的企業(yè)商業(yè)行為，放大來看更是正在推動(dòng)行業(yè)整體效率與服務(wù)能力的升級(jí)。

也就是說，推動(dòng)了行業(yè)戰(zhàn)局從單一平臺(tái)競爭，轉(zhuǎn)向全區(qū)域、全品類、全生態(tài)的綜合能力競爭。

而在新時(shí)期，美團(tuán)也將繼續(xù)在行業(yè)競賽中掌握話語權(quán)。

白刃競爭下，即時(shí)零售的能力與效率瓶頸

客觀而言，即時(shí)零售的賽道從不缺乏熱度，據(jù)商務(wù)部研究院此前發(fā)布的《即時(shí)零售行業(yè)發(fā)展報(bào)告（2025）》顯示，2025年我國即時(shí)零售規(guī)模將突破1萬億元，即時(shí)零售正處于邁向萬億級(jí)規(guī)模的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

偌大的行業(yè)紅利下，資本紛紛加持，平臺(tái)們瘋狂補(bǔ)貼、擴(kuò)張前置倉，試圖用規(guī)模筑起壁壘，但熱鬧背后，行業(yè)的核心痛點(diǎn)始終未被解決。

區(qū)域深耕能力的不均衡成為首要的突出問題。

近幾年大廠的入局雖然在一定程度上推動(dòng)了即時(shí)零售做大規(guī)模，卻也讓一些玩家在部分高線城市沒能構(gòu)建出完全符合預(yù)期的商業(yè)模式。

例如，樸樸超市聚焦華南市場，其他中小玩家也多局限于局部區(qū)域，導(dǎo)致全國市場呈現(xiàn)“諸侯林立”的格局。

消費(fèi)者的體驗(yàn)隨之分化，部分低線城市或者一些下沉市場面臨品類匱乏、配送時(shí)效長的困境，行業(yè)難以形成統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

從投入產(chǎn)出角度看，這對試圖贏得全國市場競爭的玩家來說，可不算什么好事情。

與此同時(shí)，作為即時(shí)零售的重要細(xì)分板塊，行業(yè)的生鮮品控水平短板同樣值得注意?！都磿r(shí)零售行業(yè)發(fā)展報(bào)告2025》數(shù)據(jù)顯示，2024年即時(shí)零售中生鮮合并食品占比48.2%，純生鮮的滲透率還有待提高，且半小時(shí)送達(dá)的承諾，對生鮮等品類仍是巨大挑戰(zhàn)。

原因在于目前我國生鮮整體冷鏈覆蓋率低于發(fā)達(dá)國家80%的水平，落到即時(shí)零售環(huán)節(jié)，流通環(huán)節(jié)的多層級(jí)中轉(zhuǎn)損耗率同樣在持續(xù)疊加。此前的前置倉模式看似解決了“最后一公里”問題，實(shí)則還需要在進(jìn)一步加強(qiáng)冷鏈能力之際，解決另外一層的效率矛盾。

具體而言，即時(shí)零售商品種類與供給能力的持續(xù)擴(kuò)容，催生了對履約確定性的更高期待，消費(fèi)者不再滿足于“能買到”，更要求“買得快、買得準(zhǔn)、買得放心”的組合性效率體驗(yàn)。以上海為例，理論上50個(gè)左右的前置倉即可覆蓋全市，但叮咚買菜與小象超市的倉網(wǎng)高度重疊，重復(fù)建設(shè)導(dǎo)致資源浪費(fèi)，而部分偏遠(yuǎn)區(qū)域卻存在覆蓋空白，消費(fèi)者真實(shí)需求難以被全部滿足。

上述的種種痛點(diǎn)，開始給整個(gè)行業(yè)拋出了一個(gè)難題：即時(shí)零售市場規(guī)模的膨脹如果沒有完整的能力體系支撐，終究只是空中樓閣。

在此背景下，行業(yè)就不得不面臨轉(zhuǎn)型的必然。

資源整合，即時(shí)零售邁入2.0新階段

的確，過去幾年即時(shí)零售一直處于“玩家下場、資本燒錢、商品供給與履約能力建設(shè)、市場規(guī)模起量”的早期培育階段，我們可以把該階段可以被視為行業(yè)的1.0階段。

而當(dāng)下，美團(tuán)收購叮咚買菜的交易，會(huì)進(jìn)一步推動(dòng)行業(yè)邁入2.0階段，即，在滿足用戶品類需求的同時(shí)，兼顧效率平衡以及玩家在各地區(qū)的商業(yè)利益，市場也就步入了全區(qū)域、全品類、全生態(tài)的玩家綜合較量時(shí)期。

