為公司文化注入好奇心是一種有效做法。研究表明，當管理者認識到自己的想法可能出錯時，他們會被視為更可以共事、更友好。好奇心還能減少員工的職業(yè)倦怠和壓力，并與更高水平的創(chuàng)造力和創(chuàng)新力相關。一旦建立起好奇心文化，人們會感到自己被看見、被傾聽——實質(zhì)上，他們會覺得自己真的很重要。這種積極的組織文化對員工的幸福感、頂尖人才的聘用、員工留存以及工作效率和成就感提升都大有裨益。

然而管理者經(jīng)常會在好奇心方面犯一個重大錯誤。他們傾向于將好奇心定義為獲取信息的能力，比如推動我們探索或?qū)W習的力量。我們需要將好奇心視為一種更廣泛的實踐。它不僅是一種智力追求，更是一種聯(lián)系的力量。

我們要遠離“膚淺的好奇心”，擁抱“深刻的好奇心”。這種好奇心不僅能為我們提供數(shù)據(jù)點或事實。它是一種以挖掘故事、價值觀、經(jīng)驗和感受為中心的實踐。當對話以這種方式穿過表面時，它可以加強職場關系，促進對自己作為領導者的更好理解，并幫助你應對辦公室的沖突或焦慮。

在技術快速迭代、文化脈搏瞬息萬變的復雜時代，要領導多樣化的團隊，好奇心是一個異常有效的工具。

在寫一本相關主題的書、在加利福尼亞大學伯克利分校至善科學中心（Greater Good Science Center）研究好奇心，以及在德克薩斯大學奧斯汀分校教授開創(chuàng)性課程的工作中，我發(fā)現(xiàn)四個關鍵陳述可以有意識地在工作場所建立好奇心文化：

“我不知道?！?/p>

研究人員將明智的謙遜這一概念定義為“人們認識到自己相信的東西可能錯誤的程度”。了解自身思維局限性并對他人的智慧持開放態(tài)度，是好奇心的重要原則。許多領導者害怕說“我不知道”，擔心這會讓自己看起來沒有能力勝任手頭工作。但有關明智謙遜的研究表明，踐行明智謙遜的人很少會被認為能力不足。事實上，情況恰恰相反——他們會被認為更有能力，也會被認為更積極、更可合作、更友好。這些都是團隊成員喜歡與領導者共事的特質(zhì)，因為它們是建立信任的核心要素。發(fā)表這樣的言論還表明，你沒有自負地認為自己掌握了所有答案，你對他人的想法持開放態(tài)度。

重要的是在“我不知道”等陳述后采取行動，因為領導者仍然需要灌輸學習和成長文化，以及對未來的信心。向團隊提出類似“我們?nèi)绾尾拍軐W習更多？”的問題，會產(chǎn)生鼓勵參與、協(xié)作和解決問題的好奇心。

踐行明智謙遜也可以減少工作場所的焦慮?！斗e極心理學期刊》（Positive Psychology）的一項研究發(fā)現(xiàn)，明智謙遜與焦慮呈負相關，與幸福和整體生活滿意度呈正相關。

“告訴我更多?！?/p>

幾十年來，心理學家約翰·戈特曼（John Gottman）和朱莉·施瓦茨·戈特曼（Julie Schwartz Gottman）一直在探索如何加強我們與浪漫伴侶的關系。他們發(fā)現(xiàn)，長久、健康的幸?；橐龅囊粋€基本要素是回應對方對你注意力的“追求”——這點也適用于工作。

換句話說，當伴侶說：“我真的很喜歡這本書”，“我在散步時看到了很酷的東西”，或者“今天的工作太難了”，不要只回應說“太好了”或“好遺憾啊”。帶著好奇心問問他們：“再講講這本書，你喜歡哪部分”，“說說你在散步時看到了什么”，或者“講講今天發(fā)生的事吧”。未在這些時刻給予對方有意義的回應時，就會錯過一個聯(lián)系機會。

你的團隊會在工作中向你發(fā)出許多請求。他們可能會說：“我正在學習很多關于生成式AI的知識，真的很令人興奮?！被蛘摺斑@個項目的時間表有點超出我的能力了”。錯過這些對話，你就錯過了與同事保持或加強聯(lián)系的機會。與其轉到下一個議程項目，不如用“告訴我更多”來給出回應。

加強我們與他人的聯(lián)系，不僅讓人感覺良好，對企業(yè)也有好處。營造一個支持性環(huán)境可以減少員工的倦怠和壓力，積極的職場關系也與提高創(chuàng)造力和創(chuàng)新有關。

