幾年前剛做外貿(mào)時，圈里人給楊元嘉取了個外號，“三無”老板——無英語基礎，無外貿(mào)經(jīng)驗，也無電商基礎。

這位“三無”老板帶著幾個不甚專業(yè)的外貿(mào)運營，一頭扎進阿里國際站。結果剛開店鋪，就撞上了疫情，一連虧了兩三年。

一直到2023年，他的外貿(mào)業(yè)務才扭虧為盈，并在短短兩年之內(nèi)，做到了數(shù)千萬元的出口規(guī)模，內(nèi)外貿(mào)年銷售總額過億元。

楊元嘉

十幾年前，楊元嘉剛創(chuàng)業(yè)時，中國并沒有能叫得響的工業(yè)門品牌，這是一個被外資品牌掌控的領域。

但一無所有的楊元嘉選擇和西方品牌直接硬剛，在工業(yè)門的智能化方面彎道超車。他拿汽車工業(yè)做比喻：“海外的工業(yè)門品牌，就像燃油車時代的頂級品牌，技術確實很牛。但我們就像新能源汽車，在工業(yè)門的智能化程度上領先了他們?！?/p>

花了5年時間，楊元嘉通過阿里國際站將中國的智能工業(yè)門，安裝到了全球5800多家工廠里，成了名副其實的“全球門神”。

和外資硬剛

2011年前后，中國絕大多數(shù)工廠的門，還停留在“哐當”作響階段。笨重的鐵質(zhì)卷閘門，手動或用簡單的電機驅(qū)動，緩緩升起，又隆隆落下，門簾之間的摩擦發(fā)出刺耳的噪音。開啟一扇四米高的倉庫門，要花一分多鐘。

在當時大多數(shù)工廠老板的認知里，“門”只是一個物理隔斷，能開關、能防盜，足矣。至于它是否密封、是否高效，鮮有人關心。

然而，在一些高端制造工廠，尤其是外資企業(yè)在華設立的工廠里，另一種門已成為標配：來自德國或瑞典的工業(yè)門，平穩(wěn)、靜音、高速地開啟閉合，門兩側的傳感器能精準地識別叉車和人流。它們不僅是“門”，更是生產(chǎn)線物流效率、車間潔凈度和能源成本控制的關鍵一環(huán)。

這便是楊元嘉創(chuàng)業(yè)時所面對的市場：一邊是普遍使用老式卷閘門的廣闊存量市場，另一邊是被外資品牌牢牢把控的高端市場。兩者之間，存在著巨大的技術代差和認知鴻溝。

而生產(chǎn)端幾乎也是一個板結的格局：外資品牌高高在上，國內(nèi)沒有一家能與外資正面競爭的品牌。大多廠商要么做代理，要么在低價市場里肉搏。

楊元嘉的履歷與這個行業(yè)格格不入。他當過兵，經(jīng)歷過第一次創(chuàng)業(yè)的慘敗，又當過幾年的記者，采訪過無數(shù)企業(yè)家。耳濡目染下，他對一件事深信不疑：要做自己的品牌。

他給公司取名“西朗”，定位就是“要對標海外幾家在中國很強勢的工業(yè)門品牌，跟他們直接硬剛”。

再次創(chuàng)業(yè)，楊元嘉沒有任何捷徑可走。他瘋狂地學習產(chǎn)品的專業(yè)知識和應用場景，然后從記者變成銷售員，帶著幾個人扎進一線。“每天跑工地，跑工業(yè)廠房?！?/p>

當兵時和創(chuàng)業(yè)初期的楊元嘉

當然，得到的反饋大多是懷疑和拒絕。國內(nèi)的智能工業(yè)門市場尚未成熟，“加上當時的市場，根本就不接受中國品牌”。

“被海外品牌打壓得非常厲害?！彼貞浧放谱畛鯉啄晖鹑簟胺磭恕卑愕慕?jīng)歷，“他們是高高在上的，我們只能仰視。”

吃到無數(shù)次閉門羹后，楊元嘉內(nèi)心生出了巨大的挫敗感。做記者時采訪到的成功經(jīng)驗在此皆不見效，他和團隊只能通過最笨拙的方式，總結出一條條屬于自己的方法。

從外觀和結構上看，“西朗”的第一代工業(yè)門，是在學習和模仿當時主流的外國品牌。但在最核心的“大腦”——電控系統(tǒng)上，楊元嘉和他的合伙人做了顛覆性的“微創(chuàng)新”。

“智能工業(yè)門需要一個快速電機，電機下需要鏈接安全防護、控制系統(tǒng)等，需要一個箱子把它罩起來。而傳統(tǒng)的箱子是光溜溜的，加一點警示標志。另外，當產(chǎn)品故障，客戶也無法自行找出問題點?！?/p>

