作為從電商風口起飛的“國民零食第一股”，三只松鼠曾憑借極致的線上運營能力，創(chuàng)下年銷百億的神話。然而，當流量紅利消退、零食賽道競爭白熱化，這家安徽本土企業(yè)陷入了“增收不增利”的困境——2025年前三季度歸母凈利驟降52.9%，經(jīng)營現(xiàn)金流凈額暴跌1690.52%至-5.06億元。在創(chuàng)始人章燎原的帶領下，三只松鼠開啟了一系列激進試錯：兩度逆勢提價、十年線下渠道探索未果后，又押注硬折扣社區(qū)超市，喊出“賣堅果的盡頭是賣菜”的口號。這場從零食品牌商向全品類零售商的跨越，究竟是破解增長困局的良方，還是一場風險難料的豪賭？

業(yè)績承壓：增收不增利的增長迷局

2025年三季報揭開了三只松鼠的經(jīng)營窘境。報告期內(nèi)，公司實現(xiàn)營業(yè)收入77.59億元，同比增長8.22%，但歸母凈利潤僅1.61億元，同比大幅下滑52.9%，扣非歸母凈利潤更是銳減78.57%至5713.71萬元。利潤滑坡的背后，是成本與費用的雙重擠壓。一方面，原材料價格波動推高生產(chǎn)成本，公司兩度逆勢提價試圖轉嫁壓力，卻面臨零食量販渠道低價競爭的沖擊，部分消費者轉向性價比更高的替代品牌；另一方面，銷售費用激增24%至16.05億元，平臺推廣費與渠道建設成本持續(xù)“啃食”利潤，而曾經(jīng)作為利潤補充的理財收益同比減少約30%，進一步加劇了盈利壓力。

現(xiàn)金流狀況更顯嚴峻。截至2025年三季度末，三只松鼠貨幣資金從年初的8.66億元銳減至2.42億元，降幅達72.06%，而短期借款同比激增59.87%。經(jīng)營現(xiàn)金流凈額由正轉負，主要受經(jīng)營性采購支出增加影響，資金鏈承壓成為制約公司發(fā)展的關鍵瓶頸。值得注意的是，公司凈利潤對非經(jīng)常性損益依賴度已超六成，前三季度政府補助達9881.8萬元，若扣除該部分收益，核心業(yè)務盈利能力堪憂。曾經(jīng)的“零食一哥”，正面臨增長失速與盈利造血能力弱化的雙重挑戰(zhàn)。

戰(zhàn)略搖擺：從提價到賣菜的轉型狂奔

面對業(yè)績困局，三只松鼠的戰(zhàn)略調(diào)整顯得急促而激進。在線上流量成本高企、線下渠道布局滯后的背景下，公司選擇兩度逆勢提價，試圖通過品牌溢價維持利潤，但這一策略未能達到預期效果。零食行業(yè)同質(zhì)化競爭激烈，量販零食店憑借“極致性價比”快速擴張，形成萬余家門店規(guī)模，三只松鼠的提價行為使其在價格敏感型市場中競爭力下降，線上渠道增長持續(xù)放緩。

提價受阻后，章燎原將目光投向了線下硬折扣賽道。2025年6月，三只松鼠在蕪湖開出首家生活館，正式切入社區(qū)硬折扣超市領域。與傳統(tǒng)零食店不同，這些門店以“鮮”為核心，涵蓋生鮮、熟食、糧油米面等全品類商品，90%以上為自有品牌，SKU控制在1000-1500支，采用“寬類窄品”的精選模式。0.99元/500g的和縣霜打菜、19.9元/5kg的原香大米等爆品，試圖以極致性價比吸引社區(qū)居民，實現(xiàn)“用剛需品類帶非剛需零食消費”的交叉營銷效果。

這一轉型被章燎原視為“一把手工程”，擴張速度堪稱迅猛。從2025年6月首店開業(yè)，到12月皖南5城7店同開，再到2026年春節(jié)前規(guī)劃開出近30家門店，三只松鼠生活館已覆蓋皖蘇兩省15地，形成“蕪湖-淮北-南京”的弓形三角布局。公司構建“全國化集約基地+中央廚房+到店配送”三級供應鏈體系，首個4000㎡中央廚房已投入使用，輻射100公里內(nèi)30余家門店，淮北中央廚房也在規(guī)劃建設中。在下沉市場硬折扣業(yè)態(tài)尚處空白的窗口期，三只松鼠試圖以“農(nóng)村包圍城市”的策略，搶占社區(qū)零售賽道先機。

渠道頑疾：十年線下探索的屢戰(zhàn)屢敗

事實上，押注硬折扣超市并非三只松鼠首次發(fā)力線下。過去十年間，公司曾嘗試“投食店”“聯(lián)盟店”等多種線下模式，但均未形成規(guī)模效應，線下渠道始終未能成為支撐增長的第二曲線。早期的投食店以品牌體驗為核心，選址集中在核心商圈，單店成本高、坪效有限；聯(lián)盟店模式則因管控松散，產(chǎn)品品質(zhì)與品牌形象難以保障，最終草草收場。多次試錯后，線下渠道占比仍遠低于線上，成為公司發(fā)展的明顯短板。