“我明白工作不是你的全部?！?/p>

員工的生活中發(fā)生了太多事情，可能是家人生病、有新生兒、婚姻危機、搬家、為志愿籌款做準備，或是孩子在學校遇到一系列挑戰(zhàn)。員工也會受到世界上正在發(fā)生的事情的影響，例如針對社區(qū)中某人的仇恨犯罪，或?qū)е陆箲]或恐懼的自然災害威脅。

忽略員工個人生活中正在發(fā)生的事情時，你就錯過了識別可能的“工作與生活沖突”的機會。研究人員將這種現(xiàn)象描述為某人的工作要求（如出差、工作時間不規(guī)律或加班、職業(yè)壓力）與家庭要求（如帶孩子去游泳課、參加伴侶的重要活動或照顧年邁的父母）有沖突。研究發(fā)現(xiàn)，沒有得到解決的工作與生活沖突，會對員工的生產(chǎn)力和工作表現(xiàn)產(chǎn)生影響，導致更高的人員流動率，并對心理安全產(chǎn)生負面影響。

緩解工作與生活的沖突，始于承認我們都會受到個人生活和人際關系以及全球事件的影響。工作以外的事情無疑會波及一個人的職業(yè)生涯。

制定育兒假和病假等組織政策，提供心理健康支持或全面醫(yī)療保健，可以減輕工作與生活沖突相關的一些痛苦，但承認作為領導者的工作與生活沖突，也會打開“深刻好奇心”的大門。承認員工有工作之外的生活，可以讓你的團隊成員分享更多關于他們家庭問題的細節(jié)（如果他們愿意的話），這會讓你更好地了解如何支持他們。成功做到這一點不僅會加強你們的關系，改善員工個人生活，還會促進組織成功。

“還可以問誰？”

現(xiàn)在的工作文化中，不僅是答案優(yōu)先于問題，而且還偏向于擁有答案的人。在假設的驅(qū)使下，我們常會剝奪某些人提出見解或解決方案的權利，因為我們認為只有開發(fā)人員、領導團隊或工程師等才會貢獻價值。

優(yōu)秀的領導者知道，洞察和解決方案可能來自很少被拉到頭腦風暴或決策桌前的不尋常人選。我在皮克斯動畫工作室向員工介紹好奇心實踐時，一位動畫師分享了一個時刻，這個時刻影響了他對電影開發(fā)的看法。導演把他和一群皮克斯團隊成員拉到一個房間，審查即將上映的一部電影中的一個場景。導演征求反饋意見時，一個人舉手說：“但我只是個會計。”導演回答說：“皮克斯請你來工作是因為你的聲音、想法和創(chuàng)意很重要……你可以讓這部電影變得更好。”

經(jīng)過多年的創(chuàng)作，皮克斯的導演們意識到從一個真正多元的群體中獲取反饋，將為他們提供更多更好的視角。通過對沒有“作家”或“動畫師”頭銜的人的視角感到好奇，他們從一個真正廣泛有趣的群體中汲取智慧，避免了同質(zhì)化的群體思維。

無論公司規(guī)?；蛐袠I(yè)如何，你都可以通過問“還有誰能為我們提供獨特的見解或解決方案？我們還能問問誰？”為組織帶來好奇心。對于非營利組織來說，可能是一個從你的工作中受益的多元化群體，比如你一起工作的社區(qū)。對于小企業(yè)來說，可能是你的供應商或客戶。也許你只需要走進組織的不同部門，找到一個能帶來新視角的人，比如皮克斯的會計師。精彩的見解和解決方案可能來自最不可能的人——只要你繼續(xù)“還能問問誰？”

將這四個短語融入日常工作，將會使你和組織快速進入深度好奇心，但它們的影響并不止于此。研究表明，當我們中的更多人通過使用這些短語來塑造和看待好奇心的價值時，其他人也更有可能這樣做。好奇心是會傳染的。你在團隊中以可見方式實踐的次數(shù)越多，大家就越有可能跟隨你的領導——這就是文化的建立方式。

斯科特·重岡（Scott Shigeoka）| 文

斯科特·重岡是國際公認的好奇心專家、演講者，也是《尋求：好奇心如何改變你的生活和改變世界》（Seek: How Curiosity Can Transform Your Life and Change the World）一書的作者。他以將研究轉化為促進全球積極福祉和關系的策略聞名，包括在加利福尼亞大學伯克利分校的至善科學中心和德克薩斯大學奧斯汀分校的熱門課程。斯科特在與體制內(nèi)的領導人、《財富》500強公司、好萊塢、媒體組織、教育機構和小微企業(yè)踐行好奇心實踐。

孫燕 | 編輯

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