基于此，楊元嘉團隊第一款產(chǎn)品，推出了“人機對話功能”?！拔覀冇昧艘粋€很小的屏，創(chuàng)新性地把它放到了電控箱上?！彼忉尩?。

這塊小小的液晶顯示屏，可以清晰地顯示門的累計運行次數(shù)、運行頻率等基礎數(shù)據(jù)，甚至在門出現(xiàn)故障的時候，能顯示出問題的相應代碼，讓管理者對設備的情況一目了然。

“客戶只需要對照我們隨門附贈的說明書，就能迅速定位問題癥結，自己動手解決80%的常見故障，甚至像‘電腦重啟’一樣簡單?！?/p>

憑借這款“會說話”的門，“西朗”硬生生地在外資品牌林立的高端市場，殺出了一條屬于中國品牌的路。

楊元嘉工廠里的工業(yè)門

他們花了兩年時間不停地跑市場，打基礎。又花了七八年時間，不斷將工業(yè)智能化概念和技術應用到產(chǎn)品中，比如讓工業(yè)門和搬運機器人、機械臂實現(xiàn)“對話”。當機器人帶著物料進出時，門都會自動開關，保障作業(yè)環(huán)境，絲毫不需要人工干預。

在技術創(chuàng)新的加持下，再借用中國制造的低成本優(yōu)勢，“西朗”一步步爬上了中國工業(yè)門領域的頭部陣列。

糾結的出海路

楊元嘉在國內(nèi)市場穩(wěn)扎穩(wěn)打的那些年，正是中國制造邁腿狂奔的階段。但借產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢站穩(wěn)腳跟后，并沒有讓他感到安逸。

公司做大后，楊元嘉反而心生焦慮，“既然我們能在他們固若金湯的后院里突圍，為什么不能去海外這個更大的市場，與他們再較量一番？”

楊元嘉發(fā)現(xiàn)，越來越多外國人在通過中間商采購他們的工業(yè)門?！斑@是不是證明，我們的產(chǎn)品在海外是有市場的？”

有一次，一位中間商客戶帶著兩位外國人來到工廠考察。商務宴請前，中間商把楊元嘉拉到一邊，悄聲說：“我要送他們蘋果手機。你看，他們要下一筆訂單，你能不能再給我降5個點？”

當時新款的蘋果手機正火，楊元嘉心想，一人送一臺就足夠表達心意?？蛇@位中間商客戶，卻在席間不動聲色地掏出了20臺最新款蘋果手機，讓兩個“老外”拎走了。

楊元嘉內(nèi)心一震：“他壓了我5個點，但是他一票送出了20臺手機，我就知道這個家伙的利潤是超高的?！?/p>

中間商的豐厚利潤，讓他窺到了冰山下的巨大體量：“外貿(mào)是有‘錢途’的?！?/p>

然而，當楊元嘉向幾位同行里的外貿(mào)前輩請教時，卻被接二連三地潑了冷水。

第一個前輩說：“太晚了，我們十年前都已經(jīng)干了。老外采購有個習慣，不愛換供應商。市場早被我們分完了?！?/p>

第二個前輩分析：“你的產(chǎn)品做得OK，但你本身是做品牌的，成本高，很難賣得出去?！?/p>

第三個電話打給了一位朋友，對方的回答更為直白：“不劃算。我做內(nèi)貿(mào)陪客戶喝兩頓酒就簽大單，外貿(mào)苦哈哈地接一些詢盤，還得熬夜。我搞了差不多一年，效果太差，準備把外貿(mào)都停掉?！?/p>

三通電話，三個結論：市場沒了，價格高了，投入產(chǎn)出比低了。這些話，對于一個“不懂英語、不懂外貿(mào)、不懂電商”的“三無”老板來說，幾乎是宣判了死刑。

“如果當時我稍微毅力差一點，就直接放棄了?！睏钤翁寡?，“我是‘三無’老板，他是‘三有’老板，他都覺得難，那我豈不是更難？”

但一種基于反向邏輯的判斷，戰(zhàn)勝了楊元嘉的恐懼：“如果幾個專業(yè)同行告訴我，說這個事兒太好了，就是機會，你進去立馬就能成，這還是機會嗎？”

