我是藍(lán)華峰，這是我的【職場(chǎng)教練手記】。

在這里，我與你分享那些脫敏后、并得到分享許可的教練對(duì)話，陪伴一個(gè)個(gè)管理者穿越內(nèi)心的迷霧，看見(jiàn)困境背后的心智模式，找到不止于術(shù)的成長(zhǎng)路徑。

01

前幾天，在給一位企業(yè)高管做一對(duì)一教練時(shí)，他重重地嘆了一口氣。

他說(shuō)：“Frank，我真的搞不懂。上周復(fù)盤(pán)會(huì)，我明明是一片好心，幫下屬指出了幾個(gè)關(guān)鍵的數(shù)據(jù)漏洞，還給了很具體的改進(jìn)建議。結(jié)果你猜怎么著？他全程黑著臉，也不說(shuō)話，散會(huì)后還和別人吐槽說(shuō)團(tuán)隊(duì)太壓抑，不僅不被信任，還被當(dāng)眾處刑，后來(lái)輾轉(zhuǎn)被我知道了?！?/p>

這位高管非常委屈：我明明是對(duì)事不對(duì)人，講的也全是道理，他為什么還要鬧情緒？現(xiàn)在的年輕人心理都這么脆弱嗎？

看著他困惑的眼神，我想起了多年前的自己。那時(shí)候我也信奉邏輯至上，覺(jué)得只要我是對(duì)的，你就應(yīng)該接受。

但后來(lái)我才明白，職場(chǎng)溝通最大的漏斗，往往就發(fā)生在這里。

我們以為溝通是數(shù)據(jù)傳輸，只要信號(hào)準(zhǔn)確就行；其實(shí)溝通是情緒交換，如果頻道不對(duì)，再好的信號(hào)也是噪音。

02

有一個(gè)經(jīng)典的工具，叫意圖與影響模型。

溝通包含兩個(gè)端點(diǎn)：發(fā)射端是我，接收端是他。

發(fā)射端只有我自己知道，那是我的意圖。比如這位高管的意圖是善意的：我想幫你完善方案，我想讓你成長(zhǎng)，我想避免項(xiàng)目出錯(cuò)。

但這個(gè)信號(hào)在傳輸過(guò)程中，經(jīng)過(guò)了空氣、我的表情、語(yǔ)調(diào)、我們的歷史關(guān)系，甚至對(duì)方當(dāng)天的身體狀態(tài)，到達(dá)接收端時(shí)，往往已經(jīng)面目全非。

這就是影響。

下屬接收到的信號(hào)可能是：老板在找茬，老板覺(jué)得我不行，老板想把鍋甩給我。

在發(fā)射端，我們又總是傾向于用自己的意圖來(lái)詮釋事件：我是為你好，你怎么不識(shí)好歹？

而對(duì)方總是用他感受到的影響來(lái)評(píng)價(jià)我們：你在攻擊我，所以我必須防御。

這就是溝通的死結(jié)。職位越高，對(duì)應(yīng)的話語(yǔ)權(quán)越重，這個(gè)斷裂就越深。

在高壓環(huán)境下，下屬很容易把老板的一句客觀建議，解讀為對(duì)他職業(yè)生涯的審判。

03

除了認(rèn)知錯(cuò)位，還有一個(gè)更底層的生理機(jī)制在起作用。

當(dāng)我們指出別人的錯(cuò)誤，或者提出改進(jìn)意見(jiàn)時(shí)，對(duì)方的大腦（特別是杏仁核）接收到的第一信號(hào)往往是攻擊。

這是人類進(jìn)化的本能。一旦感受到攻擊，大腦會(huì)瞬間啟動(dòng)戰(zhàn)斗或逃跑模式。

這時(shí)候，負(fù)責(zé)情緒的杏仁核接管了大腦，而負(fù)責(zé)邏輯思考的前額葉直接斷電了。

這就像你想往一臺(tái)已經(jīng)死機(jī)的電腦里輸入代碼。

無(wú)論你的道理講得多么無(wú)懈可擊，邏輯多么嚴(yán)密，只要對(duì)方處于防御狀態(tài)，輸入就是無(wú)效的。他聽(tīng)不進(jìn)道理，他只聽(tīng)得見(jiàn)危險(xiǎn)的警報(bào)聲。

所以，溝通的第一原則不是講清楚，而是建立安全感。

安全感就像是醫(yī)生做手術(shù)前打的麻藥。如果不打麻藥直接動(dòng)刀子，哪怕你的醫(yī)術(shù)再高明，對(duì)病人來(lái)說(shuō)，那也是一場(chǎng)酷刑。

沒(méi)有安全感做地基，所有的道理，本質(zhì)上都是一種暴力。

04

那么，如何把指責(zé)變回道理？

我們需要做的，是修復(fù)那個(gè)從意圖到影響的傳輸鏈條。

這里有三個(gè)步驟，如果你也有那個(gè)高管同樣的困境，建議你在下次談話前試一試。

第一步：聲明意圖

不要上來(lái)就說(shuō)問(wèn)題。先給對(duì)方打麻藥，把你的善意顯性化。

你可以說(shuō)：接下來(lái)我要給你的反饋，可能會(huì)讓你有點(diǎn)不舒服。但請(qǐng)相信，我的目的不是為了挑刺，而是想幫你拿下這個(gè)項(xiàng)目，讓你的方案在匯報(bào)時(shí)無(wú)懈可擊。

這句話能讓對(duì)方的杏仁核安靜下來(lái)，讓他的前額葉重新上線。

第二步：陳述事實(shí)，而非觀點(diǎn)

這是最容易踩坑的地方。

“你的報(bào)告寫(xiě)得很爛”，這是觀點(diǎn)。

“這一頁(yè)的數(shù)據(jù)和上一頁(yè)對(duì)不上”，這是事實(shí)。

我們?cè)跍贤ㄖ?，要盡量避免使用強(qiáng)烈的主觀評(píng)價(jià)色彩的觀點(diǎn)。去陳述看到的數(shù)據(jù)、行為和現(xiàn)象等事實(shí)。

事實(shí)是冷的，但它是安全的；觀點(diǎn)是熱的，容易灼傷人。

第三步：邀請(qǐng)反饋

講完后，不要以“你聽(tīng)懂了嗎”作為結(jié)尾，那是居高臨下的確認(rèn)。

試著問(wèn)一句：對(duì)于我剛才說(shuō)的這點(diǎn)，你怎么看？或者，你覺(jué)得我的觀察準(zhǔn)確嗎？

這不僅僅是一個(gè)禮貌的收尾，這是在把對(duì)方拉回到對(duì)話的平視位置。當(dāng)一個(gè)人擁有了表達(dá)權(quán)，他的防御心理就會(huì)大大降低。

05

高質(zhì)量的溝通，首先需要的不是口才好，也不是邏輯強(qiáng)，而是同理心。

如果能聽(tīng)到對(duì)方情緒背后的需求，就能看到對(duì)方防御背后的恐懼。

當(dāng)我們?cè)敢庀确畔隆拔沂菍?duì)的”執(zhí)念，去接住對(duì)方的情緒時(shí)，道理自然就會(huì)流淌過(guò)去。

藍(lán)華峰Frank

ICF認(rèn)證PCC教練

職場(chǎng)教練、高管教練、創(chuàng)始人教練

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