極致零售研究院（SRI）分享：
奧樂齊的成功并非源于低價的奇跡，而是一場以商品為本、以供應(yīng)鏈為刃，將“效率”刻入每一寸商業(yè)肌理的系統(tǒng)性革命。

作者 |極致零售研究院（SRI）零售與消費品組

在上海的街頭巷尾，一種名為“奧樂齊（ALDI）”的紅色標志正在以一種極具壓迫感的節(jié)奏擴張。

如果你走進一家典型的奧樂齊門店，會發(fā)現(xiàn)它與傳統(tǒng)大賣場截然不同：沒有震耳欲聾的促銷廣播，沒有層疊如山的堆頭，甚至沒有滿臉堆笑的導(dǎo)購員。這里只有極簡的陳列、明亮的燈光，以及那些價格低得讓同行發(fā)指、卻極具質(zhì)感的自有品牌商品。

在零售業(yè)集體陷入“轉(zhuǎn)型焦慮”、紛紛倒向折扣化的今天，奧樂齊被視為這一浪潮的鼻祖。但正如近期《奧樂齊破局：中國零售效率革命與硬折扣實踐報告》所揭示的：低價只是表象，極致的系統(tǒng)性效率才是其難以逾越的壁壘。

節(jié)選部分內(nèi)容

這不僅是一場價格戰(zhàn)，更是一場關(guān)于零售本質(zhì)的“效率革命”。

01/價格屠夫的內(nèi)核

低價是“系統(tǒng)壓榨”后的自然結(jié)果

很多人誤以為低價意味著犧牲品質(zhì)，或者像互聯(lián)網(wǎng)大廠那樣單純依靠資本補貼。但奧樂齊證明了：低價可以是一種系統(tǒng)性剔除冗余后的必然產(chǎn)物。它的低價不是“求”來的，而是“算”出來的。

1. SKU的“斷舍離”：以少勝多的數(shù)學(xué)藝術(shù)

這背后是一道極其冷酷的數(shù)學(xué)題：當(dāng)一家超市有2萬個SKU時，其單品采購量是極其分散的；而奧樂齊將全店流量集中在1500個核心單品上，意味著其單品采購規(guī)模是傳統(tǒng)超市的10倍以上。

這種“以少勝多”的邏輯，賦予了奧樂齊在面對供應(yīng)商時絕對的談判議價權(quán)。對于供應(yīng)商而言，給奧樂齊供貨意味著極高的生產(chǎn)穩(wěn)定性——你不需要應(yīng)付20種規(guī)格的包裝，只需要開足馬力生產(chǎn)那一種。

2. 自有品牌（Private Label）的霸權(quán)：制造型零售商的覺醒

在奧樂齊，自有品牌占比超過90%。這意味著它不僅是一個渠道商，更是一個強大的產(chǎn)品經(jīng)理。

• 消滅品牌溢價：砍掉品牌方的廣告費、渠道費和多級分銷利潤。你買到的不僅僅是便宜的牛奶，而是剔除了“營銷水分”的純凈商品。
• 反向定義供應(yīng)鏈：奧樂齊深入供應(yīng)鏈最前端，從原材料選擇、包裝材質(zhì)、到物流路徑全程介入。通過去掉一切不必要的裝飾和功能，將每一分錢的冗余都擠干。
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3. 精益運營的“手術(shù)刀”

奧樂齊將門店運營成本壓縮到了行業(yè)難以想象的極致：

原包裝陳列：很多商品直接連著紙箱放在貨架上，店員只需割開紙箱上蓋，這一個動作每年能節(jié)省海量的人工整理時間。

• 極簡用工：500-1000平米的門店僅配置3-4名員工。人力成本占比僅約4%，而中國本土超市的平均水平往往在10%-16%之間。
• 數(shù)字化管控：利用Celonis等過程挖掘工具，奧樂齊能精確捕捉到每一個訂單流轉(zhuǎn)的時間損耗。這種數(shù)字化不是為了炫技，而是為了讓機器精準地找到哪里還能再省下一分錢。

02/本土化整形

德國戰(zhàn)車如何學(xué)會“說上海話”？

跨國零售巨頭入華，最怕的是“生搬硬套”。家樂福的離場、麥德龍的轉(zhuǎn)身，都映射出洋品牌的傲慢與偏離。奧樂齊最聰明的地方在于，它在堅持硬折扣內(nèi)核的同時，完成了一次教科書級的“本土化整形”。

1. 品牌定位：從“窮人超市”到“中產(chǎn)精致食堂”

在歐洲，奧樂齊起家于戰(zhàn)后物資匱乏時期，是低收入群體的首選。但在中國，奧樂齊精準切中了上海及新一線城市的中產(chǎn)階級。它不再死磕“便宜”，而是強調(diào)“質(zhì)價比”。

• 選址策略：密集滲透中高端社區(qū)，定位于“家門口的菜籃子”。
• 品類優(yōu)化：針對中國家庭，奧樂齊將德國習(xí)慣的1.5L大桶牛奶改為950ml，更符合中國家庭冰箱的存儲習(xí)慣和單次飲用量。同時開發(fā)了大量中式熱餐預(yù)制菜，甚至根據(jù)上海消費者的口味調(diào)整了烘焙產(chǎn)品的甜度。