楊元嘉的工廠

他堅信自己看到的才是最真實的。2020年初，他主動跨城聯(lián)系上了阿里國際站的團隊，下定決心開啟外貿(mào)之路。

然而，命運仿佛給他開了一個殘酷的玩笑。在出海之路準備就緒后，一場席卷全球的疫情就爆發(fā)了。

公司的內(nèi)貿(mào)項目全部停擺，港口擁堵，國際物流近乎中斷。剛剛開啟的外貿(mào)之路，在起步時就撞上了一堵墻。

那兩年，西朗的外貿(mào)業(yè)務持續(xù)虧損，完全依靠內(nèi)貿(mào)業(yè)務的利潤“輸血”維持。

“破浪”與超車

從決定出海的那一刻起，楊元嘉就明白，他必須找到一套完全不同的打法。他沒有前輩們十年積累出來的線下渠道，唯一的路徑就是：“把‘電商化’做到極致?！?/p>

他將阿里國際站視作領路人，自己則扮演一個深度合作者。在疫情導致外貿(mào)業(yè)務受阻時，楊元嘉備感受挫，阿里國際站的客戶經(jīng)理勸他：“外國客戶來不了中國，會慢慢培養(yǎng)出線上采購的習慣。你的同行如果選擇后退，那就是你前進的機會?！?/p>

楊元嘉覺得有道理，便抓住這個窗口期，迎難而上。他發(fā)揮了作為“產(chǎn)品經(jīng)理”的特質(zhì)，將內(nèi)貿(mào)時期的“智能化”和“服務化”理念，在外貿(mào)場景下做到了極致，推出了很多堪稱經(jīng)典的品牌服務。

在國內(nèi)，楊元嘉的安裝團隊需要四處奔波，給客戶交付和安裝產(chǎn)品。但從阿里國際站成交的訂單，因疫情等原因無法實現(xiàn)面對面交付，于是他們將產(chǎn)品定位為“傻瓜式”設計。

“出廠的時候，這個產(chǎn)品80%以上已經(jīng)裝配完成了。我們給客戶一張圖紙，做一些安裝的結構說明，客戶就能完成剩下的簡易安裝工序?！?楊元嘉說。

楊元嘉工廠的生產(chǎn)線

他們還將內(nèi)貿(mào)的“一門一碼，終身服務”也引入外貿(mào)業(yè)務中?！拔骼省睘槊恳惶壮鰪S的門都配備一個唯一的“身份編碼”以及二維碼，客戶通過這個編碼就能確認門的詳細信息。而且，門上的智能大屏，平時顯示運行狀態(tài)，一出故障，就會立刻用當?shù)卣Z言顯示問題點。

在這些創(chuàng)新技術和服務的加持下，“西朗”敲開了一扇至關重要的大門——一家德國知名車企的中國工廠。

“他們對供應商的要求非常嚴苛?！睏钤位貞?。這家德國車企原本用的是德國本地的工業(yè)門，但近幾年，他們的汽車生產(chǎn)線全面智能化，需要更換與生產(chǎn)線相配合的智能工業(yè)門。

有趣的是，他們?nèi)碌闹悄芷嚿a(chǎn)線，是中國制造。而楊元嘉的工業(yè)門，與之恰好匹配。

“他們的采購體系是全球化的。當他們中國的工廠用了我們的產(chǎn)品覺得非常好之后，他們就會把我們推薦給墨西哥的工廠、泰國等國家的分工廠?！?/p>

訂單開始從世界各地紛至沓來。一個標桿客戶的成功，撬動了西朗全球業(yè)務的飛輪。外貿(mào)生意，就這樣一步步從點到面，真正地做強做大。

如今，在“西朗”蘇州總部的辦公室里，前來拜訪的“老外”越來越多。他們主動上門，尋找這個通過阿里國際站認識的中國品牌。楊元嘉覺得，“這個就是中國制造、中國品牌在海外的持續(xù)影響力的加持?！?/p>

回望來路，楊元嘉的成功，似乎充滿了“非典型”的偶然。一個當過兵、寫過稿的門外漢，卻在一個傳統(tǒng)的制造業(yè)賽道里，做出了最前沿的變革。

這幅場景，在十幾年前是不可想象的。

創(chuàng)業(yè)之初，楊元嘉面對的是一個技術上幾乎被全盤碾壓的局面。而今天，以“西朗”為代表的中國品牌，不僅在智能化應用、快速響應和服務模式上實現(xiàn)了“換道超車”，在核心的產(chǎn)品技術上，也早已不輸于外資品牌，甚至在部分領域?qū)崿F(xiàn)了超越。

那家曾以嚴苛著稱的德國頭部車企，如今已是“西朗”的全球客戶，這本身就是最無可辯駁的勝利。

楊元嘉用十四年的時間，實現(xiàn)了真正的“超車”。而驅(qū)動這一切的，無非是最初那個樸素的念頭——“有一天，我是不是也能擁有自己的品牌？