當(dāng)然，得出上述這樣的結(jié)論并非沒有道理，而是符合深刻而復(fù)雜的行業(yè)發(fā)展規(guī)律。

此前的即時(shí)零售的競爭，大多圍繞“搶地盤、打價(jià)格戰(zhàn)、淘汰對手”這三件事展開。但時(shí)至今日，即時(shí)零售行業(yè)迎來拐點(diǎn)，轉(zhuǎn)向價(jià)值深耕，或許才能形成新的增長，并達(dá)成合理的商業(yè)化訴求。加之隨著消費(fèi)端“即需即達(dá)”的基礎(chǔ)需求得到滿足，用戶決策核心不僅開始從配送速度轉(zhuǎn)向商品豐富度與品質(zhì)。

由此可見，全場景的消費(fèi)需求，要求行業(yè)必須從“商品供給、供應(yīng)鏈要素、履約網(wǎng)絡(luò)”等方面進(jìn)行整合協(xié)同升級(jí)。因此，“整合資源”就成了各個(gè)玩家完善品類的同時(shí)，進(jìn)一步提升效率和用戶服務(wù)體驗(yàn)的必要。

只不過在這個(gè)過程中，最先邁出這一步的企業(yè)會(huì)因此而受益并被大眾熱議，所以美團(tuán)才會(huì)被外界普遍解讀為只是補(bǔ)齊某些方面的能力短板，又或者迎接即將到來的夏季戰(zhàn)役。

可回過頭來看，視角要是僅僅集中在單一的短期的企業(yè)商業(yè)競爭上，未免缺乏了更深層次的考慮。進(jìn)一步分析，美團(tuán)收購叮咚同樣意味著，即時(shí)零售行業(yè)早期的單純的規(guī)模擴(kuò)張無法驅(qū)動(dòng)行業(yè)長期健康的增長，只有通過在夯實(shí)內(nèi)力的同時(shí)，率先獲取市場上的合理資源，進(jìn)而完善品類布局、提升運(yùn)營效率，才能契合用戶深層次需求。

而在行業(yè)邁入2.0新階段的過程中，美團(tuán)也就成了最合適的引領(lǐng)者。當(dāng)前即時(shí)零售行業(yè)已形成三大陣營，以美團(tuán)為代表的本地生活平臺(tái)，依托全域履游網(wǎng)絡(luò)布局全品類；阿里、京東等電商巨頭從線上向線下滲透；樸樸超市等垂直生鮮平臺(tái)深耕區(qū)域與供應(yīng)鏈。盡管三大陣營各有優(yōu)勢，但美團(tuán)的平臺(tái)基因與綜合能力更適合推動(dòng)資源整合。

一方面，美團(tuán)擁有近800萬騎手的履約網(wǎng)絡(luò)、1450萬本地活躍商家資源與超過8億年交易用戶，即時(shí)零售日訂單峰值超過1.5億單，平均送達(dá)時(shí)間30分鐘左右，中低頻用戶向高頻躍遷，用戶消費(fèi)頻次和黏性顯著提升，消費(fèi)場景持續(xù)多元化。

另外一方面，旗下小象超市已是前置倉賽道的核心玩家，而叮咚買菜積累了1000個(gè)前置倉、這些核心資源與美團(tuán)閃購形成精準(zhǔn)互補(bǔ)。所以，相較于電商巨頭的線上基因與垂直平臺(tái)的區(qū)域局限，美團(tuán)的“供應(yīng)鏈+履約+流量”三重優(yōu)勢，更能實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域、全品類的資源高效整合。

那么接下來的問題是，現(xiàn)在，市場將會(huì)走向何方？

我們認(rèn)為，資源整合的核心首先在于實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)，也就是將雙方各自擅長的事情發(fā)揮到極致，形成強(qiáng)有力的市場增長驅(qū)動(dòng)力。

前置倉層面，叮咚買此前長期深耕江浙滬前置倉市場。外界普遍認(rèn)為，雙方倉網(wǎng)布局形成互補(bǔ)，美團(tuán)可快速補(bǔ)齊華東地區(qū)短板，同時(shí)優(yōu)化倉儲(chǔ)布局降低履約成本，推動(dòng)其在上海等核心城市的日均單量有望進(jìn)一步提升。