2. 擁抱全渠道：比本土平臺更快的數(shù)字化響應(yīng)

奧樂齊在中國并沒有死守實體店那一畝三分地，而是迅速建立了“全渠道協(xié)同”。

其自營小程序下單平均27分鐘即可到店取貨，這一數(shù)據(jù)遠超行業(yè)45分鐘的平均水平。這種數(shù)字化不是為了流量，而是為了提高庫存周轉(zhuǎn)率。在奧樂齊的邏輯里，商品在貨架上多待一小時，都是成本。

3. 生鮮供應(yīng)鏈的“200公里半徑”

中國消費者的胃是由生鮮決定的。為了確?！爸惺叫迈r度”，奧樂齊中國80%以上的供應(yīng)商為本地伙伴。通過華東區(qū)域配送中心，生鮮產(chǎn)品從產(chǎn)地到門店縮短至24小時內(nèi)，物流損耗比行業(yè)平均降低了30%以上。

03/深度拆解

奧樂齊、盒馬與胖東來的供應(yīng)鏈之差

當(dāng)我們把奧樂齊放在中國零售的坐標系中，會發(fā)現(xiàn)它與盒馬、胖東來共同構(gòu)成了中國零售進化的三種終極形態(tài)。

1. 供應(yīng)鏈模式本質(zhì)差異對比

2. 奧樂齊的“選妃”邏輯：只要“影子英雄”

奧樂齊對供應(yīng)商的要求近乎苛刻，但邏輯極簡。它不看供應(yīng)商名氣大不大，只看你愿不愿意做其背后的“影子”。

• “大牌同源”策略：以奧樂齊中國的乳品品牌“悠白”為例，其篩選標準有三個硬指標：規(guī)模、物理距離、工業(yè)體系。它優(yōu)先選擇如現(xiàn)代牧業(yè)等大牌同源的優(yōu)質(zhì)牧場，以確保品質(zhì)對標頭部品牌，但在包裝上抹去供應(yīng)商痕跡。
• “三不”原則：供應(yīng)商必須接受奧樂齊的駐廠審計。它不接受品牌溢價、不接受多級分銷渠道費、不接受復(fù)雜的市場推廣費。
• 確定性紅利：雖然供應(yīng)商篩選通過率不足10%，但一旦入選，奧樂齊會提供超長期的固定訂單。這種“確定性”是供應(yīng)商愿意極限降本的根本動力。
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• 03/硬折扣帶來的深層啟示
  
• 中國零售業(yè)不需要“花招”
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奧樂齊的成功像一面鏡子，照出了中國傳統(tǒng)零售業(yè)多年來的弊?。哼^分依賴進場費模型、過度追求表面繁榮、忽視商品本質(zhì)。

1. 折扣是“能力”，而非“手段”

當(dāng)前國內(nèi)許多零售商在搞“折扣化改革”，方法往往是簡單的砍價、甚至強迫供應(yīng)商降價。這只是短期營銷，不是硬折扣。

奧樂齊告訴我們：真正的折扣是系統(tǒng)效率的產(chǎn)出。 如果你沒有極致的SKU控制能力，沒有強大的自有品牌研發(fā)能力，沒有數(shù)字化的庫存管理，你的低價就是不可持續(xù)的自殘，最終會反噬品質(zhì)。

2. 回歸商品本質(zhì)的“長期主義”

零售的本質(zhì)是商品，而非流量。

奧樂齊的“笨功夫”在于，它愿意花數(shù)年時間去打磨一款自有品牌牛奶的包裝和口感。當(dāng)你的商品本身具有極強的黏性，廣告費自然就省下來了。這種“商品驅(qū)動”的邏輯，正是目前陷入流量困局的本土零售商最需要的清醒劑。

3. 效率是唯一的生命線

在毛利不斷被攤薄的今天，只有極致的效率才能換取生存空間。奧樂齊使用過程挖掘工具分析海量交易數(shù)據(jù)，實時優(yōu)化訂貨與配送，這說明：即便在最接地氣的零售業(yè)，數(shù)字化的深度也將決定競爭的終局。

結(jié)語：

中國零售業(yè)的“成人禮”

奧樂齊在中國市場的深耕，實際上是為中國零售業(yè)補上了一堂關(guān)于“效率革命”的必修課。

對于本土企業(yè)而言，盲目模仿奧樂齊的裝修和選址毫無意義。真正的學(xué)習(xí)，應(yīng)該是學(xué)習(xí)它對效率近乎偏執(zhí)的追求，以及對供應(yīng)鏈深度的挖掘。我們需要思考的是：如何在不犧牲員工福利、不壓榨供應(yīng)商生存空間的前提下，通過流程再造，把那寶貴的10%成本省下來回饋給消費者？

當(dāng)中國零售商能夠從賺取“通道費”轉(zhuǎn)向賺取“供應(yīng)鏈優(yōu)化費”時，這場真正的革命才算真正開始。奧樂齊不是一個不可逾越的神話，它更像是一個孤獨的先行者，用冷酷的數(shù)字告訴我們：零售業(yè)沒有捷徑，唯有極致效率。

深度思考：

奧樂齊的擴張是否會倒逼中國本土供應(yīng)商進行一輪大洗牌？

當(dāng)“大牌”不再是溢價的護城河，工廠品牌是否會迎來真正的黃金時代？

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