此次轉型硬折扣社區(qū)超市，三只松鼠試圖規(guī)避過往弊端，卻面臨新的挑戰(zhàn)。首先是賽道競爭日趨激烈，盒馬NB、奧樂齊等玩家已在高線城市布局，三只松鼠雖以mini店差異化切入，但在供應鏈效率、運營經(jīng)驗上仍有差距；其次是線下運營能力的考驗，從零食單品運營到全品類零售，涉及生鮮保鮮、門店管理、社區(qū)服務等多個領域，與公司過往基因存在顯著差異；再者，門店快速擴張需要大量資金投入，而當前公司現(xiàn)金流緊張，短期借款增加可能進一步推高財務風險。截至2026年1月，生活館累計布局16家門店，包括1家旗艦店、10家標準店及5家mini店，距離形成規(guī)模效應仍有較長距離。

更為棘手的是品牌認知的轉型難題。在消費者心智中，三只松鼠仍是“堅果零食”的代名詞，突然跨界“賣菜”可能引發(fā)認知混亂。此外，此前“矮化員工”的爭議事件，與創(chuàng)始人章燎原“我的信仰就是員工的信仰”的表述形成反差，不僅損害品牌形象，也可能影響內(nèi)部凝聚力，給渠道擴張與團隊管理帶來隱性阻礙。

破局關鍵：供應鏈與效率的雙重考驗

三只松鼠此次轉型的核心邏輯，是通過“硬折扣+自有品牌”模式提升供應鏈效率，降低流量成本。社區(qū)超市的生鮮、糧油等剛需品類能帶來穩(wěn)定客流，帶動零食等非剛需產(chǎn)品銷售，理論上比零食量販店更具流量優(yōu)勢；而90%以上的自有品牌占比，可減少中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)“去品牌化、去中間化”的效率提升，這與奧樂齊等行業(yè)領先者的模式不謀而合。公司依托安徽大本營的供應鏈基礎，在下沉市場快速擴張，試圖搶占空白市場先機，這一戰(zhàn)略思路具備一定合理性。

但理想與現(xiàn)實之間存在差距。硬折扣模式的核心是供應鏈效率，需要通過大規(guī)模采購、精簡SKU實現(xiàn)單品高周轉，從而降低成本。三只松鼠雖已搭建三級供應鏈體系，但生鮮品類的供應鏈管理難度遠超零食，對冷鏈物流、倉儲保鮮、損耗控制等要求極高，而公司在這些領域缺乏成熟經(jīng)驗。從已開門店表現(xiàn)來看，蕪湖金鷹生活館300平米門店開業(yè)3天銷售額突破126萬元，首店效應顯著，但長期能否維持高坪效、控制損耗率，仍需時間檢驗。

此外，渠道擴張與現(xiàn)金流緊張的矛盾亟待解決。門店租金、裝修、人員、供應鏈建設等均需大量資金投入，而公司當前貨幣資金匱乏、經(jīng)營現(xiàn)金流為負，過度依賴借款可能加劇財務風險。如何在保障擴張速度的同時平衡資金壓力，是三只松鼠必須破解的難題。若不能快速實現(xiàn)門店盈利閉環(huán)，大規(guī)模擴張可能成為壓垮現(xiàn)金流的“最后一根稻草”。

行業(yè)啟示：零食巨頭轉型的生存之道

三只松鼠的轉型困境，折射出中國零食行業(yè)的發(fā)展變局。隨著電商流量紅利消退、消費分級加劇，曾經(jīng)依賴線上渠道的“淘品牌”普遍面臨增長瓶頸，而零食量販、社區(qū)硬折扣等新渠道崛起，重塑了行業(yè)競爭格局。對于三只松鼠而言，此次轉型硬折扣社區(qū)超市，是擺脫渠道依賴、尋求第二增長曲線的必然選擇，但也暴露了品牌商跨界零售的普遍短板：缺乏線下運營經(jīng)驗、供應鏈能力難以匹配全品類需求、資金壓力與擴張節(jié)奏的平衡難題。

未來破局，三只松鼠需要在三個方面持續(xù)發(fā)力：一是聚焦供應鏈深耕，利用自有品牌優(yōu)勢優(yōu)化采購成本，強化生鮮品類的品控與損耗管理，通過規(guī)模效應提升周轉效率；二是放緩擴張節(jié)奏，優(yōu)先打磨單店盈利模型，在安徽大本營形成密度優(yōu)勢后再逐步向外拓展，避免盲目擴張導致資金鏈斷裂；三是鞏固品牌認知，在“賣菜”的同時強化零食核心品類的競爭力，實現(xiàn)“剛需引流+優(yōu)勢品類盈利”的良性循環(huán)。

從線上零食巨頭到線下零售新兵，三只松鼠的轉型之路布滿荊棘。200億營收目標尚遙不可及，歸母凈利腰斬、現(xiàn)金流承壓的現(xiàn)實考驗仍在眼前。“賣堅果的盡頭是賣菜”的口號背后，是章燎原破釜沉舟的轉型決心，但硬折扣賽道的競爭早已硝煙四起，供應鏈、運營能力、資金實力的多重考驗接踵而至。這場轉型之戰(zhàn)，不僅關乎三只松鼠的未來，也為零食行業(yè)品牌商的跨界探索提供了寶貴樣本。若能成功打通全品類零售的任督二脈，三只松鼠或?qū)㈤_啟新的增長周期；若未能掌控擴張節(jié)奏與運營效率，可能陷入“轉型不成反遭反噬”的困境。對于這家“國民零食第一股”而言，激進轉型的背后，是一場沒有退路的生存之戰(zhàn)。