至于用戶側(cè)，叮咚買菜本身 用戶復(fù)購率就長期領(lǐng)跑行業(yè)，擁有的700萬中產(chǎn)用戶年均消費(fèi)頻次達(dá)72次，客單價(jià)72.9元，能與美團(tuán)的年輕用戶形成互補(bǔ)，幫助美團(tuán)從“即時(shí)用餐”場景延伸至“家庭廚房”，構(gòu)建全品類消費(fèi)閉環(huán)。

再借此放大到更全面的行業(yè)競爭中，還能得出另外一個(gè)結(jié)論：美團(tuán)收購叮咚的意義，可能絕非只停留在華東市場。在資源整合、夯實(shí)能力的大基調(diào)下，它無疑將對美團(tuán)在未來的即時(shí)零售長期競爭中帶來正向價(jià)值。

美團(tuán)拿下叮咚，即時(shí)零售行業(yè)邁入“共贏”新階段

收購叮咚的交易完成后，我們判斷，美團(tuán)的整合規(guī)劃會(huì)更加清晰，美團(tuán)會(huì)持續(xù)成為即時(shí)零售2.0階段的領(lǐng)導(dǎo)者。

之所以這么講，是因?yàn)閽侀_美團(tuán)本身就已經(jīng)在即時(shí)零售訂單規(guī)模、“品牌官旗閃電倉”增速、用戶品牌認(rèn)知等方面形成的優(yōu)勢外，美團(tuán)的長期主義能力實(shí)際上還得到了提升。

供應(yīng)鏈的布局和打造能力“首當(dāng)其沖”。

考慮到即時(shí)零售已經(jīng)進(jìn)入“萬物到家”階段，品類瘋狂擴(kuò)張，跨生態(tài)融合與生活全場景消費(fèi)日漸成為趨勢，這對身處該賽道的玩家的供應(yīng)鏈能力，提出了更高的要求。

而美團(tuán)收購叮咚的舉措表明，美團(tuán)實(shí)際上一直具備打通雙方資源，強(qiáng)化冷鏈與品控能力的意識(shí)，也善于挖掘和發(fā)現(xiàn)此類優(yōu)質(zhì)的資源。比如，叮咚買菜在供應(yīng)鏈領(lǐng)域構(gòu)建的核心優(yōu)勢85%以上生鮮源頭直采、12家自營工廠、2家自營農(nóng)場，且在黑豬肉、有機(jī)菜、健康食品等品類上取得顯著增長。

另外，在行業(yè)整體因?yàn)榻?jīng)營承壓而陷入無盡難受的情況下，美團(tuán)顯然將復(fù)用叮咚買菜的垂直一體化生鮮運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)化產(chǎn)地直采與冷鏈品控能力自有品牌與預(yù)制菜賽道的協(xié)同也將提速，叮咚買菜的高毛利商品將接入美團(tuán)小象超市、美團(tuán)閃購等多個(gè)渠道，豐富供給品類的同時(shí)提升整體盈利能力。

再配合前面提及的前置倉與履約網(wǎng)絡(luò)的協(xié)同，會(huì)進(jìn)一步釋放美團(tuán)即時(shí)零售的規(guī)模效應(yīng)。

一旦訂單規(guī)模擴(kuò)大以及訂單消費(fèi)單價(jià)得到拉升，美團(tuán)生態(tài)護(hù)城河自然也將得到進(jìn)一步夯實(shí)。

換言之，原來的叮咚買菜的會(huì)員體系將與美團(tuán)會(huì)員實(shí)現(xiàn)互通，數(shù)百萬高粘性用戶將接入美團(tuán)的流量池，而美團(tuán)的海量流量也將反哺叮咚買菜，提升訂單量與用戶復(fù)購。這種雙向賦能不僅能擴(kuò)大用戶覆蓋，更能通過數(shù)據(jù)共享優(yōu)化選品策略，讓商品供給更貼合不同區(qū)域、不同消費(fèi)群體的需求，實(shí)現(xiàn)從“人找貨”到“貨找人”的轉(zhuǎn)變。

回過頭來看，從行業(yè)發(fā)展來看，美團(tuán)的整合動(dòng)作預(yù)示著即時(shí)零售的未來方向：即時(shí)零售未來的核心競爭力，不僅在于配送時(shí)效與履約能力，更在于供給側(cè)柔性供應(yīng)與消費(fèi)側(cè)會(huì)員生態(tài)的協(xié)同演進(jìn)。

而美團(tuán)，也會(huì)持續(xù)引領(lǐng)即時(shí)零售產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

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